传统企业转型电商困境-跟风/转型? 传统制造商“跨界”搞电动

一 : 跟风/转型? 传统制造商“跨界”搞电动

  [网聚知识 技术]  当电气化成为未来汽车行业的趋势,车企们都在忙不迭地推出电动车、新能源车计划,加大这一领域的投资和研究。那和燃油车相关的供应商、服务商们当然也不能坐等“丢饭碗”,也纷纷转型,连石油公司的大佬都坐不住了。今天我们就为大家盘点一下近些年“跨界”电动领域的那些传统制造商。


●石油公司大佬:“地主家也没有余粮了。”

  如果有一天,新能源车全面代替了传统能源车,那么谁将会是第一个倒闭的公司?石油公司无疑将是受到最大打击的公司之一,它们旗下的加油站越来越少人去,加油站无以为继,逐渐沦为便利店和路边厕所。为了阻止上面现象的出现,传统能源公司近几年迅速寻求转型,投资新能源的开发,进军新能源行业。

●壳牌-在加油站建设充电网络

  作为全球第二大跨国石油公司的壳牌,市值达到了2200亿美元,它从2017年开始便开始收购各种成熟的充电公司,建设壳牌充电站、布局充电网络。





  据外媒报道,充电的收费标准为0.25英镑/千瓦时(大约2.2元人民币/千瓦时)。略高于英国国内0.09-0.16英镑/千瓦时的基本电价,也高于特斯拉在英国国内超级充电站0.20英镑/千瓦时左右的收费标准。在壳牌的充电桩充满40千瓦时电动车的花费,可以买两个麦当劳的汉堡了。


  IONITY是由戴姆勒、宝马、大众以及福特联合出资成立的一家能源公司,为整个欧洲的纯电动车提供全面支持。公司计划到2020年在整个欧洲配置400个电动车充电站,据估计,大多数充电站的功率将达到150千瓦。看来壳牌进军充电设施的步子已经迈开了,其实在涉足充电设施之前,壳牌就已开始尝试多样性的能源服务战略。壳牌认为,到2025年,加油站提供的燃料中将有20%是非传统、非常规燃料。

英国石油公司-投资移动充电车

  英国石油公司(BP)也是世界上最大的石油和石化集团公司之一,公司的主要业务是油气勘探开发、油品零售和运输。和壳牌的大步迈进不同,BP公司就谨慎很多,BP虽然也明确表示要在加油站网络中增加电动车的充电设备,不过一切都在商谈中。



●中石油、中石化-换电站+充电桩

  这些石油巨头公司进军充电领域并不是只在外国有,我们国家的中石油、中石化早就有这个想法了。早在2015年,中国石化北京石油分公司就和北汽新能源签署战略合作协议,在加油站建设专为出租车使用的充换电站,北京的电动出租车就可以在加油站进行换电服务。

  作为传统能源界的大佬,这些石油巨头纷纷转战新能源,并开始布局充电设施,虽然目前充电设施的利用率还没有达到加油站的频率,不过从它们的转型我们也能出未来真的是电气化、新能源车型的天下。

●零部件厂商转型:“老司机,带带我。”

  在全球各国都在推进新能源战略的今天,汽车行业都在向着低排放、电气化转型,给传统燃油车提供零部件或服务的厂商也积极寻求着转型,为未来做准备,生怕这些汽车厂商在电气化的路上抛弃了它们。

●NGK-固态电池

  日本特殊陶业公司(NGK)是全球最大的火花塞制造商之一,如今也计划转型,大力开发固态电池技术,为未来全面电气化做好准备。



  我们现在主流电动车使用的大多数是锂离子电池,它的电解液是液体的,被称作液态锂电池。而NGK开发的电池,它的电解质是固态的,所以也被称作固态电池。固态电池中由于没有电解液,安装在车上不需要额外增加冷却管、电子控件等,不仅节约了成本,还能有效减轻重量。而且固态电池循环性能强,让电池使用寿命变长,安全性也更高,发生交通事故时不易爆炸或起火。

