如何了解一个行业-一周了解一个行业!管理咨询是如何做到的?

一 : 一周了解一个行业!管理咨询是如何做到的?

有一个咨询公司的创始人招聘员工时,布置了这样一份任务——一周之内给我一份某一个行业的报告。

来投简历并写报告书的不乏国内外名校的学生,可是他失望的发现没有一个应聘者达标了,他收到的那些报告书都没有一个亮点。

一默是恒嘉智略咨询有限公司的创始人,《销售无处不在》的作者。

他说:“了解一个行业”这件事本身不太可能快速完成。不过,如果我们只是想摸清楚最基本的情况,我们可以通过问对几个关键问题着手。这些关键问题围绕着一个根本问题:这个行业的链条是如何运转起来的?

1 这个行业的存在是因为它提供了什么价值?

2 这个行业从源头到终点都有哪些环节?

3 这个行业的终端产品售价都由谁分享?

4 每个环节凭借什么关键因素,创造了什么价值获得他所应得的利益?

5 谁掌握产业链的定价权?

6 这个行业的市场集中度如何?

而信息获取的渠道,则包括:

1 金融投资机构的行业报告;

2 咨询公司的分析报告;

3 行业交流网站或论坛的热门帖子;

4 业内企业的培训课件;

5 参加行业展会或者论坛;

6 从业者的私下交流。

其中1-4,都可以通过网络搜索获得。

有一个IT界的小牛,在IT咨询公司工作。

我问他:“做咨询是不是经常要在短时间内摸清一个行业啊?”

他说:“是啊。”

“要多久?”

“一个星期吧。”

“哈哈,一个星期就可以?能打败那个行业的多少人? ”

"90%吧。"

熊节。他在IT咨询公司ThoughtWorks已经工作8年了,也是《重构》的译者,看看他的经验之谈:

五天之内,三步读懂一个行业

作为职业咨询师,在很短时间内熟悉一个行业,是我经常要面对的工作内容,我也很愿意分享自己的心得。根据我的经验,对于掌握了基本商业知识的咨询师而言,一个星期之内熟悉一个之前陌生的行业并非难事。当然一个星期不会让一个新鲜人成为行业专家,但是足以让一名咨询师在这个行业里顺利开展工作。

这有限的五个工作日,必须高效地利用。我的建议是分三步走:首先,确保自己不会乱开黄腔;其次,让自己进入这个行业的对话;第三,争取提出令人眼前一亮的观点。

* 第一步:首先不要开黄腔

进入一个新的行业,首先应该了解这个行业里的领导企业——很可能正是你马上需要去服务的企业。了解一个领导企业最直接的方式,就是读它的财务报表。上市企业的财务报表都是公开的,并且通常会附上很有用的董事长致投资者函。阅读一份财报,就可以了解很多基本的信息:这家企业的所有权性质、主要业务、主要客户、收入结构、成本结构、员工规模、人才结构、战略方向、主要风险……即便你真正想了解的企业是非上市企业(比如华为),它也必定与其最主要的竞争对手(比如中兴)有很多相似之处。所以阅读财报可以让你对这个行业里的主要玩家有一个基本的了解,不至于提一些太离谱的问题或者建议。

如何阅读财务报表,一个比较常用的分析方法是杜邦分析法。我有一篇文章介绍过如何用杜邦分析法来解读一家知名上市企业(中兴通讯)的财务报表和企业经营状况,在我做了这个练习一年后,中兴通讯2012年中期财报报出巨亏,利润率持续走低正是导致该企业及其几家主要竞争对手从2012年起开始大幅裁员的直接原因之一。

花一天时间读完一两家企业的财报之后,接着就得下点死工夫,读一本这个行业的综述性书籍,例如对于保险行业我推荐《风险管理与保险》。读这样一本书的目的,第一是更深入地理解这个行业的商业模式和惯例,比如你得知道财产险和寿险存在一些根本性的差异所以它们的经营也会很不同;第二是掌握一些行业里的“黑话”,比如当你听到“承保”、“核保”时你得知道这都是指什么。我个人而言,读这本书是用业余时间,加起来用了8小时左右。

第二步:进入行业对话

做到了不开黄腔也还不足以跟行业里的CxO们展开对话,因为大家平时不会谈论那些最基本的东西。要进入一个行业的对话,你得了解这个行业当下的趋势。有些人会推荐跟行业里的朋友去聊天。但作为一个时间紧迫的内向型人,我个人更愿意以研究材料为主,与朋友聊天为辅。

