互联网思维招商引资-董明珠密会黄章 投资魅族还是学习互联网思维

一 : 董明珠密会黄章 投资魅族还是学习互联网思维

  格力投资魅族的传闻再一次撩动业界的心弦。昨天(12日),一张拍有魅族公司大楼前竖起“热烈欢迎格力公司各位领导莅临参观”红色水牌的照片在坊间流传。

  魅族公司相关人士向《第一财经日报》记者确认,格力集团的高层昨天确实到了魅族公司,参观工厂、了解生产情况和办公环境,并与魅族的高层进行沟通洽谈。

  但是,格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁董明珠没有参加昨天的参观活动。不过,上述魅族公司相关人士向本报记者透露,上周日,董明珠和魅族科技董事长兼总裁黄章已经私下进行了沟通交流。

  一直坚守专业化战略的空调巨头格力,真的会投资手机公司魅族吗?格力电器副总裁兼董事会秘书望靖东在接受本报记者电话采访时说“不清楚”。他说:“如果投资,就会通过公告来披露,同时说清楚理由,但是现在没有。”

  曾与小米董事长雷军决意对赌的董明珠,是否会主动接受新的商业模式,似乎还是一个谜团。

  助力2000亿目标?

  去年年底,董明珠与雷军的“对赌”,业界仍记忆犹新。一个三年内把市值做到100亿美元的手机公司,公然向做了二十年空调、已处于龙头地位的千亿级制造巨头“下战书”,想五年内超越。虽然董明珠当时占了上风,但这位铁娘子显然也意识到互联网的重要性。

  在随后的采访中,董明珠曾向本报记者表示,“互联网对制造业非常重要”;“格力的产品会越来越丰富,我们(的专卖店)开始往家庭集中运营(解决方案)的方向发展,甚至向一个社区(解决方案)的方向发展。”

  董明珠上任后提出“五年再造一个格力”的宏伟目标,2012年格力电器的营业收入首次突破1000亿元。2013年,格力电器的营业收入达1200亿元,净利润约100亿元,“五年翻番冲击2000亿”的战略开局顺利。

  但是,单靠空调做到2000亿,难度较大。一位空调业资深观察人士分析说,国内家用空调加上商用空调的市场规模就是2000亿元,不可能全部由格力一家“通吃”。目前,格力在国内家用空调的份额已经达到40%~50%。

  从全球看,家用空调销量一年1.2亿台,格力一年的空调销量3000多万台(内销2000多万台、外销1000多万台),约占四分之一。这位空调业观察人士认为,即使格力在全球家用空调的市场份额做到50%,主要空间在海外,出口单价较低,收入规模也难达到2000亿。

  所以,格力今年也在推动相关多元化的发展,增加产品线、拓展渠道模式。格力经销商投资的晶弘冰箱,以及格力电器旗下的“大松”小家电,已经覆盖格力的专卖店体系。今年,格力电器还将发力O2O(线上线下融合)的渠道模式,酝酿推出格力网上商城,与线下专卖店实现联动。

  “格力内部也在考虑提供全套电器,涉足更广泛的小家电产品。如果出于打造整套智能家电的角度看,格力投资魅族也不是没有可能。”一位接近格力电器的人士认为,在移动互联网时代,手机已成为打通整套智能家电的一个重要环节。

  为什么会是魅族?

  以格力的品牌形象力和资金实力,即使要试水手机领域,也不一定非得找魅族。

  那么,为什么会与魅族接洽呢?

  不仅董明珠的思维在变,魅族创始人黄章的思维也在变。向来低调的黄章,昨天正式开通微博。重新走向前台的他,在微博中写道:“我刚从火星回到地球,我将以最开放的心去包容,去接纳这个世界。大家都知道我们营销做得烂,从今天开始,我就要告诉更多人知道,除了小米手机之外,还有更好的魅族手机可以选择。”

  有意思的是,黄章也与小米“杠”上了。虽然同在珠海起家,魅族比小米更早做智能手机,也比小米更早实行“粉丝营销”,但却被小米赶超了。复出的黄章,欲东山再起。他想引入外部资本,寻找有资金实力和市场运营能力的合作伙伴,今年融资10亿元。

  “业界对我有兴趣的人挺多,甚至包括格力等巨头。”黄章近日通过魅族官方互动社区表示。

  一位手机业分析人士认为,格力愿意与魅族接洽,首先双方都是珠海企业,彼此了解,有地理优势;其次,魅族虽然不是市场主流,不是特别大的公司,但是有品牌和“粉丝”,其网上互动营销的经验,正是格力欠缺的。

  此外,格力毕竟没有手机行业的经验,如果洽谈投资手机业的大品牌不一定能玩得转。“格力如果战略投资魅族,也是为了扩大主业。”这位手机业分析人士估计,不会一下子投10亿元,顶多是带头、分期投入。

  再次曲线投资?