●佛吉亚-氢燃料电池配套技术

  佛吉亚(FAURECIA)是法国标致雪铁龙集团旗下汽车零部件企业 ,主要业务是在汽车座椅、排放控制技术系统、汽车内饰和外饰,据说每四辆车中就有一辆使用佛吉亚生产的零配件。作为著名的零部件供应商,佛吉亚在新能源市场的转型可谓是全面开花,不仅和比亚迪展开合作,还在燃料电池、氢储存罐等领域深入。




  燃料电池技术也是最近几年许多企业看好的新能源车型,尤其是氢燃料电池车型,不过由于氢气不容易储存,安全性还有待提高。佛吉亚就看好这个商机,拿到了航天复合材料公司(Stelia Aerospace Composites)氢罐复合物材质的知识产权及工艺技术。



大陆-无线充电、双向充电

  德国大陆集团(Continental AG),我们比较熟悉的是它的轮胎,不过人家也是世界领先的汽车配套产品供应商,在制动钳、安全电子设备、汽车仪表和供油系统上人家也是全球销量第一的企业。而德国大陆集团算是汽车配套供应商中比较早转型新能源领域的,目前德国大陆已经推出了无线充电、双向充电等多种技术。



●其他行业:“听说你们这待遇不错?”

●戴森-吹风机厂也造车

  戴森,那个让很多少女为之疯狂的吹风机品牌都要造电动车了?对的,连吹风机制造商都看好电动车。



  而且戴森在2015年就收购了研发固态电池的Sakti3公司,再加上戴森独有的流体力学设计,我都有点小期待它的电动车会是什么样了。目前戴森计划在造车事业上先投资20亿英镑,并组建了人数超过400人的工程师团队,看来戴森是要把造车之路坚持到底了。

●格力-收购新能源车企


  全文总结:

  电气化、新能源车型的开发和推出带动了一批产业的发展,电池供应、充电设施等行业也发展得红红火火。曾经服务与燃油车的石油公司、制造商甚至其他行业的人都坐不住了,转型势在必行。现在就要看谁转得快、转得好。相对于燃油车领域来说,新能源车领域还有好多“蓝海”没开发呢,各位大佬们,我看好你们哟。(文/图 网聚知识 姜田双)

二 : 一位电商从业者解剖传统企业的电伤逻辑

  

 

  “电伤”是如何产生的?

  一位电商从业者解剖传统企业的“电伤”逻辑

  序:昨天晚上做了一个梦,梦见一黑发白胡子老头给我出了个谜面:什么网比天高比地宽?什么货买不得卖不得?什么梦做不完醒不了?……想着想着我就失眠了。

  通常,我们习惯于把一件能够颠覆或侵蚀很多人思想观念和改变或打破很多体制法则的事儿形容成为“革命”。比如1960年代美国的性解放运动和1980年代中国的改革开放等。我一直在想,如今这个火得一塌糊涂的电子商务是否算做是一场“革命”呢?任何性质和形式的一场革命有受益者就有受害者。二战结束人们沉浸在胜利之吻的欢天喜地时刻,谁还有心思去缅怀那些为此付出生命的同志?当人们沉迷在其数据足以令人膛目结舌的电商捷报时刻,又有谁会去关注那些在这场革命中遍体鳞伤甚至死去的战友们呢?

  都伤过

  春节我给一制造业友人拜年,他兴奋的跟我说:兄弟,我终于电商了!我说恭喜你;接着他又说:哦,结果我被电伤了!我说恭喜你,因为你不是第一个。面对日益复杂的电商环境,身处眼花缭乱的电商平台,承受五花八门的营销推广费用,在电商中被电伤已经不是什么新鲜事儿了;我反倒觉得,你不被电伤过还不正常呢。铁打的店铺,流脓的伤。一个电商的伟大程度跟它所受的伤是成正比的!