行业趋势的最佳来源是麦肯锡之类管理咨询公司做的行业分析。我个人尤其推荐麦肯锡季刊发布的研究报告,以及经济学人的行业分析。从这两个网站搜出最近五年所有与你关注的行业相关的文章,花一到两天时间全部通读一遍,你应该就能把握住这个行业的脉搏。

在中国市场上工作,我们会担心来自麦肯锡和经济学人的分析不够“中国特色”。我的经验是,一方面可以适当补充一些本土内容;另一方面,中国各行各业的发展基本上与世界先进水平保持3~5年的差距,也就是说欧美发达国家在三五年前发生过的应该就是中国当前正在发生的,欧美发达国家一两年前发生过的应该会在一两年后在中国发生。比起“中国特色”,很多时候简单的市场规律和时间差更有效。

与此同时,在这整个一周时间里,你要让自己浸泡到这个行业的上下文中。办法很简单:订阅一堆与这个行业、与你想要针对的目标企业直接相关的新闻RSS,把其他的RSS频道都暂时屏蔽,在地铁上、咖啡馆里、床头上、马桶上……所有的空闲时间都用来看这个行业、这家企业最近发生了什么。比如我在关注澳洲保险行业的阶段,就订阅了Google News的“australia insurance”关键字和我客户公司的名字,客户公司出什么重大理赔案或是高层人事变动,我能比客户的大多数员工还先知道消息,于是就有了很多可以谈论的话题。

* 第三步:以我为主,提出观点

开始这个连载的时候彭萦讲了一个故事,说某咨询公司的创始人要应聘者一周内给出一份行业报告,但回头他发现这些名校毕业生做的报告都没有一个亮点。且不论这个故事是真是假,在我看来,“没有亮点”的症结恐怕就在于应聘者是“毕业生”:虽然是研究另一个行业,其实“亮点”的关键不在对那个行业研究得多好,而在研究者自身的专业技能。所谓“功夫在诗外”,就是这个道理。

举个例子来说。如果你看麦肯锡去年所做的中国寿险行业分析,首先你会发现它遵循了前面说的两步:数据详实,术语准确,而且把握住了行业脉搏。但它的亮点在于它指出了中国寿险行业的几大痛点,并且从战略和管理的角度提出了对应的解决方案。归根到底这才是行业里的CxO们期望你作为一个专业人士拿出来的东西,也是你之所以要去快速了解这个行业的根本目的:快速了解一个行业不是为了显示自己的学习能力,而是为了使自己的专业技能在这个行业中得到运用。

所以关键在于把你自己的专业、技能、知识、经验和这个行业的情况相结合,提出一点别人没有提过的东西。

所以,在做了前两步功课之后,你至少应该给自己留出一整天的时间来回答这样三个问题:

1. 这个行业所面临的痛点有哪些?

2. 哪些痛点对于业内人士是最紧迫的?

3. 如何把自己的专业技能与这些痛点结合起来?

其中前两个问题的答案应该是相对客观的。也就是说,你大可以把麦肯锡的寿险行业分析打印出来,扔掉最后的“解决方案”部分,然后结合自己的专业领域,来尝试给它所列举的几大痛点寻找解决方案。如何用IT手段改善寿险销售?寿险行业需要何种人力资源战略?甚至何种MBTI人格更适合从事高水平的寿险服务?凡此种种不一而足。提出观点这部分,就是专业人士站在自己专业领域的命题作文,能不能讲出亮点,第一靠快速理解目标行业的小聪明,最重要的还是看在自己专业领域里的造诣。

一个猎头来和我们说说这个话题。

Chris给自己的介绍是——混迹于职场,狩猎于城市。城市猎头人。

听听他为什么要在一个星期之内摸清一个行业:

在动手写这篇文章之前,我从未如此定量地思考过这个问题,现在回想起猎头工作中的很多Case,其实都做到了一周内摸清一个行业。

在阐述如何做到这一点之前,我先要作个说明:每个行业都包含了多个维度的内容,如行业历史、现状及未来、市场容量、消费规模、与经济、政治的相互影响方式和程度、行业内企业的生存状况、行业人才的分布及动态等等,当我们需要短期内摸清某一行业时,都是基于当前工作的实际需求来进行的。因此,下文主要是从一个猎头的角度来说明如何做到一周内摸清一个行业。

