如何评价一个产品好坏-上线一年 如何评价知乎 Live 这个产品?

一 : 上线一年 如何评价知乎 Live 这个产品?

  “时薪”似乎是知乎现在最喜欢谈的事。上月底,知乎公布了Live的最新数字:从去年5月16日上线至今,知乎Live已经举办了2900场,平均每位主讲人、每场要讲65分钟的语音,平均时薪已经超过了11000元。在Live里,主讲人主要通过语音分享自己的知识与见解给付费的观众。这是知乎最愿意谈的业务,已经是第三次公布Live的收入情况。根据知乎的数字,有269万人次的用户购买了Live,其中有115.

  “时薪”似乎是知乎现在最喜欢谈的事。

  上月底,知乎公布了 Live 的最新数字:从去年 5 月 16 日上线至今,知乎 Live 已经举办了 2900 场,平均每位主讲人、每场要讲 65 分钟的语音,平均时薪已经超过了 11000 元。

  在 Live 里,主讲人主要通过语音分享自己的知识与见解给付费的观众。

  这是知乎最愿意谈的业务,已经是第三次公布 Live 的收入情况。根据知乎的数字,有 269 万人次的用户购买了 Live,其中有 115.67 万人买了不止一场。

  相比之下,已经运作近两年的广告业务收入,知乎一次都没细谈过。

  但这个收入对于创业六年的知乎到底意味着什么?它给讲者带来的收入是否能激励足够多足够好的用户参与进来?

  我们整理了从去年 5 月 16 日第一场 Live“商业银行年报分析”到 4 月 27 日已经举行完毕的 2661 场 Live 数据(知乎当时发布的 2900 场,包括已经公布但还没开的数字),包括每一场的收入、定价、参与人数。据此,我们对知乎 Live 第一年的表现作出分析。

  这对知乎是一年 2000 万的收入,不够高、而且最近几个月在下滑

  将近 1 年的时间里,知乎用户一共为 Live 支付了 7712.96 万元。

  这些钱知乎分文未取。

  不过从 5 月 1 日起,知乎 Live 开始向主讲人收取分成,比例为 30%。如果用户使用苹果手机支付,苹果要先收 30%,知乎在剩下来的钱里抽 30%。

  按照苹果和 Android 手机各占一半来计算,一场收入一万元的 Live,知乎只能抽取 2250 元。实际上,苹果所占消费比例可能更高一些。

  照此计算,Live 的第一年,如果知乎抽成,从中获得的收入大约是 1966.8 万元。

  在过去一年中,知乎的团队扩张了 50%,从 200 人扩大到将近 300 人。单人力成本这一项,每年的支出就会超过 1 亿元。

  

 

  去年十月是 Live 总收入最高的一个月,这因为李笑来举办的一场“一小时建立终生受用的阅读操作系统”,单场收入超过了 1200 万元,去年 10 - 11 月的营收高峰由李笑来、左小祖咒等几个主讲人的爆款撑起来的。

  不考虑受春节影响的 2 月,过去半年 Live 总收入和场均收入都呈现出了下降趋势。

  如果知乎想把 Live 变成核心收入来源,它需要吸引比今天更多的主讲人,以及,让他们每场赚到更多的钱。

  考虑准备时间,一些大牌主讲人的时薪也只有 3 位数

  知乎“时薪”的说法,来自于平均下来,做 Live 时每小时的平均收入达到了 11000 元。

  这是用户支付的费用。开始抽成以后,一场万元 Live,苹果和知乎抽成后留给主讲人的数字是 5950 元。之后还要向国家缴纳所得税,对于单场收入较高的人来说,最后拿到的不到用户支付的五成。

  对“时薪”影响更大的是准备时间。

  写作类 Live 主讲人、《智族 GQ》总主笔何瑫已经开了 6 次写作 Live,他在每次 Live 举办之前都需要写好逐字稿、反复彩排,准备上一周的时间。

  “知乎的用户相对其他平台的用户而言,他们对内容是比较‘挑剔’的,对主讲人会有更高的期待和要求,是没办法糊弄的。”他说,“这应该是知乎主讲人的共识。”