  对于某些企业而言,电商电伤之后可以自我疗伤或快速恢复,大不了我就不做了,等条件成熟再上不迟;但对于有些企业而言,这种伤,不是一时半会疗得好的,甚至有些终生无法康复,比如品牌企业。

  电商价格战时期,哪些商品的价格才会触动消费者?无疑就是品牌产品。天猫[微博]历年“双11”,品牌商贡献比永远占80%。要命的是,就中国这地来说,各行各业所谓的品牌你掰掰手指头都数得过来,在你这5折,在他那也必须差不多。客户对品牌所谓的忠诚与感悟背后,还是利益在驱动。当品牌掺和到各电商平台肆无忌惮的各种活动中,谁还会在乎你品牌价值的留存呢?

  以国内某著名运动鞋品牌为例,一年在淘宝连自营加分销等,卖到2-3亿元之多,一双鞋被人家卖到99元还包邮。你可知道,这双鞋在专卖店至少也要289块!当消费者逐渐接受和认知新的价格体系和产品价值传递之后,剩下的就简单了——但凡你出一款东西,人家就默认为顶多百来块钱吧,当然,你还得给我包邮哦,亲。

  搞电商一两年下来,虽说战绩不菲,但所带来的伤害连锁效应逐渐形成,甚至影响到了某一个阶段的股价走势。最终,电商高管换了一拨有一拨,战略调了又调,到现在还不知道该何去何从。这种例子比比皆是,朗朗上口,随便来一段都不带添油加醋的。是人都会问:难道这些个老板就事先意识不到吗?

  很好的问题。有没有意识到这些隐患我不知道。我只知道一点,那就是这些品牌企业在加入电商的那一刻脑袋里想的不是这些隐患,而是如何利用这条渠道和通路结合我企业销售模式,提高我的销售份额及市场占有率,又或者是将我躺在仓库里那价值5亿的库存破烂给赶紧卖出去。

  伤大部分起源于“动机”

  那些被电伤过的商大部分都起源于电商动机。那些不合时宜的动机一与当时的电商环境趋势不符,二与当下的电商平台体制不符,三与自身现状条件不符。

  -先说环境趋势

  整个电商已经走过“卖什么”(what)阶段,刚经历过“怎么卖”(how)阶段,现在正步入“在哪卖”(where)的阶段。有少数企业被电“伤”在“卖什么”这个阶段,而大部分则是“怎么卖”阶段。

  “卖什么”这一阶段,所有电商平台载体都在争先恐后的做“圈地”运动,那个时期但凡脑袋里想的出能在网上卖的行业都被圈进来。有的卖书,有的卖3C数码,有的卖食品,淘宝是什么都卖。恰逢各路平台载体处于起家发展时期,加上“标杆”策略(打造明星商家),那个时候入市的商户们都尝到了甜头。拿淘宝为例,但凡你知道或看到淘宝里做得较为好的店铺都是那个时期的产物。不要忽视淘宝的“标杆”策略,这招很霸道,这也是阿里惯用的制胜武器装备,可谓是吃遍天下鲜,阿里各个子公司都靠这招起家。特别是天猫成立初期,各行业运营急需有所谓竞争力的产品,只要你有货,我就给你资源,各种让你一夜暴富的资源;而那时的所谓有竞争力的产品也就是南水北调,大家都图个新鲜——原来网上也可以买东西,网民沉浸在这种乐趣中无法自拔。

  为此,但凡那个时候被电“伤”的企业大多数都是因动机不坚决导致:没及早触电。很多人都觉得这事儿长久不了自然也就没当回事,甚至店铺开了都不知道名字是啥。

  当各路电商平台载体顺利闯关进入“怎么卖”这个阶段的时候,好戏就上演了。此时,各路平台都开始忙于寻找自身制胜的策略,而他们都戏剧般的选择了自打人类诞生以来就开始用的那招“价格战”。淘宝弄了个聚划算。这东西一出来,可谓是几家欢喜几家忧啊。我接触的大量传统企业入市电商都源于这个聚划算以及淘宝那些标杆店铺所呈现出来的惊人数据。对于一个传统企业老板来说,这些个数据会吓死他的。真的,就别说什么双11了,别说啦!你有没有试过跟一个传统企业主说双11 XXX品牌的淘宝店铺一天搞了5000万,他什么反应?对于当时还没有电商的企业主而言,基本都两个反应:“神经病!”和“我也要!”