猎头的工作流程一般如下:

客户提出招聘需求——猎头进行职位分析——确定匹配人才来源(行业/企业)——设定人才搜寻计划(即如何接触到目标人选)——评估潜在人选——推荐匹配人选面试——...——合格人选入职

通常,从猎头接到一个新的职位委托到推荐第一批匹配人选给客户所需时间为7-10天,这就要求做单的猎头顾问,在一周之内摸清一个或两三个行业,挖掘客户需要的人才并对其进行综合评价。

对于今天这个话题,我们只要讨论到猎头工作的“与目标人选沟通”这一环节就可以了,其实现的整体思路和操作可简述如下:

1、圈定对应行业,或拓展至相关行业:

a. 客户提供行业基本信息,如竞争对手;

b. 咨询相关行业内朋友;

c. 通过互联网、行业杂志、产业报告等,了解行业上下游企业的产品/服务/业务模式等。

2、确定行业内TOP5或TOP10企业名单,并关注名单排序的标准,及近几年排名变化:

a. 咨询行业内朋友;

b. 参考每年的 Fortune Top 500;可适当拓展了解近3-5年排名变化情况;

c. 通过互联网、行业协会、上市公司信息披露等渠道查询企业排名(如销售额、增长率、零售终端数等),同时关注企业的战略调整、市场布局、新产品发布、收并购信息等;

d. 查阅PE/VC、证券等金融机构的行业/企业分析、案例分析、产品分析、行业预测等报告。

3、锁定所列企业组织架构中的对应岗位的目标人选,通过各种渠道接触到目标人选:

a. 联系/咨询行业/企业内的朋友,或朋友的朋友;(人脉资源)

b. 搜索猎头公司自身数据库人才资源;

c. 第三方人才库资源(如 linkedin、微博等);

d. Cold Call (陌生电话)

重点:

a. 联系到的每一个人,都详细沟通,最大限度地通过这些人挖掘其所属企业、竞争对手的具体岗位/员工/业务/产品/服务等的数据和信息;

b. 及时转化吸收所得信息,并用于此后所联系到的人,同时相互印证这些信息的准确度、可靠性。

当做到第2点(确定行业内TOP5或TOP10企业名单,并关注名单排序的标准,及近几年排名变化)的时候,其实已经可以了解到一个行业的70-80% (笔者凭经验估计)甚至更多。

而大多数人可能会觉得第3点(锁定所列企业组织架构中的对应岗位的目标人选,通过各种渠道接触到目标人选)的实现有些困难。其实情况并没有你想象得糟,因为你有很多的朋友,而[www.loach.net.cn)你的朋友又有很多朋友,更别说“六度分割理论”带给你的无限人脉资源。只要你想挖掘,你现有的人脉资源带给你的信息就能使你在已有的70-80%的基础上增加10-20%,保守地说,这个时候你已经是这个行业的半个专家了。

二 : 如何了解一个行业市场我是做外贸的,但是总是有询价没有单。朋友说我

如何了解一个行业市场

我是做的,但是总是有询价没有单。
朋友说我不了解行业市场。我想知道怎么了解,了解什么呢?希望知道的人能给点提示。主要是灌溉产品,顺便给点资料查询,谢谢。
不要复制内容,复制不给分。。。


目前国内做外贸主流方法有:

1。外贸B2B平台。

2。搜索引擎推广。

3。黄页渠道。

4。邮件营销。

5。知识营销。

6。直销。

7。整合营销。

整合营销的方法是近几年才逐渐被认知的,对外贸企业来说,效果也是非常明显的。

整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,根据环境进行即时性的动态修正,以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。 整合营销就是为了建立、维护和传播品牌,以及加强客户关系,而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体,以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。

国内信得过的整合营销公司挺多的,奥道中国信用不错。最近获得“中国电子商务百强企业”“电子商务营销服务奖十强”。

三 : 佣金奖励 如何成就了一个创业奇迹?