  艺术经纪人翁昕一共举办了 26 场 Live,总收入 14.4 万(不计税和促销)。他每场的定价都在 20 元上下,最多的一场是主题为“艺术经纪人这门职业”的 Live,有 1279 人参与,最少的一场讲印象派画家毕沙罗和西斯莱的 Live 也有 111 人参与,翁昕每场的平均收入是 5531 元。

  但这并不意味着翁昕在 Live 上获得的时薪就是 5531 元,他也没有这样去计算过。

  一般来说,准备一场 Live,翁昕会先花一整天的工作时间完成从构思到框架的准备。比如在知乎开的第一场 Live主题是“艺术难倒我们的三件事”,他回忆说:“知乎运营告诉我随便讲,我就总结了平时在知乎上经常被问到的问题,选择了这个话题。”

  这一个阶段要花 8 个小时。框架确定之后,翁昕会再收集资料,查阅文献,验证构思中确定的论点。“这个时间比较弹性,少则 3-5 个小时,多则 20 个小时。”他说。

  一般,这个 Live 都会提前几天甚至几周发布,发布之后,购票进场的观众就可以在 Live 的页面中用文字提问或者留言。

  和大部分主讲人一样,每次 Live ,翁昕会在前半部分讲准备好的讲稿,后半部分用来回答观众的问题,在 Live 的进行过程中,参与者还可以持续提问,主讲人会挑一些来回答。在这个过程中,除了语音,主讲人还可以发布文字、图片乃至小视频,许多主讲人会准备一个 PPT,一边讲一边发出来,就像在线下的讲座一样。

  

 

  一场 Live 每次做 1-2 小时,即使是按最少的准备时间 11 个小时算,翁昕每场 Live 的时薪其实是 5531 /(8+3+2)=425 元。

  翁昕还告诉我们,今年知乎荣誉会员、国家博物馆讲解员河森堡的准备时间更长。“他(河森堡)告诉我他一般要花三周时间,因为不能出错。”翁昕说。

  妇产科医生田吉顺每场 Live 的准备时间是 1-2 天内的空闲时间,大约 6-8 小时。以他最近的一期主题为“如何科学度过怀孕前三个月?”的 Live 为例,这场有 963 人参与的 Live 定价 39 元,算下来,他每小时的时薪应该是 4000 元出头。

  我们采访了十个主讲人,每场收入最高的有十几万,最低的也有 3000 元,但没有一位说可以完全不用准备就开讲,他们的准备时间少则 5、6 小时。

  我们统计的数据显示,进入知乎 Live 收入前 20% 的最低门槛是一场收入在 2 万元,即使按照准备 6 小时、分享 1 小时来算,这位主讲人的时薪是 2850 元。

  所以知乎 Live 主讲人的时薪,可能只有知乎公布的数字——“时薪过万”的几分之一甚至几十分之一。

  此外,还有开设频次的问题。并不是所有的领域都可以像翁昕讲艺术一样,开几十个 Live 一直讲下去。

  田吉顺办了 12 场 Live,他倾向于将平时收到的咨询集合在一起,在一场 Live 里集中答疑。现在他已经很久没有更新 Live 了,“最常见的问题我都已经讲完了,”他说,“我理解 Live 就是这种形式,讲完就放在那里。”

  山东大学在读经济学博士陈茁办了两场经济学的 Live。据他的观察,现在 Live 的收入是呈下降趋势的。“开 Live 的人越来越多了,每个人的油水被摊平了。”他告诉《好奇心日报(www.qdaily.com)》,他现在对 Live 的收入还算满意,但是未来要抽成了,也得考虑一下成本和收益。

  他的第一场 Live 收入是 12500 元,在 知乎 Live 的讲者中,排在前 35%。

  从我们的统计来看,平均每场 Live 收入确实是在下降的。

  

 

  在我们接触到的主讲人中,大部分都表示最看重的并不是收入。翁昕告诉我们,他最看重的是现场的互动感,也有几位主讲人告诉我们从 Live 的分享中,自己学到了很多东西。何瑫也表示,Live 是进行深入有效学习的一种很好的方式,也是检验学习效果的方式。

  在知乎 Live 相对精选的第一年,场次收入依然是“二八分布”