  好嘛,全民全企电商时代拉开帷幕啦。大部分人都伤在这个时期,不明时局,不明是非的就这么稀里糊涂的搞起了电商,无论是落户淘宝的,还是落户京东的,等待他们的是一葫芦的迷魂药。原来,淘宝店铺不是这么简单和好玩的,原来不是开了店铺就有人来买啊,原来京东的成本那么高啊,原来……

  那些个号称专业代理运营的服务公司们嗅到了商机,却也加剧了传统企业主的伤痛。原本一些自身条件不足的企业被他们忽悠进入了电商大军当中来。这个时期的电商是没有理智的,也是最为混乱的。虽说最终消费者是受益者,但一分钱一分货,便宜真能买到好货吗?

  -再说平台体制

  各路平台都有其自己的一套运营体制和规则,这当中属淘宝及天猫最为突出;不仅是所有平台中体制最健全规则最明确的,同时也是暗藏陷阱最多的。商户们永远也不知道淘宝和天猫的搜索排序以及产品呈现等门道,你也不需要知道,人家也不会告诉你,你只要知道不断往里投钱就行。再说,有钱你也未必花的出去,比如直通车。京东看似人性化,没有规则,但这是最可怕的,没有规则就是规则,什么都是人说的算。

  总之,伤在平台体制的人真不少,你开了店没流量,小二告诉你要推广,推广了没成交,小二告诉你提高转化率,你再问如何提高,小二就告诉你装修好你的店铺,规划好你的货品结构,搭建好你的团队,种种,云云。实在不行就告你一句:你家东西不行!我勒个去,咋整。

  -最后说自身条件

  不得不说,有些企业真不适合现在就做电商。并不是说东西不好,或者说没有市场,这些都不是问题,核心还是在于其自身各种条件不具备,现在玩电商不是你有货就成,货,场,人,钱,缺一不可。虽说选对场,配对货,找好人,花好钱这事儿就差不多了,但随之挑战更多的是传统与线上的恶性冲突等问题。

  电商的本质是什么?

  对场方(平台载体)的做法,作为商家经营者我们无权也无力干涉。但我简单认为:业内热议的马云[微博]的C2B、腾讯的移动电商、苏宁的店商、京东的快体验,种种,云云,这些东西都可以理解成噱头;我只相信和永远相信一点:电商模式的本质是效率!

  场方考虑的无非是如何让用户在第一时间从琳琅满目的货架中找到自己所需的产品,又如何快速识别和判断产品价值,又如何快速便捷的沟通与成交,又如何闪电般的送到我家门口,又如何出了问题第一时间给我解决,又如何第一时间知道你家搞啥营销活动,又如何方便我快速转介绍给我的好朋友张三等等……这些考虑无非也是通过垂直定向搜索,又或者C2B反向需求推送和预定,又或者通过某种社交途径获取一个需求,又或者不方便用PC拿起智能手机扫一扫等模式来加以实现……这一切,都在干一件事儿:提高用户各种效率。

  消费过程中的消费者永远只有两种,明确需求和模糊需求,且后者居多。如何让明确需求的用户快速选择购买,如何让模糊需求的用户快速明确,这就是目前电商各平台需要解决和提升的点。

