房地产项目管理-房地产项目管理个人简历范文

一 : 房地产项目管理个人简历范文

应聘者中有很多一部分人在打造个人简历时在排版上都没有花费什么心思,直接用打印社的统一排版打印出来个人简历,然后一式多份的投递到各个公司。这种中规中矩的个人简历对用人单位来说完全没有任何看头多看一眼都是浪费时间。这种个人简历排版的格式化在现如今非常普遍,于是用人单位的招聘官每天要翻阅这么多差不多的简历早就已经审美疲劳。如果这时候有应聘者的个人简历设计别具一格,条理清晰,主次分明,针对性强就一定会赢得用人单位的好感。从而获得面试机会。要做就做好简历在简历中杜绝中规中矩。

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在简历中要做到语言简洁,把想要表达的内容用最少的字表达最清楚的意思。由于简历最好是编辑在一张纸上所以必须要做到言简意赅,不然就会显得拖泥带水,让招聘官没有浏览的欲望。其次要细致分析个人简历中的内容,做到有条不紊。在一份个人简历中还需要多一点书面交流的语言,只要能在个人简历中与招聘官交流,就多一点求职成功的机会。

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个人信息

yjbys

年龄: 42 岁

民族: 汉族

国籍: 中国

目前所在地: 中山

户口所在地: 中山

身材: 175 cm?60 kg

婚姻状况: 已婚

求职意向

人才类型: 普通求职

应聘职位: 建筑/房地产/物业管理类:房地产公司工程总监、建筑/房地产/物业管理类、

工作年限: 19

职称: 高级

求职类型: 全职

可到职日期: 一个月

月薪要求: 12000--20000

希望工作地区: 中山 珠海 广州

工作经历

公司名称: 中信华南(集团)东莞有限公司中山司起止年月:2006-05 ~ 2009-09

公司性质: 股份制企业

所属行业: 房地产,建筑,安装,装潢

担任职务: 工程总监

工作描述: 主管的中信凯旋蓝岸项目建筑面积27万平方米,参与了项目的前期策划、规划设计等工作。特别是在项目实施阶段,带领工程项目管理团队对工程的质量、进度、投资等方面进行了有效的控制,从工程开工到竣工验收,仅用了15个月,取得了很好的经济和社会效益。

公司名称: 中山律诚工程咨询有限公司起止年月:2003-01 ~ 2006-04

公司性质: 股份制企业

所属行业: 房地产,建筑,安装,装潢

担任职务: 总监理工程师

工作描述: 从事工程监理、造价、咨询、招投标代理工作,曾担任中山市紫茵庭园、领东上筑花园小区、中山市垃圾发电厂项目的总监理工程师。

公司名称: 内蒙赤峰市元宝山区房地产开发公司起止年月:1998-01 ~ 2002-12

公司性质: 国有企业

所属行业: 房地产,建筑,安装,装潢

担任职务: 总工程师

工作描述: 从事房地产项目前期至实施阶段项目管理工作,在此期间,主持了建筑面积为5万平方米的住宅小区规划设计、报建、招标及项目实施阶段的项目管理工作,在房地产项目前期策划、规划设计和项目管理等方面积累了宝贵的经验。

公司名称: 内蒙赤峰华腾建安集团有限公司起止年月:1990-07 ~ 1997-12

公司性质: 股份制企业

所属行业: 房地产,建筑,安装,装潢

担任职务: 工程师、项目技术负责人、项目经理

工作描述: 承担了许多大型的的工业与民用建筑工程、公共工程、市政工程、高层建筑、高速公路等项目建设的施工技术和工程项目的管理工作,积累了丰富的施工经验。

教育背景

毕业院校: 河北工程大学

最高学历: 本科获得学位: 学士 毕业日期: 1990-10-01

所学专业一: 工业与民用建筑专业 所学专业二:

教育培训经历

起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

1986-09 1990-07 河北工程大学 工业与民用建筑 毕业证 901171

1996-09 2002-06 内蒙人事厅 工业与民用建筑 高级工程师 0600****55017

2001-01 2001-05 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册监理工程师 0015513

2004-01 2004-05 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册咨询工程师 0006889

2004-06 2004-10 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册造价工程师 0054344

2005-01 2005-03 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册一级建造师 0070364

2007-01 2007-04 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家投资项目管理师 0000705

语言能力

外语: 英语 一般

国语水平: 精通 粤语水平: 一般

工作能力

在建筑工程施工技术和房地产项目管理方面有着丰富的经验,理论基础扎实可靠,熟悉和掌握工程经济和法律知识、工程项目建设程序和房地产开发程序、房地产项目前期策划及实施阶段项目管理工作。善于学习和接受新知识,尤其擅长于工程项目管理工作,掌控大局的能力强,具备较强的组织能力和对内、对外协调能力。

能胜任房地产项目管理及工程监理、造价、咨询等多种工作。

个人自传

本人于1990年7月毕业于河北工程大学工业与民用建筑专业,分配到大型国企工作,从事建设工程项目施工技术和施工管理及房地产项目目管理工作至今,承担了许多大型的工业与民用建筑工程、公共建筑、市政工程、高速公路等项目建设的施工技术、管理工作和房地产投资项目的管理工作十余年。2002年从国企离职来珠三角地区谋求发展,进入工程咨询公司从事工程监理、造价、招投标、项目前期评价工作,2006年进入中信地产公司从事工程项目管理工作。曾历任建筑公司工程师、项目技术负责人、项目经理、房地产开发公司总工程师,咨询公司总监理工程师,中信地产中山公司工程总监。

2005年户口和工作关系调入中山市,现已定居中山。

房地产项目管理个人简历范文

二 : 目的地管理

何为目的地管理?