  知乎在 Live 正式上线之后的大半年时间里,都处于半封闭的试运行状态。

  Live 并不是一个覆盖全用户的产品。在最初的两个月里,Live 都坚持了知乎一直以来推出新产品的路径:从少数用户开始测试,知乎团队引导使用方法。

  当时的每一场知乎 Live 都有人工运营的痕迹,每场 Live 都限制参与人数,在初期测试的时候,只有少部分用户可以看到 Live 的报名入口,知乎后台会选取与演讲嘉宾有互动,或者对演讲话题保持一定关系度的用户进行推送。

  虽然技术可以支撑 2000 人参加 Live,但为了平衡演讲质量和互动体验,每场人数上限最高时,也就是 800 人。

  主讲人更是相对筛选过的。

  举办 Live 的主讲人由知乎运营团队直接邀请,或是由已经举办过 Live 的主讲人推荐。他们一般都是在各个领域的优秀回答者,已经在知乎上积攒了一些粉丝和内容,有些还出版过知乎电子书。

  为了测试不同主题的效果,初期 Live 的话题十分广泛,从“商业公司年报分析”、“艺术难倒我们的三件事”、“创业的操作系统”到“如何在家建一个池塘”,绝大部分 Live 的定价都是 9.99 元——这也是知乎运营团队定的测试价格。

  在这样一群在知乎社区里影响力相对靠前的主讲人中,也呈现出了典型的“二八定律”,收入前 20 %的知乎 LIVE 收入 6302.4 万,占知乎 Live 总收入的 82.3%。其中李笑来十月办的一场 Live,单场收入就是一千多万。

  李笑来并不是主要靠知乎成名的作者。排在收入最靠前的二十位讲者中,除了李笑来,排名第二的是知乎请来开了一次 Live 的诺贝尔经济学奖得主约瑟夫·斯蒂格利茨,第三位的 Live 则是宇航员巴斯·奥尔德林主讲。

  

 

  

 

  我们统计了最初的 50 场 Live 的主讲人、价格与收入。他们是知乎挑选的种子用户,但早期 Live 每场参与人数受限,所以一开始收入不是太高。平均下来,每位主讲人场均收入达到了 12715 元。

  前 50 场 Live 的 48 位主讲人,其中有像艺术经纪人翁昕这样,开了 26 场 Live 的,也有像纪录片导演关雅荻,最初体验了一下产品,就没有再将精力放在其中。在接下来将近一年里,平均每人开了 4.58 场 Live,算下来大约两个多月开一场。

  作为对比,我们还统计了最近 30 天的热门 Live,这五十位主讲人平均每场获得的总收入已经达到了 15233 元,平均的门票价格则是 19.79 元。

 

  推出 7 天无条件退款,在购买后的 7 天之内,用户如果听了不超过 15 条语音,可以无理由退款;评价详情开始对外展示;知乎开始公开招募 Live 主讲人,简化申请人流程。

  一场 Live 上线后,后续销售收入只占总收入的 20%

  Live 除了上线前的销售以外,讲完结束之后依然挂着卖。

  Live 结束后一到两个月内,田吉顺通过“结束后购买”获得的收入还能达到结束前的 20%,这和知乎官方公布的平均数字相符。

  他对此还算满意:“因为 Live 都已经结束了,这个事情已经不在你的时间线上了。”

  田吉顺的单场 Live 收入排在所有主讲人的前 20% 里。

  进入 2017 年之后,翁昕因为身体原因暂停了 Live 的工作,但是通过“结束后购买”这一项,他每月都能获得上万元的收入。相比时薪,这是他觉得更吸引讲者的一项指标,因为那意味着讲完之后,知乎生态所能带来的更多价值。

  “倒不是鼓励作者坐吃等死,但这不是所谓时薪三千块的一锤子买卖,我通过一个月看到这一期增加了二十个听众,可以知道知乎的听众感兴趣的是什么。”他说。

  20% 意味着,要从 Live 获得持续的收入,大多数主讲人还是需要做更多场次,并且持续地做下去。

  根据知乎公布的数据,截止到今年 3 月,知乎的站内月访问量已经超过百亿,每月访问一次的用户数则达到了 3 亿。从目前的情况来看,还有规模巨大的访问量没有转化成 Live 的购买量。