  不过,空调业资深人士、奥维咨询学院院长张彦斌认为,格力如果投资魅族,会与它的专业化形象相背。专心做空调,是格力成功的关键。一旦投资手机,将意味着其战略调整。当然,格力这么大体量的公司,战略调整也不是不可能,但要想清楚如何与原来的业务进行协同。

  “借鉴互联网思维,不一定要投资相关产业。”张彦斌提醒格力慎重考虑是否涉足手机。

  的确,格力在相关多元化上走得很谨慎。晶弘冰箱也不是格力电器直接投资,而是由格力的经销商“盛世欣兴”来投资生产,只是共享格力庞大的专卖店渠道。为了维护格力专业化的形象,格力电器去年底开始正式启用“大松”的小家电品牌。

  业内分析,董明珠一直强调格力的专业化,即使涉足手机,不排除再次用“曲线投资”的方法。从昨天参观魅族的是格力集团而非格力电器的高层看,不排除投资魅族将由格力集团出面。

  中怡康副总裁彭煜却看好格力与魅族的资本联姻。他认为,这种跨界投资,要抓住的是用户。虽然格力已是全球最大的家用空调企业,但是移动互联网时代,不是硬件也不是渠道为王,而是用户为王。有了用户,才可以精准营销。单纯的制造工厂都会面临挑战。

  彭煜大胆地推测,董明珠也许想通过涉足手机,让格力推出跨界产品,来抓住用户。她想推出整套家庭解决方案,通过手机上网,来打通家庭各产品之间的连接,实现后台控制。“一旦董明珠接受了新的商业模式,那么将是自我颠覆。格力有资源、渠道、资金优势,再嫁接新的商业模式,将可以实现新一轮的扩张。”

二 : 互联网电商思维能否拯救艺术电影?

截止到10月10日,在10月1日上映的《黄金时代》票房累计4100万,如果按照通常的票房变化曲线,《黄金时代》的票房或许会止步于6000万,远远没有达到预期。从《桃姐》、《白日焰火》好看的票房成绩中,许多人看到了国产文艺电影的曙光,甚至把2014年冠以“文艺片元年”,可是人们大多高估了国产文艺片市场的成熟度。

并不能以票房成功来判定一部文艺片的价值,但当一部文艺片投入尚未分级的院线市场,就不得不避免一些致命的硬伤。以商业片的大投入打造文艺题材的小众题材,本就是九死一生的事儿(详见钛媒体前文《《黄金时代》票房惨淡,文艺片的道理和没道理》)。艺术片是不是真的在商业上没有未来?且看商业价值杂志记者胡勇的报道: 

最终,《绣春刀》还是倒在了1亿票房的门口。

据“微排片”的数据显示,8月7日首映当天,该片获得了超过18%的排片,仅次于《白发魔女传之明月天国》(23.31%),小幅领先于《后会无期》(15.49%),但上映第三天,《绣春刀》排片被比它早6天上映的《暴力街区》(Brick Mansions)超过,到8月11日,再度被已经上映了半月有余的《后会无期》超过,三天后,随着《驯龙高手2》(How to Train Your Dragon 2)在国内的上映,该片的排片直线下降到5%以下,市场份额被侵蚀至尽。(钛媒体注:这与后来上映的《黄金时代》命运,几乎一样。)

制作成本只有3000多万,80后导演路阳此前只有两部在影院上映的作品,同时也没有大牌明星压阵,9100多万的最终票房对《绣春刀》来说或许并不算差。但是,让影评人以及本片制作人员耿耿于怀的是,与赢得业界口碑和观众好评的《绣春刀》相比,在豆瓣上只有3.9分的《明月天国》票房却超过3.8亿元。