大地风景国际咨询集团 彼路国际旅游信息咨询有限公司

Alastair M. Morrison

目的地管理是在特定旅游战略和规划基础上对某一特殊地理区域的目的地综合体的所有元素的协作与整合。目的地综合体元素包括吸引物和节事、设施(酒店、餐厅等)、交通、基础设施和酒店资源(Mill and Morrison, 2009)。此外,目的地管理围绕目的地必须提供给游客的所有内容进行形象塑造、品牌和营销及传播。

目的地管理组织(DMOs)全面负责目的地综合体各元素的协作与整合以及目的地营销。目的地管理组织以不同的组织规模和类型分布在世界各地,已存在至少100年历史。许多目的地管理组织属于政府机构,其他的属于半官方性质。

目的地综合体和目的地产品是相似的概念。每一目的地拥有四个产品组成部分:

包括吸引物、设施、交通和基础设施。吸引物是吸引游客来目的地的关键。便利的交通和良好的基础设施(如电力供给、污水处理、电话通讯等)是必需的,支持保证目的地内安全愉快的旅行。同时必需拥有充足的住宿和餐饮设施来满足游客需求。

人:当地人作为主人和私人服务提供者提供的“宾至如主”服务。当地文化和生活方式也深深地吸引着游客。应该使社区居民认识到旅游业的益处。

产品组合:所有目的地都有一套可供游客购买使用的产品组合系列。产品组合是由旅行社、旅游运营商提供,组合了所有旅游体验中的许多元素。它们由主题或路线行程组织起来,往往依靠产业合作伙伴,可通过旅行社的传统销售渠道或网络在线购买获取。

节事活动:包括为游客安排组织的节事、节日和活动。组织宣传良好的节事可吸引游客来到目的地。活动项目也是为有特殊兴趣的游客提前安排的。

目的地咨询集团(DCG)是一家美国旅游咨询公司,它认为目的地管理组织(DMO)在目的地管理中担任着领导和协调、研究和规划、产品开发、营销促销、合作和团队建设、以及社区关系等各种角色(如下图)。

领导和协调

目的地管理组织(DMO)在目的地旅游中扮演着领导者的角色。目的地旅游中还存在着其他众多角色,所以目的地管理组织(DMO)还在目的地团队中扮演协调各方的角色。领导和协调的一些特定任务有:

? 目的地管理组织(DMO)的愿景和目标陈述;

? 为目的地管理组织(DMO)撰写的战略规划和商业计划;

? 为利益相关者制作营销和商业计划书的总结;

? 为利益相关者提供年度报告;

? 持续地记录和报告目的地管理组织(DMO)的效率。

规划和研究

目的地管理组织(DMO)在为目的地制定旅游政策、规划和战略方面扮演重要角色。它组织现存和潜在目标市场的研究,指导未来的营销和产品开发。目的地管理组织(DMO)跟踪项目的主要竞争对手,持续地为改善产品开发和营销寻找出最佳实践案例。详细的规划和研究任务如下:

? 为目的地撰写总体旅游政策;

? 起草旅游战略规划;

? 收集目的地形势分析;

? 组织目的地游客概况研究,包括满意度的评估;

? 持续性的竞争力分析;

? 通过案例研究,为未来产品开发和营销获取创新点。

产品开发

目的地管理组织(DMO)全权负责旅游产品的可持续开发,包括实体产品、人、产品组合和节事。它盘查目的地供给的所有产品,并持续地帮助产品质量提升。另外,目的地管理组织(DMO)确认新的旅游产品开发机会,并为这些项目的实现提供帮助。产品开发任务包括:

? 确认新的旅游产品开发机会并寻找所需的投资者和运营商;

? 整理一份多年的节事战略和行动计划;

? 目的地旅游体验的产品打包(例如线路和主题组合);

? 设计和维持一套质量认证标准系统;

? 开展和提供服务培训项目,提升旅游业专业水准。

营销和促销

目的地管理组织(DMO)设定全面的营销战略和制定长期和短期的旅游营销计划。它确认优先目标市场,挑选最有效的目的地形象和定位,包括有效的品牌方案。目的地管理组织(DMO)使用整合营销传播方法,结合在线和传统宣传手段吸引和说服游客来到目的地。目的地营销任务包括:

? 树立旅游营销目标;

? 挑选优先目标市场;

? 确定目的地旅游形象传播方式;

? 设计目的地品牌系统;

? 起草战略营销计划和年度营销计划;

? 应用整合营销传播(IMC)吸引游客。

合作关系与团队建设

目的地管理组织(DMO)将各方资源整合在一起形成有效的目的地团队,建立盟友关系来达成目的地产品开发和营销目标。一些合作关系在目的地内部建立,其他的是外部团体,如旅行社、旅游运营商、交通供给和MICE策划人。合作关系和团队建设的任务包括:

? 积极寻找新合作伙伴为目的地增加产品或提升目的地营销;

? 为特定的营销和产品开发目的组建当地和非当地的团队。

社区关系

目的地管理组织(DMO)是目的地旅游发展的拥护者,它通过提升当地旅游意识来达到它的产品开发和旅游营销目标。目的地管理组织(DMO)在做出将要影响社区居民的生活方式和生活标准的重大决定时,会向他们进行咨询。其社区关系任务包括:

? 与当地社区居民交流目的地管理组织(DMO)活动、实施方法和成功经验;

? 开展有关旅游的居民调查;

? 发展和维护社区旅游意识。

总结

经观察,与相同程度和相同效力的国外DMO相比,中国旅游管理局并没有完全实施目的地管理的各种角色。究其在研究、营销促销和社区关系中,在这三个角色和任务方面亟待重大改进。中国在规划方面做得很出色,而中国的DMO总是非常重视产品开发。DMO在中国无疑扮演着重要的领导角色,其在旅游方面的协调能力非常高效。

需要说明的是,以上目的地管理模式是国外的经验总结,并没有反应中国文化及政府差异。所以,任何类似的模式必须调整以符合中国的特殊国情。

(此文章版权归Alastair M. Morrison所有,未经允许,严禁转载或使用。)

三 : 房地产项目管理:房地产项目管理-1.房地产项目管理的目标体系,房地产

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类,是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法,对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理,实现生产要素在房地产项目上的优化配置,为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科,也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同,又可分为:建设项目管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)。

房地产项目管理_房地产项目管理 -1.房地产项目管理的目标体系

争取项目的成功实施是一项目管理的总目标。

要取得项目的成功,首先必须做好如下工作

(1)要对具体项目进行充分的战略研究,制定正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目目标计划。

(2)要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中,要坚持技术先进与经济合理相结合的原则,坚持资源可持续利用的原则,坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则,加强人居环境的改善,保证项目实施的安全性和使用的高效性。