  知乎联合创始人李申申表示,接下来,基于精准推荐的算法,优质的 Live 主讲人和 Live 都有机会获得相应的曝光和推荐。

  其它公司卖知识方法不太一样,但也都还在早期

  在过去一年里,为知识、经验付费的产品多了起来,除了分答、值乎、微博问答等实时问答产品,以及一些平台推出的类似知乎 Live 的产品,更持续地能为知识分享者带来收入的是付费的订阅专栏。

  得到、喜马拉雅等都推出了付费的课程产品,他们邀请一些领域里的专家,开设付费课程,定期更新一期十分钟左右的音频节目,定价在数十元到两百元不等。得到和喜马拉雅是其中最大的两个平台。

  和知乎 Live 最大的不同在于,Live 需要用户拿出一个小时甚至更多的整块时间听完,得到和喜马拉雅都将每一期节目的时间缩短到了十分钟左右,最长也不会超过二十分钟。

  得到是平台投入最多、主讲人也投入最多的一个。

  2016 年 6 月 5 日,得到推出了第一个付费订阅专栏,由前《财经天下》主编李翔主持的专栏《李翔商业内参》,每个工作日的晚上更新。现在这个专栏有将近 10 万的订阅。

  李翔告诉《好奇心日报(www.qdaily.com)》,在这将近一年多的时间里,为了保证每天更新,他没有外出度假,也几乎没有休息。得到在北京朗园的办公室里,李翔有一个固定的工位,供他在那里写作。

  开设了《精英日课》专栏的万维纲原本是一名物理学教授,决定在得到开专栏之后,他辞去了工作,只做这一件事。《老浦识字》专栏的作者浦寅也辞去了手头的其他工作,全职做每天更新十分钟的专栏。

  有的专栏作者选择自己撰写稿件,音频交给转述师录制,浦寅则选择自己录制。为了保证听众收听的效果,得到为浦寅配备的专栏主编七七,每次都会和浦寅一起进录音棚,陪他录音。“这样我录出来是促膝谈心的感觉,每一个订阅用户在手机上听到的不是一个很远的人跟你讲课,而是我跟你谈谈这件事。”浦寅说。

  浦寅的专栏到现在有 15925 人订阅,在日常沟通专栏工作的微信群里,除去浦寅还有七八位得到员工。得到还专门为浦寅的专栏开发了识字卡片的功能,在 App 里完成了甲骨文显示的适配。

  到现在为止,得到只开了 24 个专栏,每个专栏的定价都是 199 元。在三月的一次沟通会上,得到创始人罗振宇公布了一系列运营数据:专栏累计销售 144 万份,除去定价 1 元的罗辑思维专栏,剩下的 80 万份产生的流水近 1.6 亿元。

  得到更像是一家传统的媒体公司,整个公司有一百七八十人,除去暂时还没有与作者分成的订阅专栏业务,得到的业务还包括图书、电子书的销售。得到 CEO 脱不花告诉《好奇心日报(www.qdaily.com)》,从确定要在某个领域开专栏,到确定作者、签约、确定专栏大纲乃至产品最后正式上线,少则需要半年的时间,多则需要 9-12 个月。如何扩张是它要解决的问题。

  在那场沟通会上,罗振宇表示,知识付费这个行业不过才刚刚开始。

  他打了一个比方,说:“这个行当没多大,现在跑在头部的几家公司挣的钱也非常有限。前两天我知道,就在此地往北不远有一个三源里菜市场,基本上一个水果摊一天的营业额是 4 万块钱左右,也就是七八个水果摊,基本上就是一家现在跑在这个行业的头部全部的营收。所以到目前为止,我不认为它就算是一个风口。”

  喜马拉雅开设的付费订阅专栏比得到多不少,在知乎 Live 上线差不多同时,喜马拉雅也开始筹备内容付费产品。对于付费内容的运营程度,喜马拉雅介于知乎和得到之间。

  现在,喜马拉雅拥有 2000 位知识付费主播。销售最好的比如《奇葩说》团队推出的专栏《好好说话》,预计年收入将达到 5000 万元,但还有不少主播来自小众领域,即使是请来影响力最大的主讲人,也不一定能形成收入百万的爆款。