市场向左,艺术电影向右

作品口碑和市场再次相悖,而二者之间的差异实际上是《绣春刀》制作发行和当今市场运行规律之间的巨大鸿沟。

让绝大多数观众一头雾水的片名,一而再再而三更改档期最终导致市场宣发的动荡,这些都为该片的市场营销埋下了隐患。在作品杀青之后,路阳就投入新作的摄制,而张震则赶赴《道士下山》剧组,这使得宣发成本本来就捉襟见肘的电影更加缺少宣传的力度和亮点。在这一系列因素的作用下,《绣春刀》成为市场上的牺牲品的命运在其首日票房只有850万时就已经决定并无力回转了。

这并不是个案,《绣春刀》遭遇的现实反映出的是整个市场上艺术电影面临的普遍困境。

成本低,没有关注度,在市场上无法引起观众的注意,导致最终的票房不尽如人意乃至惨败。结果,艺术电影离观众越来越远,离投资人和电影院越来越远,离现实和生活越来越远,制作方和市场之间逐渐形成一道高墙,双方互相抵牾,从投资、制作到营销,整个产业链和市场化、商业化越来越脱节,如同一潭死水一般。

这样的死循环导致艺术电影深陷在市场化的泥沼之中,越来越难以自拔。

2013年,中国电影市场继续保持了繁荣井喷的发展势头,全年票房达到217.69亿元,同比增长27.51%,该年全国新增银幕5077块,银幕总数达到了18195块。这一年,国内故事片产量为683部,总票房为127.67亿元,有33部国产电影票房过亿,国产电影票房前10位总额达到56.4亿元。

稍早之前,后窗放映曾经在微博上对外界的艺术片低票房报道进行了反驳,指出报道中贾樟柯监制的《记忆望着我》2000元票房的数据是错误的,因为该片在全国20多个城市中上映的票房已经“超过5万”。

可想而知,为那些艺术电影留存的市场究竟有多小。在电影产业制作思路、市场宣传、行业发展都已经发生了翻天覆地变化的今天,艺术电影的前途正变得越发蹇滞。

体制内的蝴蝶翅膀

“一个纯粹的艺术影院要想在国内生存下来是非常非常难的。”

沙丹是中国电影资料馆(以下简称资料馆)唯一的策展人。相比真名实姓,他在互联网上的 ID“奇爱博士”更为人熟知。一个小时之后,他还要参加全馆的系统调整大会,现在,他端起汽水,使劲灌了一口香蕉味的汽水,然后继续以极快的语速讲话。

资料馆隶属于广电总局下的国家电影档案馆,在三四年前的时候还经常因为糟糕的放映条件而饱受观众指责,那时候,沙丹每天都把大量的时间用在网络上的吵架和还嘴上。

现在,他更忙了,每天都要在各种社交平台上发布信息并和用户互动。

8月份的大部分时间,沙丹和同事主要忙着资料馆在百子湾新馆的最后准备,同时他还参加了在北京的一个亚洲策展人会议,最后一周,《低俗小说》的火爆终于为忙碌而燥热的该月画下了一个完满的句号。9月份,他手头上有两个案子,一个是黑色电影的主题展映,一个是许鞍华导演的作品回顾。

在这次策展人会议上,沙丹遇到来自日本一家艺术影院的经理,尽管后者经营的影院一年票房收入在5000万日元以上,但是依然需要政府的补助才能勉励维持下去。资料馆的情况与此大同小异,下设的北京和西安两个片库每年仅电费支出就在500万元以上。

事业单位性质让资料馆的放映不用担心成本,不用承担票房压力,安排的放映活动基本上是由国家资助的公益文化服务,所以票价通常才能维持在10元、20元左右。

相对一般院线,资料馆可以为艺术片提供更多的放映机会,尽管沙丹也清楚大多数的主流观众主要消费的还是主流大片。但这重官办身份同时也使得资料馆在一定程度上远离了市场的商业化运作规律,脱离了艺术片的整个产业链,这是沙丹所担心并不愿看到的。

和国外有不少商业院线分担艺术片放映功能的情况不同,在国内,仅有资料馆等极少数机构承担这一责任。只有在市场化和体制内之间寻找到结合点,使两者更好地融合,才有可能让资料馆更深介入到市场之中,推动国产艺术片的发展。

“为了让业界更加健康,还要在体制的保护下做一些市场化的扩展。”沙丹如是说,他和资料馆就如同走钢丝绳的高空行者,要在可承受范围内做出微幅而慎重的调整以保证平衡并前进。