(3)要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。只有具备高素质的项目管理队伍,才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来,才能把所有的项目参与者调动起来,融为1个统一的整体,才能把项目所有的活动联系起来,形成1个有序的整体。因此,高素质队伍的建立是一项目成功的关键和基础。

上述3个方面的工作是一项目取得成功的前提条件和基础。这里的项目成功是1个相对的概念,是相对于项目所处的具体环境而言,离开了这个具体环境,1个成功的项目也可能会转化为不完全成功的项目,相反,1个非成功项目也可能转化为1个基本成功的项目。因此,成功项目在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。但这并不是说没有判断标准,一般情况下,作为1个成功的项目应满足下列条件。

1个成功的项目应满足的条件

(1)要在限定的费用条件下,尽可能地降低项目的费用消耗,减少资金的占用,达到项目预定的使用功能和使

房地产项目管理用效果,使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。

(2)要在预定的时间内完成项目的建设,不拖延,及时地实现投资目的,达到预定的项目总目标和要求。

(3)要使项目能合理地有效地利用各种资源,使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者(顾客或用户)所接受、认可,同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益,使各方面都感到满意(这有可能是1个比较苛刻的条件)。

(4)必须使项目与环境协调。这是“以人为本”思想在房地产项目的具体体现,包括与自然环境的协调,与人文环境的协调,与社会环境的协调。

(5)必须使项目实施按计划、有秩序地进行,尽可能降低工程变更和事故发生,较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰,使项目的损失降低到最低限度。

要使项目完全符合上述每1个条件,几乎是不可能的。因为在1个具体的项目中各个评价指标的重要地位不同,常常需要确定它们的优先级,如有的指标必须保证,有的指标尽可能照顾,有的指标是不可能完全得到保证,甚至有些指标之间是相互矛盾的等。因此,在具体项目中,我们应根据项目的具体特点,确定各个指标的优先等级,保证项目总体目标的实现,这一工作实质是属于项目目标优化的工作内容。

当然,项目是否能够获得成功,不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性,而且与项目管理的目标设计是紧密相连的,如英国建造学会在《项目管理实施规则》中定义项目管理为:“为1个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成。”在房地产项目管理的多目标体系中,其3大基本目标及其关系的确定是建立项目目标体系的主要内容。所以房地产项目管理的功能(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标,共同构成了房地产项目管理的目标体系,项目管理的3大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。这3大基本目标在项目生命期中有如下特征:

(1)3大基本目标共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标系统。某一方面的变化必然引起其余2个方面的变化。如果过于追求缩短工期,必然会损害项目的功能(质量),引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。

(2)这3个基本目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体,由概念到实施,由简单到详细的过程。项目管理的3大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、项目活动)上,这样才能保证总目标的实现,形成1个完整的控制体系,所以项目管理实质是目标的管理。

(3)3个基本目标结构关系的均衡性和合理性,构成项目管理目标的基本逻辑关系,任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上,而且体现在项目的各个单元上。

房地产项目管理_房地产项目管理 -2.房地产项目管理系统

珠海网欣房地产项目不仅是1个相互联系、相互影响的多目标体系,而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下,共同构成1个完整的系统。但是不同的视觉,对项目管理系统有不同的描述:

(1)按系统工程理论,结合管理工作的一般流程

可将项目管理系统地描述为: “预测――决策――计划――控制――反馈……修正决策――计划”等职能的结合体。这一系统结构,主要通过内部的逻辑关系,不断地对目标系统进行修正,营造1种良好的环境系统,使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务,实现项目的总目标。

(2)按项目实施过程,可描述为下列几个阶段

1)项目的定义、目标设计和可行性研究。

2)项目的系统分析,包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。

3)项目的计划管理,包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。

4)项目的组织管理,包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。

5)项目的信息管理,包括项目信息系统的建立、文档管理等。

6)项目的实施控制,包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。

7)项目的后期管理,包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理),以及目标实现的程度、存在的问题分析等。

(3)按照工作任务,可描述为下列几个方面

1)成本管理,包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。

2)工期管理,这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的,包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。

3)质量控制,包括工程质量和管理过程的质量等。

4)现场管理,包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。

5)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等,信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制,还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。

6)合同管理,包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。

7)风险管理,包括风险识别、风险计划和控制。

房地产成本管理系统:

功能优势

?项目计划管理

主要是对项目计划的制订和执行情况进行管理,其中包括对部门计划的执行情况进行管理。

?采购招投标

用于管理采购招投标环节,合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程

?工程材料管理

可实时掌握材料在实际工程中的应用情况,并支持对材料实现计划管理;支持对材料计划、供货、领用的全程追踪,避免“超领”“超供”现象的发生;可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。

?工程进度管理

以项目计划编制―审核―执行―分析―调整为核心流程,支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制;支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。

?任务管理

用于跟踪项目执行相关工作任务执行情况,支持任务的审核与查看,并可设置任务提醒。

?质量管理

可制订相关质量控制制度及质量控制计划,质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果,制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。

?目标成本

用于项目前期的成本测算工作,包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间的差异分析。

?合同订立

用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理,支持相关文档的上传、下载、在线查询功能,并支持对合同的借阅情况进行管理。

?合同执行

用于跟踪合同执行的全过程,包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算,以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。

?成本的拆分与归集

用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中,获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则,用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。

?合同付款

用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询;并可对发票进行管理及查询。

?现金流

生成项目动态投资计划,并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中,得到该项目周期的动态投资计划;根据公司设置现金流量模板,结合相应的成本核算对象生成现金流量。

?合同分析

支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析,并以图表的形式显示。

?动态成本

根据目标成本、成发生成本(合同性成本和非合同性成本)和调整成本,自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告,对动态成本和目标成本之间差异进行比较,同时对动态成本数据进1步按产品(如商铺、住宅、车库)分摊,得到项目按产品分配的成本数据。

?成本构成分析

通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析,为用户提供最新的成本统计结果。

?可售单方成本分析

根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积,计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。