  在采访中,余建军表示,他们正在挖掘不同领域、最“头部”的内容创作者,“我们服务的过程,就像出一本书一样,主要在包装、策划、和用户的连接,最主要是前期的包装、策划、样片。”

  上海京剧院著名京剧余派女演员王珮瑜是其中典型的代表。在演出之外,她致力于京剧传承与教育。此前王珮瑜参加了包括《奇葩大会》《朗读者》等综艺节目,也是为了宣传和普及京剧。2016 年 9 月,王珮瑜在喜马拉雅上推出了每天更新的付费专栏《京剧其实很好玩》。

  这个节目为王珮瑜带来的经济收益不到十万元,但是对她来说,她更看重的是这个每日更新的节目,对宣传京剧的意义。

  “在去年喜马拉雅那个 123 狂欢节,戏曲曲艺分类下销售前三名是郭德纲、王珮瑜、郭德纲,如果我不做的话,那可能就是郭德纲、郭德纲、郭德纲。”王珮瑜告诉《好奇心日报(www.qdaily.com)》,“可以说喜马拉雅这个平台给京剧提供了一席之地,给京剧和其他的戏曲开了一个可能性,让更多人了解中国的戏曲其实很美好。”

  喜马拉雅没有像知乎一样透明的收入数字,所以无从比较。但喜马拉雅联系 CEO 余建军告诉《好奇心日报(www.qdaily.com)》,目前付费用户的比例还不到 1%。

  这些专栏的订阅周期一般长达一年或是九个月,它们不像知乎 Live 一样,需要每期争取用户下单付费。

  但几个月后,等到订阅期结束,目前的用户有多少人会续费?

  真正的挑战还没有到来。

  接下来,知乎要怎么调整 Live?

  翁昕、田吉顺在开办 Live 之前,就已经积累了十万左右的知乎关注。但是那些本身是优秀回答者,限于其所在领域,关注量不高的 Live 主讲人,要靠自身影响力来推广 Live,就不是容易的事。

  知乎 Live 在上线一段时间之后,推出了购买 Live 分享给好友的功能,一些主讲人用自费购买 Live 分享到朋友圈、微信群等,等于是自己承担了运营推广的精力与资金成本。

  李申申在那场“来跟知乎团队聊聊知识付费的新可能”的 Live 中,宣布接下来知乎要为 Live 做哪些新的改进。最重要的,还是如何让更多的人看到一场 Live,同时这些人还得是对这场 Live 感兴趣的。

  去年 11 月,Live 开始尝试课程与专题,课程就是邀请主讲人围绕一个主题,将接下来要举办的数场 Live 打包售卖,和平时单场 Live 略为不同的是,主讲人要在一开始就准备好接下来每一场的大纲与“知识点”。像跟着耶鲁博士学习冲刺 LSAT,跟北大艺术史的教授学习美术史等等,目前整个课程流水占到总流水的差不多 24%。

  专题则是由知乎的官方运营整理出的 Live 合辑,通过人工编辑将已有的 Live 整合成一个个专题,同时也以优惠的价格打包销售。

  

 

  Live 课程与专题

  现在,Live 在知乎应用中还没有独占一栏,在网页版搜索中也没有单独搜索 Live 的选项,你需要关注知乎 Live 的微信账号,才能按关键词搜索 Live。

  不过,在每个人的个人主页里,你已经能够查看这个用户举办过和参与过的 Live 列表。在问答的右侧,也出现了一个专门的入口,让你查看相关的 Live 推荐。

  接下来,知乎将开始为 Live 主讲人提供流量补贴,根据主讲人在社区的贡献程度、他开办 Live 的次数、以及 Live的内容质量、互动数据、售卖情况、用户留存复购、用户在社区中专业领域中的权重等因素,识别优质 Live,通过“编辑推荐”来推荐优质内容,同时根据算法进行更精准的用户匹配。