  我们这些经营者,只有从这个角度去理解,才能真正看懂电商和正确理解电商。真心希望各企业主们,切莫盲从一些概念与风潮,也切莫草率定夺一些决策。

  电商铁蹄在继续,那些被“践踏”过的行业和商家需要很长一段时间的疗伤。还有哪些行业没有被电过?还有哪些即将被伤?下一回再说咯。

三 : 戴成其:一个传统企业电商人的泣血经验谈

  

 

  本文由唐狮电商负责人戴成其口述,《销售与市场》杂志冯华魁写的。唐狮电商老总太敢说了,基本将一个传统企业做电商的真实心路历程、以及唐狮电商的核心数据,以及唐狮电商追求盈利的曲折过程等都赤裸裸的暴露,非常真实。

  传统企业为什么要进入电商?

  一般分为两种:一种是老板太厉害了,他的战略眼光好,很早就开始布局;一种是被逼的,没办法,线下库存太大了,就上了。

  唐狮就是第二种,线下库存压力很大,仓库压货一大堆,抱着把淘宝当作下水道的想法。老板要求也不高,每天一两万元十几万元就不错了。

  不过,2010年8月26日,淘宝秋装有一次大促,单天突破了100万元(那个时候淘宝单天最高销量也就六七十万元),董事长也傻掉了,买蛋糕、香槟给电商团队庆祝,线下也做不到单天100万元,觉得真是个奇迹。

  那时候就是规模导向,人员资金都大力投入。2010年的双十一,超过了1千万元,2011年超过了2千万元。

  不过这几天我们一直在算账,觉得规模化阶段应该结束了,老板也觉得应该结束了。老板的想法很简单,当你的库存处理得差不多了以后,他回过来要给你算钱算效益,亏得一塌糊涂,肯定不行,那就要寻找盈利模式,把你存在的价值找出来。

  不算不知道,一算吓一跳

  第二个阶段,2012到2013年,我们在找盈利模式。经过前两年的发展,我给大家一个建议,尽量不要花太多的时间去冲规模,要不然后面去调整会非常困难,而且决心更难下,为什么呢?

  第一个阶段我们做大了,第二个阶段我们要有做小的心理准备。要做盈利,规模就不一定还能保持这个量。我们简单算一下销售、毛利率、费用率、产销率,这些都是很基本的指标,我们前几年特别注重销售,后面的指标没有仔细算,结果今年我们一算,居然亏了。

  我们一个月的销售在2000万元,含税的。费用可能是700万元,毛利率可能在40%,那就是800万元,800万元除以1.7,去税后,也就600多万元,减700万元,还是负数!

  其实这不奇怪,只是大家没有算而已。我跟财务主管讲,你给我看的报表没有任何意义。因为财务上做出来是很好的,按我刚才的逻辑计算,我们只有五六百万元的利润,但是,财务主管给我算出来可能有1500万元,这是可以做出来的。

  所以我们董事长前几个月很开心,这个月200万元净利润,等到7月份怎么亏200万元?因为我刚才的算法就是从经营层面去看的,这个是财务上迟早会体现出来的。

  除了利润这个概念,还有一个更大的概念是现金流的问题,比利润率还要难。

  现金流我们一算,可能我们每年要欠供应商1000万元或者1200万元。为什么呢?我的营收不够支付我的费用和货款,那我这电商做得真是只剩下好看了。当然,你可以用银行的钱、别人的钱来赚钱,但是,没有融资你能活下去吗?我们背靠博洋集团,有资本还可以,但是,没有传统企业的靠山呢?