?报表管理

整个成本系统的内置统计报表,按业务分类组织。支持各类报表的自定义功能。

?短信平台

利用手机短信服务的功能,支持用户通过短信订阅报表信息,接收反馈信息。支持多种接口,如网关、GPRS MODEM;并支持多种应用插件。

?财务接口

支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。

?操作日志管理

系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。

客户价值

?为企业的发展提供知识储备

自动积累并优化目标成本参数,建立并完善成本管理知识体系,为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。

?全生命周期的动态成本管理

实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理,在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本,无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价,实现当前动态成本与目标成本的对比分析,为成本控制和经营决策提供科学依据。

?严谨的成本控制体系,权威、科学的决策依据

基于合理的成本结构分类科学制定目标成本,以此作为成本控制的上限;通过动态成本与目标成本的对比,实时反映异常成本状况,并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗,通过动态成本反映相关成本指标执行情况,为成本绩效考核提供科学依据。

?完备的事前评估及控制机制

支持相关部门在审批待签合同时,试算评估该合同对整体成本及资金流的影响,也可在审批各项进度款时,试算评估该笔款的支付对现金流的影响,真正实现数字化事前控制。

?将被动工作演绎为主动

统一管理合同的变更、签证,防止变更黑洞;科学的合同付款体系,彻底杜绝超付现像等多种预警机制,主动为您把握关键业务环节,将被动工作演绎为主动。

?灵活强大的自定义报表体系,支持层层钻取式查询

系统具有强大而灵活的报表管理体系,客户可根扰自己工作需要自定义各类报表,方便快捷的统计数据,在一定程度上满足个性化应用需求。

网欣房地产成本管理

网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心,围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素,对工程项目进行综合动态管理,全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析,为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析,解决高层领导最关心的宏观总体问题。

功能优势

?项目计划管理

主要是对项目计划的制订和执行情况进行管理,其中包括对部门计划的执行情况进行管理。

?采购招投标

用于管理采购招投标环节,合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程

?工程材料管理

可实时掌握材料在实际工程中的应用情况,并支持对材料实现计划管理;支持对材料计划、供货、领用的全程追踪,避免“超领”“超供”现象的发生;可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。

?工程进度管理

以项目计划编制―审核―执行―分析―调整为核心流程,支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制;支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。

?任务管理

用于跟踪项目执行相关工作任务执行情况,支持任务的审核与查看,并可设置任务提醒。

?质量管理

可制订相关质量控制制度及质量控制计划,质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果,制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。

?目标成本

用于项目前期的成本测算工作,包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间的差异分析。

?合同订立

用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理,支持相关文档的上传、下载、在线查询功能,并支持对合同的借阅情况进行管理。

?合同执行

用于跟踪合同执行的全过程,包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算,以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。

?成本的拆分与归集

用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中,获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则,用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。

?合同付款

用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询;并可对发票进行管理及查询。

?现金流

生成项目动态投资计划,并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中,得到该项目周期的动态投资计划;根据公司设置现金流量模板,结合相应的成本核算对象生成现金流量。

?合同分析

支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析,并以图表的形式显示。

?动态成本

根据目标成本、成发生成本(合同性成本和非合同性成本)和调整成本,自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告,对动态成本和目标成本之间差异进行比较,同时对动态成本数据进1步按产品(如商铺、住宅、车库)分摊,得到项目按产品分配的成本数据。

?成本构成分析

通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析,为用户提供最新的成本统计结果。

?可售单方成本分析

根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积,计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。

?报表管理

整个成本系统的内置统计报表,按业务分类组织。支持各类报表的自定义功能。

?短信平台

利用手机短信服务的功能,支持用户通过短信订阅报表信息,接收反馈信息。支持多种接口,如网关、GPRS Modem;并支持多种应用插件。

?财务接口

支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。

?操作日志管理

系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。

客户价值

?为企业的发展提供知识储备

自动积累并优化目标成本参数,建立并完善成本管理知识体系,为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。

?全生命周期的动态成本管理

实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理,在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本,无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价,实现当前动态成本与目标成本的对比分析,为成本控制和经营决策提供科学依据。

?严谨的成本控制体系,权威、科学的决策依据

基于合理的成本结构分类科学制定目标成本,以此作为成本控制的上限;通过动态成本与目标成本的对比,实时反映异常成本状况,并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗,通过动态成本反映相关成本指标执行情况,为成本绩效考核提供科学依据。

?完备的事前评估及控制机制

支持相关部门在审批待签合同时,试算评估该合同对整体成本及资金流的影响,也可在审批各项进度款时,试算评估该笔款的支付对现金流的影响,真正实现数字化事前控制。

?将被动工作演绎为主动

统一管理合同的变更、签证,防止变更黑洞;科学的合同付款体系,彻底杜绝超付现像等多种预警机制,主动为您把握关键业务环节,将被动工作演绎为主动。

?灵活强大的自定义报表体系,支持层层钻取式查询

系统具有强大而灵活的报表管理体系,客户可根扰自己工作需要自定义各类报表,方便快捷的统计数据,在一定程度上满足个性化应用需求。

房地产项目管理_房地产项目管理 -3.房地产项目管理方法

房地产项目管理房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性,使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志,项目管理方法划分为下列不同的形式:

(1)按管理目标划分,项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。

(2)按管理方法的量化程度划分,项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法,综合方法是定性方法和定量方法的结合。

(3)按管理方法的专业性质分,项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等,这是最常用的分类方法。

综上所述,项目管理本身是1个非常复杂的系统,它不仅由许多项、分项、工程活动所构成,而且是1个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等),是一项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功,必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。

作为1个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成1个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程,将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体.