HubSpot创立7年,就跨越了年度营收1亿美元大关,并在60余个国家拥有了上万名客户。[www.loach.net.cn]2014年秋,公司上市,市值1.25亿美元。

我是HubSpot创业之初雇用的第四名员工,与该公司两位联合创始人结识于麻省理工学院,彼时我们同在斯隆管理学院攻读硕士学位。他们精明能干,身负伟大使命:利用网络发布的内容吸引潜在消费者浏览公司网页,以此帮助公司实现营销转型——所谓的“集客式”营销(亦译入境营销,是数字化营销的一种——编者注)。

我们的销售队伍从零开始发展至今已有数百人,回想在此过程里采用过的种种战略,我学习到的一大要点是:销售佣金机制的激励作用不止是让销售人员卖出更多产品,同时还促使他们以实际行动支持初创公司不断改进商业模式和总体战略。我将在本文中回顾HubSpot的做法,并阐述设计佣金制度时应当注意的普遍原则。

明确诉求,把握现状

“什么样的销售提成结构最适合我的公司?”,公司管理者总会被这样一个复杂的问题困扰。理想的销售佣金制度须联系实际,根据公司业务类型和所处发展阶段两方面加以调整。创业公司通常会经历三个阶段:获取客户、维持客户并达到客户预期,随后进入可持续增长阶段。HubSpot创业头7年里,我们用过三种不同的佣金制度,每一种都是根据公司当时所处的发展阶段而定。

1、获取客户阶段。HobSpot的第一套佣金制度机制以“探求新客户”为导向。实行这套机制时,我们只有100名客户,年运营收入仅30万美元。像大部分创业公司一样,我们也需要迅速获得客户,惟其如此方能看到我们提供的服务价值。我们一直十分擅长从潜在客户那里收集反馈,并据此设计产品,这对创业而言理所应当,可是真正的难题是如何让客户出钱。第一套佣金制度是为销售人员提供底薪,此外他们还可以按照自己为公司赢得的月度定期收益拿到两倍的提成。为了避免客户中途反悔给公司造成损失,我们实行为期四个月的提成追回制度:如果客户在头四个月内反悔,公司就将销售员拿到的提成自其下月薪水中相应扣除追回。客户若能停留满四个月,即使之后再反悔退出,销售员也再无扣除提成之虞。这套简洁的机制以探求客户为导向,成效颇佳,加快了我们获取客户的节奏。不到六个月,我们的客户基础就超过了1000人,利润达到300万美元。

2、达成客户预期、维持客户阶段。有了大量客户,现在我们可以着手分析公司的“产品/市场匹配度”了,也就是要让产品特色和产品价格与市场偏好相一致。匹配度不理想的最大表现就是客户维持出现问题。我们早期客户的流失率很高,无法控制在可持续增长的范围内。事实上,很少有创业公司能从一开始就匹配市场。因此,反馈周期要短,判断问题要准确,修正问题要迅速且有条不紊,这三个要点在这一阶段非常必要。对于处在这一发展阶段的创业公司来说,关键是要找出本公司的最佳客户,并设法让他们满意。为了寻求以上两个问题的答案,我们对数据进行研究。当时我们为每位新客户指派了一名售后顾问,负责部署我们提供的服务,培训客户公司的员工。我们将所有销售人员的客户流失率做比较,最低流失率仅为最高流失率的十分之一。问题不在于售后,而在销售环节:销售员选定的客户类型以及他们为新客户设置的期望值决定了我们的客户维持状况。因此,我们对销售佣金制度进行了调整,将客户维持业绩与佣金挂钩。说到做到,下一季度我就实行了调整。我将全体销售人员按照客户保有率从高到低进行排序,然后将整个销售团队分为四组。

客户维持业绩最佳的一组可得到四倍于月度经常性收入的提成。“祝贺你们,”我对这一组说,“你们拿到的佣金会翻倍,因为你们带来了最棒的客户。继续努力。”

接着我走向下一组。“干得不错,”我说,“你们现在能拿到三倍于月度经常性收入的佣金,比之前的提成比例增长了50%。”

“排名第三的小组佣金比例没有变化。你们还是能拿两倍于月度经常性收入的佣金。”

最后是最难说出口的话。“排名第四、表现最差的小组,你们的佣金降低到与自己为公司赢得的月度定期收益相等。原因?你们的客户留不长久。平均而言,这些客户无法让公司赢利。更重要的一点是,你们浪费了客户的钱。”