  所以,第二阶段,我们必须思考盈利模式了。

  2013年销售增长点在什么地方?不能像以前2009年是2000万元,2010年是7000万元,2011年是2亿元,今年估计是不到3亿元,明年增长30%到40%就差不多了,也可以说上不去了。以后如果没有特殊的情况,现在的模式能够保持30%左右的增长我觉得也是靠谱的,不可能翻番。

  这还不够盈利模式的达成。我们现在还在做一个事情,毛利率能不能提升一点?去年我们的毛利率是31%,今年已经上升到40%左右了,但是可以告诉大家,我们公司42%的毛利率,84%的产销率,这两个数字按现在的规模来看,现金流刚好是零,就是刚好我进来的钱全付掉,玩一玩就结束了,老板是拿不到钱的。

  还有一个数据:费用率。

  为什么我要说规模扩张不要太快,因为费用的增长也是非常快的。举个简单的例子,我们2011年双十一过后,大家都跑去仓库搞配送了,其他服务没跟上,带来很多投诉,天猫上分数跌得一塌糊涂,所以,人员配备要齐整,否则他的工作不能保证,服务不能保证,所以这种订单量不均衡所带来的人员成本怎么测算?其实很难。

  现在我们仓库有100多号人,1.7万平方米。以前以做大仓库为乐,现在以做小仓库为目标;以前有朋友来了,说你看仓库1.7万平方米,现在完全不敢说。

  另外一个就是产销率的问题,包括线下,包括供应链整合的问题,这是日后的核心。假设我们明年做3个亿,全部投新货,没有库存,怎么投?冬装占40%,那就是1个亿,突然哪天淘宝跟你说双十一你做不了,那我就去跳楼了。

  其实今年我们已经遇到了。去年我们做到2个亿,也没有考虑到今年增长可能会放缓,以后增长不可能这么快了,今年我们还是按新货投产,春夏全投下去,结果发现预期增长了一半,货就多了一半。如果是个人公司的话,供应商已经全坐在办公室门口在等着讨债了,因为货款付不出。

  所以,我建议,一开始做不到快速反应的,可以采取折中模式,比如说我们抓一头利益,50%投下去,对于我们来说没有任何风险和压力,另外50%等到明年冬天的时候再去投,相当于期货分批投,也是一种解决方法。

  最好的当然是像有些淘品牌产销率可以控制在90%以上,他们自己控制了一些工厂,而且是从小做大的。当我是从100万元、200万元、300万元起步,工厂和我一起成长起来的时候,配合起来是没有问题的。但是我突然要找一个为1个亿的冬装规模做供应链的工厂的时候,可能中国都找不到这种类型的,很难整,因为他们做不了,整合起来就非常难。

  所以我们在2012年和2013年在寻找盈利模式,其实我们在寻找我们这个团队能不能继续干下去,看上去还不错,但是就是鸡肋了,没有价值,我必须把这个价值创造出来,要不然就挂掉了。

  别被京东淘宝带沟里去了

  第三个阶段是构建核心竞争力。

  我们现在关注两个点:

  一个是用户的分类管理以及营销。

  大家可能老是会提到CRM,会员体系,在我的理解,会员体系只是用户分类管理与营销里的一个环节、一个工具而已。我们现在在做的一个事情,就是必须构建一个系统,可以把每天到你的店铺来的所有用户分进这个系统,而且有相对应不同的营销策略去影响它。

  天猫店每天有多少新客进来,有多少老客回来,一周内,新客的重复购买率是怎么样的,老客的重复购买率是怎么样的……很多店铺现在还没有一个管理标准,全按大家对自己的用户分类进行管理,自己按照自己的逻辑去定义,这就很不好。

  大家一定要做到,每天到店内的所有顾客,必须给他分到一个分类里面,而后才针对性地做营销活动。不一定是促销活动,至少要分进去,有一部分重要的,要有营销活动。

  为什么有些淘品牌上个新品,搞个内部促销就爆掉了?就是慢慢养成了这种管理顾客的习惯,有些大店上个新品都没动静,这都是背后运营力的对比。

  二是搜索,有没有决心去做搜索。

  QQ商城和QQ网购有什么差别,为什么不做QQ商城?QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活动上了,只有10%到20%的流量是在搜索里面,那这个网站就完蛋了。QQ网购把70%到80%的流量固化到搜索里面,这个网站才有价值。

  为什么?