以《一代宗师》获得金像奖最佳编剧的徐皓峰早在2012年就已经将《箭士柳白猿》拍竣,但直到今天都未能得到机会公映。对绝大多数国产文艺电影而言,最大的问题就是它们基本上很难在院线获得排片甚至根本没有机会面向观众。

资料馆的“市场化”试图抒解这样的困局,沙丹希望能为那些匆匆下线的优秀艺术电影提供一个平台,让它们能够得到一个长线放映的渠道,在票价适当提高的基础上和制片方进行分成,让这些作品有机会和观众见面并能得到实际的回报。

一方面,资料馆在市场上有着先天优势,已经形成了自己的固定观众群和影响力,今年举办的北京国际电影节展映期间,单单放映了29场的资料馆的收入约在二三十万元,无论上座率还是单馆票房在参与展映的影院中均名列前茅。

而另一方面,随着这些年资料馆的口碑和票房成绩越来越好,政府也乐于让它在市场中扮演越来越重要的角色来推动艺术片的发展,并给予它越来越多的政策和资金支持。两方面的因素相互作用,使得资料馆在艺术片的放映推广推动上有了更大的操作空间。

资料馆市场化方面的探索最终在一定程度上松动了体制上的束缚,而这反过来又使得它更加贴近市场,最终让它在市场和体制之间更加游刃有余,更加深刻地融入产业链之中——9月28日,许鞍华《黄金时代》在北京的首映就被安排在这里。

“一个电影只有三个人看的话,那它的意义在什么地方呢?”沙丹赶忙喝完最后一口汽水,下楼开会前,留下这样的疑问。

用电商思维做艺术电影

“好东西必须包装好才能卖出去,艺术电影更是了。”

一位电影营销人士如此评价。他所在的公司不止会参与到国内两位“亿元俱乐部”导演今年新作品的发行中,同时对艺术电影也保持着关注和投入。

艺术电影要突破现有的困局,首先就要从市场营销入手,让尽可能多的观众知道这些作品,走进电影院。

《白日焰火》是一部获得金熊奖和银熊奖之前以桂纶镁为唯一卖点的电影,这是一部投资只有1000万在获奖后宣发费用据称超过2000万的文艺电影,这是一部有碎尸情节与激情戏却依然得到广电总局领导表扬的电影。

“广电总局就是看到了《白日焰火》的价值,什么价值?它获奖的价值,这就是它的话题性。所以不管什么电影,想营销好它都必须有话题性。”这位不愿透露姓名的业内把该电影的成功归结到了营销上面,但他同时也觉得它通过赠券、包场的形式和 MOMA 合作以及邀请史航做嘉宾这样的套路“并不好玩”,互联网时代,应该有更加互联网化的玩法。

对本来就缺乏受众和市场的艺术电影而言,要避免被海量排片和大规模宣传投入的商业电影碾压的命运,首先就是能吸引到观众。但是,如何才能在成本和宣传都有限的情况下做到这一点?答案就是用电商的思维去做文艺电影。

依靠格瓦拉、猫眼等电影售票平台,让更多的受众有机会了解到有艺术电影正在上映,再通过超低票价吸引观众参加小范围的点映,不强求票房多少,而更注重上座率高低。用互联网思维来说,就是吸引流量,只有当上座率够高,形成口碑之后,才有可能将这些“流量”真正转化成现金流。当观众、话题的“流量”都逐渐转移到网上去的时候,影院的宣传、地推广告等耗资巨大但和互联网营销相比优势越来越不明显的线下营销手段就会逐渐被淡化削弱。

对艺术片而言,这是最有可能实现突围的关键。

绝大多数艺术电影都要通过点映的方式来打开市场,但点映的功能和意义并不只局限于院线方、投资人和影评人的小范围观影会,通过对豆瓣、时光网、微博、博客等平台上的用户数据收集整理,邀请那些对艺术电影有偏好的目标用户群参与点映,制片方可以最大限度地收获真实观众的评价,通过观众的反馈来对电影本身和后续的市场宣传进行调整。相比那些观众差评较多的区域,市场营销的重点向好评较多的地区倾斜。