  招聘网站上的公开信息显示,知乎为 feed 流算法工程师开出了每个月 5-10 万的月薪,他们负责整个知乎的推荐算法优化,这就包括日常的问答、专栏、电子书以及广告。

  算法现在是每个科技公司面对任何问题的解决办法。

  不管什么办法,对于成立 6 年多的知乎来说,都得更快一点才行了。

  文内图制作 / 朱若淼

  题图来自 知乎盐·Club、pixabay

二 : 一个产品新人如何评价滴滴打车

一、出租车及打车应用行业历史背景

出租车行业最早出现的时候,由于车辆较少,经营基本上以电话预定或登门预约为主,人们的对出租车的使用习惯,最早也建立在这样一种“预约—等待—出行”的模式中。然而随着城市扩张和汽车工业的发展,出租车越来越多,电话预约已经不合时宜,人们开始尝试在路边招手叫车,出租车司机为了招揽更多生意,也开始上街“找活”——于是,这种新的用户习惯和商业模式建立起来,并基本上延续到了今天。

由于移动互联网的兴起,O2O发展模式逐渐受到关注,在出租车行业的应用便出现了更加便捷的方式:通过预约叫车的方式解决大城市出现的打车效率问题

世界上最早的一家出租车服务公司是美国的Uber,公司创立初期的目标是“只需按下手机按键便会出现一辆轿车”模式。后因美国运营部门以没有相关出租车公司执照为名处以20000美元罚款,才最后出现了展现在大众面前的Uber,专注于中高端租车市场,愿景为“做每个人的私人司机”。后这种模式引入到中国,专车模式改为出租车模式,第一家公司为摇摇招车,后来随着滴滴打车、快的打车的加入引爆市场,解决了一些现有的难题,同时也带来了新的挑战。此文章分析现有的打车应用流程并通过对行业模式进行分析,以做出对滴滴打车app及微信公众号的改进建议。

二、打车软件解决的问题及流程分析

2.1打车软件解决的问题

在打车软件出现之前,出租车行业,尤其是一线城市,存在了如下几个问题,分两大类说明:

打车软件解决了以上提到的问题,这是移动互联网发展对现在生活的改变,新的服务业方式也给用户的使用流程带来了改变,不过凡是改变必有正反两个方向,通过分析业务流程可以略见一二。

2.2乘客使用流程分析

打车软件的出现给乘客带来的改变体现在用户使用出租车的流程上,流程比较如下:

从中可以看出来,使用打车软件使用的过程中,解决了两大问题:

l用户侧的打车难与保证打车时效性

l出租车司机侧的招客效率与出租车的运营效率

同时还引入了新的方式如:出租车司机的评分系统、通过增加服务费吸引司机抢单、使用手机付款。

但是,由于新的方式仍在摸索过程中,有些具体问题仍然没有考虑进去:

1、? 有的乘客因为居住偏远,使用了打车软件后拒单率极高,换言之出租车司机选择乘客的权利更大,在这一点上的用户感知很差;

2、? 由于市场竞争激烈,打车软件使用语音增加一些附加条件时收到限制,如在夏天有些乘客不喜欢没有空调的出租车,但是出租车司机决定是否接单,所以乘客选择出租车的权利下降;

3、? 用户使用场景的不明确,如在响应后,出租车司机可能会在相对较长的时间才能接到乘客,导致用户感知下降;

现在在大部分用户使用打车软件的同时,市场上也有着各种层出不同的负面反馈。通过分析流程可以总结出,打车软件是提升了乘客打车时候的交互体验,没有对现有状况进行改善,原有的方式是在大街上挥手,有些司机会看不到,通过新型方式,用户发出的打车请求更加容易被识别到。这一点交互的突破让用户忽略了很多问题:

1、在发出打车请求后存在两个问题,一是司机选择是否接收乘客的权利更大,在原来的出租车行业的问题如太近或太远的乘客拒载、遇到有些堵车的地方拒载,这样的问题不但没解决,却更加激化了矛盾。二是出租车司机响应后接到乘客的时间不可控,不是一个令乘客有安全感的因素,有些出租车司机可能是搭乘乘客时接了单,所以要过一段很长的时间才能接到下次叫车的乘客。