房地产项目管理主要厂商:

珠海网欣房地产,网欣项目管理RPM系统,网欣成本RCM系统

房地产项目管理_房地产项目管理 -4.房地产项目管理风险

在实际实施以及运作过程中,房地产项目具有投资额大,建设周期长和不可移动等显著特点,导致在项目立项、可行性研究、设计、施工,交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素,使得原定的计划、方案可能受到干扰,原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素,人们称之为房地产项目风险。

房地产开发项目的风险,实际上是开发商实施开发过程中固有的风险,在现在的经济大环境中,主要有以下几个方面:

1)、房地产项目管理的定位风险。

房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位,都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的,是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说,项目的市场定位确定以后,基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案,就决定了项目的销售前景,一旦市场定位不准确,项目的指导思想出现失误,是后期无法或者是非常困难弥补的风险,也是一项目开发过程中,最大的风险,属项目建设的决策性失误风险,按照风险影响范围划分属于总体风险(决策风险),从某种程度上讲,其结果也是不可管理风险。

2)、房地产项目管理的投资支持能力风险。

《项目可行性研究报告》出台前后,由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾;或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”;或者是对企业资金筹措(自有资金)和融资能力过高地估计,或者项目成本分析存在着严重的失误;或者没有吃透国家和地方政府的行业政策,对大的经济环境把握的不准;或者是成本过程控制严重失控(突发性事件)、意外因素过多等等原因,导致的项目资金支付能力达不到计划要求,给项目建设造成的风险(可控制风险和决策风险)。

3)、房地产项目管理的质量风险。

包括:在房地产项目决策阶段由于经济技术分析失误,出现品质与价格矛盾导致的质量问题;在设计阶段,向设计提出违反设计规范、标准,特别是强制性标准的要求,又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题;施工阶段,从业人员对设计知识认识有重大错误,擅自改变设计造成的质量风险;施工管理过程中,不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理,对一些容易出现影响结构安全,特别是一些虽不影响结构安全,但对正常使用功能有严重影响的问题,处理不及时,没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”(实际上就是“质量通病”造成的纠纷);交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等,因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险(可控制风险)。

4)、房地产项目管理的合约履行能力风险。

在房地产项目运作和建设过程中,涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程,由于房地产项目的一次性(不可重复性)特点,建设周期又比较长,涉及的方方面面又比较多,如果在关键的过程出现控制失误,那将给房地产项目造成相当大的麻烦。比如,在目前土地供应体制和贷款政策条件下,寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法,有的时候在“饥不择食”的景况下,可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。

5)、房地产项目建设的“创新”风险。

当前的经济大环境,使房地产项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要,在有限资源的条件下,要使企业能够持续稳步发展,追求计划利润,获得既定利益是非常有必要的。这种情形下,为了服务目的,追求项目与周边项目的“差异性”,选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”,也是极具风险的,更何况正常地创新本身就是有风险的。

6)、房地产项目管理的“政府”风险。

“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在,对于企业来说,主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中,企业必须掌握相关地法律为:《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等;必须掌握地法规为:《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。

房地产项目管理_房地产项目管理 -房地产项目融资

房地产业的增长不仅可以拉动整个国民经济的发展,而且拉动了投资需求和消费需求。在我国现有市场经济条件下,房地产融资可以采用银行、信托、上市、基金等多种方式。但各种融资方式均有一定局限性,这也催生了1个新产业的繁荣―融资服务。

(一)银行贷款

一直以来,银行贷款一直是房地产企业经营发展的支柱。数据显示,2003年全国房地产开发资金中银行对开发商发放的贷款占23.86%,企业自筹占28.69%,定金及预收款占38.82%。而在定金及预收款中大部分又是银行对购房者发放的个人住房贷款。

(二)房地产信托

信托因其制度优势,宽广的创新空间以及巨大的灵活性已成为房地产融资的新热点。信托可以进行直接贷款、股权投资、资产证券化等相关业务,可以在不同层次、不同品位上,为房地产业服务。

但是,房地产融资的迅猛势头以及由此产生的风险,已受到有关部门重视。银监会已经开始限制信托对房地产贷款的支持。另外,信托资金的规模,尤其是集合式信托的规模因为受到信托法的限制,有最多200份的限额。进入房地产行业的信托资金将受到一定影响。

(三)国内ipo(四)境外ipo(五)借壳上市(六)上市公司资产置换(七)房地产投资基金等

综合比较:由于房地产融资的资本密集性,有能力利用直接融资的企业寥寥无几,房地产开发资金直接融资占较小比例。

相比之下,很容易就能看出我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款筹集资金的原因,要想从银行融资,资金申请报告就是关键了。

房地产项目管理_房地产项目管理 -图书信息

书 名: 房地产项目管理

作 者:姚星明

出版社:化学工业出版社

出版时间: 2010-1-1

ISBN: 9787122068378

开本: 16开

定价: 25.00元

房地产项目管理_房地产项目管理 -内容简单介绍

本书以房地产项目的整个生命周期为主线,在管理学、组织行为学和项目管理等有关理论和方法的基础上,从房地产项目前期策划阶段、组织实施阶段、营销管理阶段入手,对其组织管理、进度管理、投资管理、质量管理、合同管理、风险管理、营销管理等内容进行了剖析。本书的特点是注重理论和实际的结合,强调案例教学,强调实用性和可操作性,体现学以致用,重视学生实践能力的培养。

本书为高职高专房地产类、工程管理类专业及其他相关专业教材,也可作为成人教育土建类及其相关专业的教材,还可供从事建筑工程、房地产开发等技术工作的人员参考使用。

房地产项目管理_房地产项目管理 -图书目录

第一章 房地产项目管理概述

第一节 房地产项目

第二节 房地产项目管理

第三节 房地产项目管理案例

小结

思考题

实训题

第二章 房地产项目前期策划

第一节房地产项目构思

第二节 房地产市场调查

第三节 房地产项目可行性研究

第四节 案例分析

小结

思考题

实训题

第三章 房地产项目组织

第一节 房地产项目组织概述

第二节 房地产项目组织结构形式

第三节 项目经理部和项目经理

第四节 案例分析

小结

思考题

实训题

第四章 房地产项目进度管理

第一节 房地产项目进度管理概述

第二节 房地产项目进度计划编制

第三节 房地产项目进度控制

第四节 案例分析

小结

思考题

实训题

第五章 房地产项目投资管理

第一节 房地产项目投资管理概述

第二节 房地产项目投资费用估算

第三节 房地产项目投资费用控制

第四节 案例分析

小结

思考题

实训题

第六章 房地产项目质量管理

第一节 房地产项目质量管理概述

第二节 房地产项目质量控制系统的建立和运行

第三节 房地产项目质量控制的内容

第四节 案例分析

小结

思考题

实训题

第七章 房地产项目招投标与合同管理

第一节 房地产项目招标与投标

第二节 合同管理概述

第三节 房地产项目合同的签订和内容

第四节 房地产项目合同管理与索赔

第五节 案例分析

小结

思考题

实训题

第八章 房地产项目风险管理

第九章 房地产项目营销管理

附录 房地产项目管理课程参考教学要求

参考文献

房地产项目管理_房地产项目管理 -有声读物

版权信息

房地产成功项目管理

曹海良主讲

出 版 社:北京高教音像出版社

出版日期:2009年11月9日

盘 数: DVD 4盘

老师简单介绍

曹海良国内最具盛名的房地产管理咨询专家,清华大学、北京大学EMBA客座教授,

温州市、绍兴市政府特邀访问学者。曹老师集十余年房地产行业的培训经验和上百家房地产集团的管理咨询经验于一身,在房地产管理领域拥有国内领先的解决方案和丰富的实战经验。并在企业咨询方面形成了独特的核心能力,在为企业创造价值的同时赢得了客户的广泛赞誉。课程大钢:

一、 房地产项目计划管理的困境 二、 房地产项目计划管理的重要性 三、 房地产项目计划管理体系的构建(上) 四、 房地产项目计划管理体系的构建(下) 五、 房地产项目成本管理的困难与迷思 六、 房地产项目成本管理的焦点(上) 七、 房地产项目成本管理的焦点(下)

内容简单介绍:

国家宏观调控的进1步加强和金融信贷政策的紧缩,使本来就处于激烈竞争中的房地产企业又面临新的寒流。项目管理是实现房地产企业突出包围,稳步发展的关键环节。但由于房地产项目本身的复杂性和庞大性,各个部门不能有效配合,进度一拖再拖;成本不能有效控制,导致目标成本屡屡被突破。曹海良老师根据多年的实战经验,教您如何规避经营风险、提高经济效益,让您在危机中从容应对。

房地产项目管理_房地产项目管理 -项目管理专家侯岚

项目管理专家侯岚老师介绍:侯岚,PMP,高级工程师,经济学硕士,中国地质大学/重庆大学特聘教授,国家外国专家局及多家企业和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问,国内最早在工程项目管理领域成功实施模拟训练法(STM)的专业咨询师。

侯老师拥有多家公司成功高级管理的背景,近20年国内外跨行业工程和管理经验,近10年专业项目管理咨询和培训经验,知识全面,口才良好,作为既具有扎实理论修养,又拥有丰富实践经验的工程项目管理专家,擅长双向沟通、即时解决客户的个性化需求,其课程旁征博引、深入浅出,极具专业深度和广泛的咨询性。

2002年以来,专业从事现代项目管理的咨询服务,先后组织与参与多个国内外工程的项目管理咨询和培训,项目金额从几千万至数亿元,项目涉及房地产、石化、化工、火电、水电、核电、风电、煤电一体化、公路、铁路、市政、汽车、煤炭、冶金、水泥、烟草、通讯等各工程领域。先后为北京、上海、重庆、浙江、江苏、广东、福建、四川、湖北、湖南、甘肃、贵州、辽宁、吉林、山东、河北、河南、安徽、新疆等地百余家国内外知名企业、政府和大学、数千名专业人员提供项目管理咨询和培训。

作为业界知名的工程项目管理专家,侯老师开发了脍炙人口的《业主工程项目管理最佳实践》等系列课程,在各行业获得广泛赞誉,对国内企业有重大影响。

房地产项目管理_房地产项目管理 -2010年侯岚项目管理系列课程

课程一

侯岚《房地产工程开发商项目管理最佳实践》

1、课程概述:

地产开发是典型的以项目为盈利模式的产业,但是他的管理基础,也恰恰是以项目为管理模式。在不断激烈的竞争环境下,管理者们要满足公司不断加快的发展需要以及越来越严苛的项目目标优化要求,必须努力的同样是创新思维、创新组织、创新管理、快速提升管理效率。从这个意义上说,现代项目管理始终是我们地产公司以及每1个项目管理者的专业必修课。

尽管中国地产业依然年轻,尽管中国地产公司普遍的管理依然粗犷,但业内已经涌现出许多管理优秀的公司,他们正在因为竞争加剧而受益,成为竞争中新的王者。

做为国家宏观调控的重要组成部分,中国房地产业正屡屡面临前所未有的冲击和影响。除了及时作出战略调整以外,加快管理转型,迅速提高项目管理能力,减少因管理带来的成本上升、进度延误和质量下降,显然是打造地产企业核心竞争力的关键。而在政策和市场的双重打击下,仅仅依靠“自力更生”来缓慢提升,已经证明是不可取的。

更加重要的是,对于专业地产开发商而言,快速扩充的项目经理队伍,其履职能力往往并不足以适应行业的快速变化和公司的高速扩张。而拥有一支专业的高级工程项目经理人队伍,也并不仅仅是临阵磨刀的需要,更是公司可持续发展的战略要求。

《房地产工程项目管理最佳实践》课程,从开发商的角度出发,针对地产行业的独特需求,提供了在中国现实环境下,“应用现代项目管理提高开发商项目绩效”的系统解决方案。

2、适用对象:

房地产开发公司总经理、副总经理、项目总监、财务总监、工程总监、销售总监等高管,工程部、财务部、预决算部、合同法务部、前期工作部、采购部、人力资源部等职能部门经理、项目经理以及所有职能部门、项目团队的专业管理人员、技术人员和财务人员。

3、课程时间:3~5天

4、授课方式与培训收益

应用模拟训练法(Simulation Training Method),引入房地产工程项目案例贯穿课程全过程,全体参训学员在讲师的引导下,置身于现实项目环境中,以开发商的立场和视角,全真参与,充分互动。课程将大量引入业界最佳管理实践,使参训学员真实的体会地产工程建设全过程中,开发商团队面对的各种问题和风险,并在讲师的带领下,尝试用科学的管理去解决问题。通过本课程,受训公司和学员将:

l 有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具,运用于具体工程建设过程实践;

l 培养科学项目管理思想,建立科学项目管理意识,改变传统粗放的经验管理现状;

l 有效管理和控制工程成本和施工进度;

l 有效提高设计质量和建造质量;

l 有效管理和控制工程承包商;

l 有效管理和改善干系人关系,减少项目冲突;

l 有效改善内部沟通,加强职能部门对项目的积极参与;

l 有效明确部门责任与权限,改善团队的内部合作;

l 有效管理和控制过程变更及系统风险;

l 课堂实战模拟的成果,可作为公司今后实际项目管理工作的基础模板;

l 将引导平日埋头于具体工作的公司管理者和参训学员,结合行业最佳实践去思考、总结、升华我们公司的项目经验和教训,为建立公司的项目管理体系,整体提升项目管理能力奠定基础。