通过优质评论的扩散在影评人等业内人士小范围内的口碑优势,逐渐形成“内行”——“联系员”——“推销员”的传播链条,这正是“个别人物法则”(The Law of the Few)在互联网时代最生动的应用。在内容质量得到保证的前提下,只要有所谓的“引爆点”,艺术电影就能够在成本有限的前提下发挥最大的传播效果。

从获得威尼斯电影节最佳女演员奖并有刘德华主演的《桃姐》,到有本身就有不小曝光的范冰冰挟东京影展影后声名的《观音山》,从有中韩合拍背景并有汤唯主打中国市场的《晚秋》再到《白日焰火》,举凡近年来在票房上有所建树的艺术电影,无不具有能够吸引市场和观众的话题性。

但是,无法忽视的现实是,在那些有各种话题性能够造势宣传的艺术电影之外,还有相当一部分甚至是绝大部分的作品在此方面往往付之阙如,如何让这些更这些电影进入影院接触到观众和市场,对整个产业链来说才是真正至关重要的。

“观众需要培养,但是你不要低估观众的智商。”这名对圈中内幕颇为熟稔的从业者坦言。

包括艺术片在内的国产电影中有太多及格线以下的作品。在进入市场之前,更重要的是这个行业进行自我调整,提升自己的平均素质。

洗牌

国内上映第19天,《白日焰火》的票房终于突破了1亿元。

这是刁亦男的第三部导演作品,距离他上一部只在法国发行的《夜车》已经过去了7年的时间,和他的处女作《制服》之间已经流逝了近4000个日夜。一个关于这部电影的有趣细节是,制片方曾经特别要求刁亦男必须在《白日焰火》中有800个以上的镜头以满足观众的口味和审美,而整整修改了三稿之后,刁亦男的剧本才得到认可得以开拍。

再把时间往前倒推1年,参与《白日焰火》营销的光合映画当时负责管虎电影的宣发,导演最初给这部作品定的名字是《虎烈拉》,但最后在营销方的坚持下更换了大众通俗易懂的《厨子戏子痞子》——投资人最初对电影的预期只有1亿,但这部让不少影评人对管虎感到失望的作品最终票房超过了3亿。

显然,事情正在发生着一些细微的变化,而在这些不为人注意的端倪的背后,整个艺术片产业链或许正在迎来一场前所未有的震荡。

艺术片行业的秩序正在资本和市场力量的主导下慢慢建立起来,一套由投资人、制片方、发行宣传方以及市场制定的程序和范式,在线下和互联网上通过各自的方式正逐渐渗透到这块领域的每一个角落中。

对投资人而言,一部艺术片的成本往往只有数百万元,而在营销方看来,中小成本的艺术电影本身就没有太大的票房压力和宣发成本,对创作者而言,如果希望获得投资、进入市场乃至获得不错的反响票房,就必然会和这个产业链的上下游建立起无法分割的联系。

投资人和制片方给予创作者足够的支持和服务,在市场导向和作者品质之间寻找到契合处,促使创作者向市场和观众贴近,而发行方则能根据作品和作者的特点选择适当的营销方式,产业链上的众多参与者构成了一个环环相扣的食物链,其核心便是专业分工高度合作,以推动艺术电影的发展。

这样的过程中,不可避免地会有若干以艺术片起家的新导演逐渐丧失自己的风格和个性,也一定会有创作者主动回避产业链而选择继续小作坊式的艺术电影生产。同样,或者因为市场定位不准,或者因为创作者个人风格和题材的局限,或者因为缺乏明星及话题性等各种原因,艺术片在市场上的试水也出现了——并且必然继续发生——众多并不成功乃至惨败的案例,比如范立欣的《我就是我》,比如《钢的琴》、《万箭穿心》这样的佳作,以及更多甚至不被观众市场知晓的作品。

但是,市场化潮流和趋势无论如何是无法阻挡的。

无论接受与否,艺术电影都不得不融入到市场化潮流中去,因为,永远以个位或双位数的“万”为票房收入基本单位的电影最终只会被观众和投资人抛弃成为创作者自己的玩具。

无论成败结果如何,市场化潮流都会浩浩荡荡席卷艺术电影而来,因为只有如此,那个现在在票房上没有起色的年轻人才有可能成为下一个李安、宁浩或者戈达尔……

三 : 一个渠道商在互联网思维下的自我救赎

作为互联网思维的首要革命对象,渠道商如今还有存活的价值和空间吗?一家服装零售商就通过打造消费者、员工及联盟商家的自组织,成功实现“店外吸纳流量,店内消化流量”,完成了一次漂亮的反击战。

K公司是区域大型服装品牌渠道商,在当地有27个中高端男女装品牌的代理权或者托管运营权,年销售规模2.2亿元。

作为一个渠道商,它对电商冲击的感受更为直接。2013年1-7月,K公司业绩同比下滑15%。

然而,在8、9月探索新模式之后,业绩有所回升,部分店面业绩增长更是高达212%。

这是怎么做到的呢?