分层设置提成激励加上提供更好的培训,起到了良好的作用:半年内,客户流失率下降70%。销售佣金制度又一次推动了公司发展。

3、可持续增长阶段。由于上一阶段的佣金制度产生作用,HubSpot迅速完成了产品/市场匹配。客户放弃我们服务的原因中几乎没有了“销售员承诺的愿景不切实际”这一条。我们的创业公司是时候集中精力进行更快速的高获利增长了——换言之,是时候扩大规模了。为此,我们必须再度调整佣金制度,使之与当前目标相一致。为确保健康增长,我需要对一路走来的经验教训加以整合。我们早已了然于心:客户必须要全心全意地接受集客式营销,这一点十分重要。集客式营销可以改变组织向客户传达信息的方式,但实现这种转变需要相当的投入,并非一蹴而就。客户要明白这个事实方可取得成功。此前我们致力于培训销售人员,为客户设置适当的期望值,但现在我们必须设法让销售员集中发展有意愿投入时间、精力和金钱来学习使用HubSpot服务的客户。该如何以清晰明确且可评估的方式让销售团队致力于这一目标呢?答案是,让新客户预先付款。我们从数据中看出,按月付款客户接受HubSpot全套服务的比例较低,中途退出的可能性高出许多。按年度预付款客户则更热衷我们的服务,最终成功率也较高。由此我们设立了第三套佣金制度:(1)销售员按照自己为公司挣得的月度经常性收入拿到双倍佣金。(2)佣金按如下方式支付:客户第一个月付款时,向销售员支付佣金的50%,在客户第六个月、第十二个月付款时再分别向销售员支付其余的25%。

这样一来,如果客户按月支付,销售员要等一整年才能拿到服务这位客户所得的全部佣金,但如果客户预先支付全年费用(这点全凭销售员自行把握),销售员就可以立刻拿到全额佣金。我们同样观察了客户流失率,流失率不升反降。新客户不仅让HubSpot获利,还让销售人员感到对自己的待遇拥有掌控力。任务圆满完成。

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如欲改变,切请三思

HubSpot是一家年轻的创业公司,如今尚在发展成长,也许今后仍然需要重新调整销售佣金结构。结合我们运营至今八年的经验教训,我们考虑修改佣金制度时都会思考三个问题:是否简单易懂?是否与目标一致?是否快捷?

简洁性。佣金制度不应太复杂,涉及变量过多,会让销售员感到困惑,不知如何行事方可获取最高佣金。如果特别复杂,他们很可能将佣金制度弃之不顾,以自己认可的方式进行销售。借佣金机制驱动销售员采取相应行为的机会就此流失。因此,要保证佣金制度简洁易懂,使销售员一看便知自己将会获得何等回报。

一致性。展望明年,问问自己:“公司要达成的最重要目标是什么?客户数量?可盈利性?客户成功率?市场份额?新产品销量?新市场渗透率?”确定重点目标后,再问问自己:“销售佣金制度要如何匹配这一目标?”别低估了佣金制度的力量。更改佣金制度牵涉到调整销售培训、重新设计营销材料和参加客户大会等等。抛开这些方面的影响不谈,如果公司收益大部分来自销售,那么与公司目标相一致的佣金制度一定会起到无可比拟的重大作用。

迅捷性。须让销售人员在取得成功或遭受失败后立即看到自己薪水所受的影响。值得鼓励和应当避免的行为对金钱回报产生的相应影响反映得越快越好,延迟会削弱这种机制应有的效果。

每次考虑修改佣金制度,我都让销售团队参与策划。我一般会叫销售团队来开会,将目标告知他们,请销售员们提供有建设性的想法,集思广益。会议当中,我会分享一些自己在考虑的提成结构,请大家提意见。

回报机制只是我在为HubSpot组建销售力量时学习使用的工具之一。我们的销售人员招聘、培训和指导项目同样不可或缺。这些举措的共同之处在于紧密结合效用分析、紧扣数据和评估,不任意妄为,并且将产生效用的因素系统化地总结成为可复制的成功公式。我会向所有公司推荐同一套佣金制度演进方案吗?当然不会。佣金制度须与公司类型和公司所处发展阶段相呼应。HubSpot的演进机制正说明了这一点,并且为修改佣金制度对公司运营产生的重大影响提供了实例。在这个管理者能够接触到公司内一切事务相关数据的时代,销售团队的管理并非任意挥洒的艺术,而是更接近于一门严谨缜密的科学。

文/马克·罗贝热

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