课程二:

侯岚《工程索赔与反索赔案例研讨》

1、课程概述

工程中的索赔与反索赔问题,始终是甲乙方之间财务博弈的焦点。乙方期待从索赔中获得利润或额外利润;而甲方期待反索赔为自己控制预算。该课程分别从甲方和乙方的角度,以丰富的案例剖析,展开对工程项目中索赔与反索赔涉及的有关法律、法规,合同管理以及常见实践问题的系统研讨。

2、适用行业和对象

2.1 石化、冶金、电力、汽车、军工、城建、市政、铁路、公路、房地产等各类建设工程的项目业主方及其相关部门和项目管理团队;

2.2 各行业工程开发商、代建商、总包商、项目管理公司及其设计、监理、造价、材料、施工等各类工程承包商及其相关部门和项目管理团队;

3、课程时间:2天

4、授课方式与培训收益

讲师讲授与互动交流相结合,知识介绍与案例研讨相结合。使受训者能全面掌握索赔与反索赔的原则、方法和技巧,提高索赔和反索赔管理能力。通过本课程,受训公司和学员将:

l 有机会充分理解工程索赔和反索赔的概念及其在实践中的具体应用;

l 掌握现代索赔管理的核心思想和主要理论,提高应对各种索赔和反索赔要求的能力;

l 有机会了解大量工程索赔和反索赔在实践中的应用案例,提高索赔管理的能力;

l 掌握国际国内主要有关索赔管理的法律法规,提高法律意识;

l 学会利用法律法规减少错误、保护自己以及争取公司合法权益的方法;

l 了解现代法律文书、商业文书的撰写和审核,提高合同管理的水平;

l 掌握利用合同和合同管理,保护自己、争取公司合法权益的方法;

l 体验如何将索赔管理的方法与工具,运用于具体工程索赔过程实践;

l 建立科学索赔管理意识,改变传统粗放管理现状,提高公司索赔管理水平;

l 有效提高公司系统管理质量,减少索赔失误;

l 有效管理和改善干系人关系,减少项目冲突;

l 有效改善内部沟通,加强职能部门对项目的积极参与;

l 将引导平日埋头于具体工作的公司管理者和参训学员,结合行业最佳实践去思考、总结、升华我们公司的项目经验和教训,为建立自己的索赔管理体系奠定基础。

课程三

侯岚《非项目经理的项目管理最佳实践》

1、课程概述

在各行业,项目管理已成为越来越多项目经理们的主要管理模式;然而,现代项目管理并不仅仅是一项目经理们的专利;

在今天激烈竞争和多变的环境下,项目化管理也已经成为越来越多公司的管理选择,强矩阵甚至弱矩阵都广泛的应用于众多不同组织,已经没有哪一家公司和专业人士可以置身于项目之外。

对于非项目管理背景的专业人士而言,同样遇到越来越多的个性化客户需求或者来自企业内部越来越多临时、多变的工作任务以及参与项目时所面对的各种冲突与困惑。从这个意义上说,现代项目管理同样应当是每1个面对项目的专业人士的手中利器。

2、适用行业和对象

制造、工程、IT等所有行业公司,银行、政府等不同组织,以及这些组织的各职能部门、各专业岗位。

3、课程时间:3~5天

4、授课方式与培训收益

本课程以讲师讲授为主、互动讨论为辅,用我们身边真实的项目案例,简洁生动的语言,帮助非项目管理背景的各类专业组织、专业部门、专业人士完善知识结构,更新观念,创新思维,培养复合型人才。通过本课程,受训公司和学员将:

l 有机会充分理解项目及其管理规律,知道如何主动参与项目管理;

l 掌握现代项目管理的核心思想,提高应对各种变革的能力;

l 体验如何将项目管理的方法与工具,运用于具体工程过程实践;

l 建立科学项目管理意识,改变传统粗放的经验管理现状;

l 有效提高设计质量和建造质量;

l 有效管理和改善干系人关系,减少项目冲突;

l 有效改善内部沟通,加强职能部门对项目的积极参与;

l 有效明确部门责任与权限,改善团队的内部合作;

l 有效管理和控制过程变更及系统风险;

l 课堂实战模拟的成果,可作为公司今后实际项目管理工作的基础模板。

课程四

侯岚《业主工程项目管理最佳实践》

1、课程概述

业主/甲方/开发商是相对于承包商而言的项目工程投资主体,是一项目工程的所有者和使用者,通常业主并不擅长该项目工程的建设及其管理,许多时候是外行,粗放管理依然是行业普遍的行为模式。

但对于工程承包商整体而言,他们才是一项目产品的生产者及其项目管理的专家,项目工程的运作及管理,是他们的运营模式和盈利模式。

可现实的问题是,业主要承担项目工程整体的投资和可能的失败,同时要承担管理和控制项目管理专家的职能;可承包商对工程投资失败并不关心,他们仅仅关心你委托的、能够给他带来利润的那个局部合同的完成,即使他是总承包商。

目前,业主方面也已经拥有大量来自工程承包商方面的各类人才,可是,首先我们应该明白,甲方和乙方的管理目标、管理内容、价值观等等都是不一样的;其次,大量不同人才的聚集,无论是管理理念还是管理方法等等,恰恰给业主及其管理带来了更多的不确定性,许多公司在引入大量乙方人才后,相反更加混乱和茫然,,,

本课程从项目投资方/业主/甲方/开发商的角度,全面分析工程项目中的有关业主管理问题,包括决策与授权、组织与责任、进度计划和实施、成本控制、承包商选择、项目中的合同管理,施工现场管理、变更控制,监理公司使用,项目和业主内部部门协调,利害关系人冲突,直至验收,收尾等全过程控制的管理思维、方法和工具。