不是没有市场,而是市场没有被唤醒

在一次与客户面对面的深度沟通中,K公司发现了问题:

一个客户,很多年的老VIP,很骄傲地讲道:我现在已经不在省城买东西了,都是在香港买,更加与众不同些;

一个客户,从县城来省城定居,很局促地讲道:来了省城,发现自己的衣服都不能穿了,我想去上提升女性魅力的课程,不知道哪里有?

一个客户,每年在美容院消费二三十万元,很茫然地讲道:每个品牌都一样啊,我撞到哪里好看就在哪里买,我身上穿的这件,我也不记得在哪里买的了;

一个客户,曾经忠实的VIP,很生气地讲道:我认识你们店里的姑娘,可是她们都不认识我,所以我不来了;

一个客户,多年的老VIP,很不屑地讲道:你们不就是可以打折吗?还有什么吗?我还想要更低的折扣;

一个客户,某大学管理学院老师,大马金刀地讲道:我认为我可以给你们提一些店面管理方面的建议;

……

可见,不是没有市场,而是市场没有被唤醒;

可见,人不是不来,而是店面没什么特色;

可见,不是客户不忠诚,而是服务不到位;

可见,客户不是没有需求,而是没有为客户创造出需求。

这个企业有近4万个VIP客户,10万个客户资料,而员工只有维护10%的客户的能力……

可见,传统店面销售、积分兑换、奖励购买式的会员模式,已远远不能满足消费者的需求。

在新的社会环境下,消费者不断提出新的诉求:提升自我的诉求、体验诉求、利益诉求、人脉诉求、精神情感诉求。

如何才能满足消费者的新诉求?

这个时代的营销,要会玩!

消费者自身发生了深刻变化:崇尚个性,追求深度体验。

所以,在商业上产生了这样一种自组织的形成逻辑:

1.消费者更容易聚集在话题周围。因此,制造话题,就能低成本地聚集消费者;

2.消费者聚集之后,消费者之间的互动、消费者与企业的互动会涌现出新的话题,自发涌现的话题会被消费者主动传播,从而形成自组织活动、自组织的话题;

对于服装行业而言,这种模式的结果可能是“店外吸纳流量,店内消化流量”,摆脱传统店面“等客上门”的尴尬。

在这样的逻辑之下,问题的关键就变成

起点:拿什么来聚集第一批消费者;

逻辑:自我滚动的逻辑是什么;

管理:内容的边界是什么,如何引导这样的组织沿着我们需要的方向发展?

依照上述逻辑,在服装零售领域,有三个层面的自组织,分别是:

消费者自组织;

员工内部的自组织;

联盟商家之间的自组织。

消费者自组织:谁带着谁在玩?

消费者自组织,第一件事就是营造新的销售模式和客户关系。

第一,店面要从原来的销售中心,改变为体验中心、社交中心,要成为一群人精神分享、交流与探索的空间,而服装仅仅成为这种体验、交流的“媒介”。

第二,店员与消费者积极互动,并且引导消费者内部的互动。

第三,从员工的身份上看,不能仅仅是导购、服务员,而是要成为活动策划者、话题引领者,身份要变为形象顾问、客户闺蜜、插花大师、八卦大王等等,成为消费者与品牌连接的“节点”。

第二件事,任何自组织模式,都要有相应的话题作为基础。

比如:根据品牌特色及消费者特点,我们设计十大主题店,每个店面围绕特定主题,定期展开活动,并依据主题设计店面陈列等。

再比如你的品牌内涵中有一个是“爱”,就借着王菲离婚的事件,在微信、微博上提出一个主题“让爱进行到底”,这样明星、品牌、每个人关心的婚姻话题就融为一体,吸引众多消费者参与、讨论。

当然,这个过程中少不了大家对产品的关注,里面的创意就会很多。

如果你的品牌内涵有“和平”,有个店长原来是海豚驯兽师,她本身也是和平事业的推动者,她身边有一群和平爱好者。以她为核心,就可以演绎这样的故事:与海豚亲密接触,一起讨论人与自然的和谐,讨论人类的和平。

当然,活动中谁都不会忘记是谁组织了这个活动的!