  因为搜索代表了客户对你的记忆力,也代表了主动性,这种流量价值才更高。

  搜索的专业化团队建设非常非常重要,而且以后每个品类按照生命周期去抢,在搜索旺季来临之前把最好的位置占住了。

  怎么占呢?

  我们在天猫商城就有个优势。举个例子,天猫商城前三位的豆腐块只要占住了,就在所有搜索里面都占前三位,但是在天猫商城里,做搜索的竞争不强,不像在淘宝网里的搜索竞争这么激烈,所以说这两块是我们在2014、2015年完全要形成体系的。现在我们在尝试,也请了一些专业的人士给我们在做一些培训。

  这个东西真的非常重要。以前精力都放在淘宝搞活动了,明天搞活动,后天搞活动,天天配合他们,去年基本上淘宝一个礼拜一次活动,现在我一个月也不去一次了。

  自己的运营节奏是最重要的。如果双十一打乱我的运营节奏,我就不做了。因为我们吃过苦头。比如说我们4月份跟了天猫的大促,被它一搞,我之后整个夏季没法做了。

  为什么呢?我们最终的核心还是在为顾客创造价值,用户才是最关键的。如果我这个店铺里面节奏非常乱,价格一会高,一会低,一会促销,一会又不做了,顾客的体验是非常差的。我宁愿按照自己的节奏往下走,天猫的活动京东的活动能穿插就穿插;如果冲突很大,就不支持。

  前几天京东的朋友来问我,京东下半年每天要搞满减的活动,下半年可能都是这种活动,你们也跟着搞一下吧。

  我说不做行了吧,我们把搜索做好就行了,多卖20块钱,一定卖得掉,为什么?消费者大部分集中在这,他不会翻很多后面的,比价也没有这种程度,大部分都是在这里面选。搜索就是这么厉害。为什么人家比你卖得贵,还比你卖得好,你卖便宜还卖不掉?

  这就是我们的核心,知道重点是什么,节奏怎么走。电商是不均衡的发展业态,但是这种不均衡只要有节奏,能控制,就代表了我们摸到了规律,掌握了这种业态的核心,我们就有了不被取代的价值。

  本文来源:销售与市场渠道版11期 口述:唐狮电商负责人 戴成其 整理:冯华魁

四 : 阿里COO张勇:未来企业必将转型商务电子化

9月23日下午消息,阿里集团COO张勇近日在与商家的“双十一”闭门沟通会上发表观点认为,未来没有电子商务,只有商务的电子化。在这一趋势下,所有的企业都必须面临原有销售体系、物流仓储体系的改造。

阿里在今日举行了“双十一”的部分商家闭门沟通会。会上,阿里集团COO张勇抛出了“商务电子化”的观点。他认为,电子商务发展到今天,已远远超出数年前对新生事物和新渠道尝试的概念,真正成为企业战略级项目。

张勇表示,先知先觉的企业已把互联网技术作为手段,彻底改造整个商务运营体系,其中既有对原来企业销售、物流仓储体系改造,也面临多终端满足消费者服务改造的需要。

“电视是不是终端?推而广之,门店是不是终端?一个在wifi环境里的实体门店,能够通过电子技术进行商品表达和沟通的消费者环境,是不是升级版终端?我认为一定是。”在张勇看来,未来的终端将不再局限于手机和PC。

张勇同时认为,“商务的电子化”未来可能会触发企业内部从零售工业、上游生产供应的改造,其中关键就是C2B。

“现在的预售只是C2B的表达方法,货都给仓,先预售一下,把定金锁掉。真正C2B是利用消费者需求聚合,改变整个供给模式提升效率。”张勇说,今天很多企业虽然已在规划品类、准备货品更符合网购用户需求,但仍是“我准备什么,你买什么”的模式。未来消费者需求可以通过C2B方式更高效获得和聚合。据透露,阿里今年双十一仍将试水C2B模式。

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