2、适用行业和对象

石化、化工、冶金、火电、核电、输变电、煤炭、水泥、汽车、军工、造纸、机械、电子、烟草、医药等所有制造型业主公司;各类投资公司、开发公司、代建公司、项目管理公司、总承包公司等;上述公司的高管、职能部门领导和项目管理团队成员。

3、课程时间:3~5天

4、授课方式与培训收益

2阶段实施,应用模拟训练法(Simulation Training Method),引入工程项目案例贯穿课程全过程,全体参训学员在讲师的引导下,置身于现实项目环境中,以业主/甲方的立场和视角,全真参与,充分互动。课程将大量引入业界最佳管理实践,使参训学员更新观念,创新思维,真实尝试工程建设项目全过程中,甲方管理者面对的各种问题和风险。通过本课程,甲方公司及其学员将:

l 熟悉和掌握工程建设项目的完整流程、主要管理模式、管理方法和系统思路;

l 真正建立起自己的专业工程管理队伍,大幅度提高项目投资效率;

l 有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具,运用于具体工程实践;

l 培养科学项目管理思想,建立科学项目管理意识,改变传统粗放的经验管理现状;

l 学会科学的做项目计划,提高计划的有效性和可行性;

l 有效管理和控制工程成本

l 有效管理和控制施工进度;

l 有效提高设计质量和建造质量;

l 有效管理和控制工程承包商;

l 有效管理承包合同;

l 有效管理和改善干系人关系,减少项目冲突;

l 有效改善内部沟通,加强职能部门对项目的积极参与;

l 有效明确部门责任与权限,改善团队的内部合作;

l 有效管理和控制过程变更;

l 有效认识和控制项目的整体风险;

l 课堂实战模拟的成果,可作为公司今后实际项目管理工作的基础模板

l 将引导平日埋头于具体工作的公司管理者和参训学员,结合行业最佳实践去思考、总结、升华我们公司的项目经验和教训,为建立公司的项目管理体系,整体提升项目管理能力奠定基础。

课程五

侯岚《PMP考前培训》

1、课程概述和收益

围绕“如何通过PMP考试”这一主题,紧密跟踪考试变化,分2个阶段展开:

第一阶段:PMP考试内容和重点分析,剖析考试题型,讲解考试特点和答题技巧。

第二阶段:强化模拟训练、全真测试;

通过本课程,受训公司和学员将:

l 充分了解PMP考试目标和考试特点;

l 充分了解PMP考试考题题型、题量和出题思路;

l 充分掌握PMP考试的重点、难点;

l 全面覆盖PMP考试所有知识点;

l 按PMI最新信息,动态更新PMP考试复习内容;

l 超过1000道最新全真模拟试题训练,保证考生身历其境;

l 全面学习现代项目管理的核心思想、理念和工具,掌握《PMBOK》的精髓;

l 紧密联系PMP考试,同时不脱离项目管理实践,保证真实的提高管理能力。

2、适用行业和对象

各行业,所有希望一次性通过PMP认证考试的考生;

3、课程时间:7~8天

上述系列课程已在下述企业成功实施,并均可接受客户定制:

德国赢创德固赛公司、中石化上海高桥石化、三友化工股份公司、鲁西化工股份公司、中化集团、香港沿海地产集团、广州颐和地产集团、重庆协信地产集团、北京华夏基业集团、大连万达集团、法国凯诺斯长城特种水泥公司、法国阿尔斯通工程公司、华锐风电集团股份公司、华明集团、国家电网集团、中国水电工程九局、中国铁路工程十一局、成都兴城投资公司、成都利森建材集团、湖北煤炭投资公司、徐州矿务集团、云南威信云投能源公司、安徽省烟草公司、烽火通信、浙江电信、新疆电信。

房地产项目管理_房地产项目管理 -同名图书

基本信息

作 者:张跃松著 丛 书 名:房地产项目管理

出 版 社:中国人民大学出版社

ISBN:9787300122571

出版时间:2010-06-01

版 次:1

页 数:309

装 帧:平装

开 本:16开

内容简单介绍

房地产产品从百姓的生活必需消费品向具有投资消费双重属性的商品过渡,百姓投资置业观念越来越理性。企业对房地产市场的把握对企业在竞争中能否获胜至关重要,企业从卖方市场一买方市场一卖方市场的不断转换,特别是新的土地出让(招拍挂)政策的实施,金融政策的出台,企业间的合作、兼并、重组等已不是新闻,房地产企业经营管理方式也随之变化。

图书目录

第1章 绪论

1.1 项目与房地产项目

1.2 项目管理与房地产项目管理

1.3 房地产项目管理的新特点

1.4 房地产项目管理常用的组织结构

1.5 房地产项目工作阶段的划分与生命周期

1.6 房地产项目管理的历史发展及发展前景

本章小结

关键术语

复习思考题

第2章 房地产项目策划管理

2.1 房地产项目策划概述

2.2 房地产项目全程策划

2.3 房地产项目策划的创新

2.4 房地产项目策划报告编制

本章小结

关键术语

复习思考题

第3章 房地产市场研究与投资决策分析

3.1 房地产市场调查的含义、类型和内容

3.2 房地产市场分析的主要内容和方法

3.3 房地产项目可行性研究

3.4 房地产投资决策

本章小结

关键术语

复习思考题

第4章 房地产项目风险预测和控制分析

4.1 房地产项目风险概述

4.2 房地产项目风险分析方法

4.3 房地产项目风险防范与控制

4.4 房地产项目风险预警与应急管理

本章小结

关键术语

复习思考题

第5章 房地产项目计划管理

5.1 项目计划管理概述

5.2 房地产项目计划管理的种类、内容和程序

5.3 房地产项目计划管理的方法

5.4 房地产项目计划的执行、控制和调整

5.5 房地产项目计划管理应注意的其他问题

本章小结

关键术语

复习思考题

第6章 房地产项目设计阶段的管理

6.1 设计阶段的成本管理

6.2 项目限额设计管理

6.3 设计阶段的质量管理

6.4 设计阶段的进度控制

6.5 项目设计审核

……

第7章 房地产项目施工阶段的管理

第8章 房地产项目验收阶段的管理

第9章 房地产项目营销阶段的管理

第10章 物业管理的介入与项目后评价

参考文献

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