第三件事情,是坚持!从少到多,慢慢积累的过程。一个自组织团体,需要5次以上的活动才能慢慢成形,经过更多的活动,才有自我扩张的能力。这其中的等待、付出和艰辛,只有自组织的发动者才知道。

员工自组织:玩儿着就把钱给赚了

员工自组织较之于客户的自组织更难。

员工的组织与管理,对现在的服装零售来说,本身就是极大的挑战。

传统管理中,对人的管理集中在这样几个方面:技能培训、心态调整、货品和品牌知识的培训。

但要命的是:员工对这事没兴趣。

怎么样才有兴趣?

员工需要什么?员工喜欢什么?在他们需要和喜欢的内容中,哪些是可以互动的,哪些是可以与消费者相互关联的,哪些是可以与生意相关的?

通过与员工的深入沟通,可以勾勒出一线销售员工的关键词:90后、缺乏安全感、家庭压力重;一些员工想学习,想通过自己的努力赚钱养家;员工间有很多矛盾。

举一个例子,可以看到自组织在员工层面的作用。

很多店面员工的衣服搭配能力非常弱,只是按照品牌公司给的搭配手册去看,被动接受,没有现实的感觉,看着看着就没有激情了,甚至变成一种心理负担。

为了提高员工的搭配能力,设计了一个“一衣五搭”的游戏。

游戏这样进行:

1.每个店面每天搭配5套衣服,要求共同讨论形成;

2.选不同的店员或者路过店面的人试穿,拍照,大家点评;

3.这些照片编辑后发到微信朋友圈里,在不同的店面之间比赛,看谁搭配得好,看谁的照片编辑得好。每个月的胜出者,由公司安排引荐与设计师、造型师亲密接触。

在这样的活动中,店员就逐渐演化出很多新的玩法、编辑方法,在朋友圈里就开始与客户互动,消费者的眼睛不断被吸引,逐渐有了参与的热情,甚至有几个留学生跑到店里当免费的“代言人”,有热心的摄影师跑到店里来当指导……

逐渐,店里形成了社交、自我展示的氛围,一个自组织群体慢慢成形。

联盟商家自组织:羊毛出在狗身上

自组织的一个特点是,资源是外来的。不同行业的企业在发展过程中积累了大量的客户资源,如何深度维护客户是个问题,如何在这些客户身上深度挖掘潜力也是个问题。

在异业联盟、企业与企业层面的自组织上,有一个有意思的现象:“羊毛出在狗身上”。

如:

1.360免费,消费者免费。谁付费?羊毛本来应该是消费者的,结果消费者的钱由向360缴费的商家出了。

2.中国好声音这样的节目,就是自组织。导师制,选手选导师就是自选择、自组织,粉丝和粉丝在一起很欢乐,这就创造了幸福,就是自组织的力量。

而中国好声音利用消费者之间的互动以及现场的互动,形成强大的社会自组织形式,从而实现“羊毛出在狗身上”。消费者乐翻了,可是一个子儿都没付。娱乐的羊毛,出在那些甘愿做“小狗”的企业身上。

更有意思的是,中国好声音竟然又成了搜狐视频赚钱的“小狗”:搜狐视频与中国好声音签约第二季的网络转播权,结果搜狐视频开始大做衍生产品的生意:《冲刺好声音》、《K歌之王》、《好声音英雄谱》等在好声音开播之前就已经赚了1.2亿元广告费,而且新增有效用户1亿之众。

在现实的商业中,服装品牌又与谁互为小狗呢?

比如,私人银行需要对客户提供大量的“人文关怀”的活动,可是内容昂贵而且质量不高,服装则有很多可以挖掘的亮点。比如早教企业,他们与客户的深度互动可以借服装的店面,让消费者带着孩子进行很多话题性的讨论,等等。

联盟商家的自组织,核心是围绕共同的消费者群体,用不同的内容填充消费者的生活。一旦内容足够丰富,就是一种群体性的精神归宿。

文/刘雪娅 来源:《销售与市场》渠道版

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