2、从某种意义上说,打车软件是增强了司机的安全感而非是乘客的安全感。举例说明,当乘客发出请求后,虽然有很多出租车司机可以接收到消息,但是当一位司机“抢单”成功后,乘客只能默默等待着出租车司机,如果选择取消则会影响乘客的信誉度。再包括到上面说到的司机选择乘客的权利变得更大,脱离了服务业的本质。如果没有更好的流程改进如此不平衡的关系,打车软件的用户体验会下降很快。

3、乘车费用也可能成为一个新的争议点。据朋友反馈,在偏远地段打车后,出租车司机就不会打表,而是通过报出一个更高价格的方式让乘客选择是否乘车,行业的监管又是另外的一大问题。

以上是由于范围层引发的问题,流程的优化将会在第四部分进行分析并加以解决。

三、产品界面分析(专车功能界面不分析)

3.1 ?app主要界面分析

因为是工具型app,所以产品设置肯定要围绕它的具体使用场景设计其界面,所以,点击app进入首页中即看到使用者附近出租车数量情况,这表示了使用滴滴打车司机版的出租车有多少在我的周围。非常直观的显示,用户会直接感受到自己如果发出打车请求后会有多少出租车相应、大概多久会打到车。

这也暴露了一个产品设计上投机取巧的点:显示的是出租车的数量,而不是空车数量,用一个错误的表达方式来引发良好的用户体验,虽然大多数用户不会考虑到这样的逻辑,但是在产品设计的严谨性的角度上来说,这是个值得商榷的问题。

用户点击通过调整自己的标记点更改打车的起点,打车的重点通过输入地址解决,并且在输入栏下方增加了两个用户会经常使用地点(家、公司),非常贴心的细节设计。

当用户输入地址后,会在地图上标识进行再次确认,后通过输入一些细节上的内容提升用户感知,点击确认发送收集信息,貌似是在这个时候用户才知道自己的请求有多少司机会接收到,司机响应后,通过电话联系,确认信息。手机上使用的内容告一段落。

在到达目的地后,可以通过微信支付或者现金付款的方式进行付款,这里不再赘述。以上完成了一个完整的打车流程。

3.2 微信公众号打车界面分析

微信公众号的变化在于使用环境的变化。App是独立封装的,而微信公众号的打的是通过H5来实现的,造成了设计上的些许不同。首先说明,在公众号中输入打车的起点终点不会受理打车请求,而是提供滴滴打车的下载链接,这个的逻辑设计上很绕弯,不过可能是现在最合适的解决方案了吧。

好吧,那点击进入我要打车界面,同app首页一样,不过这次是以数字的方式显示附近有多少出租车,输入目的地后(H5页面没有更多信息的填写界面),点击叫出租车,以广播形式告知以通知的出租车数量。


总的说来,微信公众号是app的简化版,取消了app的地图显示及“愿等”和“捎话”功能,保留了滴滴打车的最基本功能,可以在用户没有下载滴滴打车时的一个体验版进行试用。在微信的平台上做这样一个产品可以有很好的宣传和推广方式。

3.3 滴滴打车司机界面浅析

因为在打车打的时候看到过界面,而没有进行下载,只能总结在其中出现的问题:

1、乘客的打车请求是时刻发送的,在司机等待请求和已经载客的情况下都有。在后者的使用场景中体现出来其中的弊端,一是时刻有令乘客恼人的声音同时会影响司机的注意力,二是司机可能在载客途中进行响应请求,会增加司机的驾驶安全隐患;

2、接到乘客后,没有任何状态的更改。现在的滴滴打车司机版只是个接收广播的工具,在功能性上设计的还不够全面。

四、产品优化及滴滴打车产品规划建议

4.1产品优化方案

如果要提高用户的使用体验,则需要先从司机版使用场景进行管理,和app上的功能进行改进。先讨论司机版app的改进方案。

    多个司机可以响应一个乘客的打车请求,要求在限定时间内乘客进行选择。这样会增强乘客的选择性,而不是司机主动选择,同时保证乘客有多个备选方案。

    类似于Uber,在接到乘客后,界面上增加接到客人的按钮,改变司机车辆的行驶状态,这样在乘客侧的app上会更直观的显示出附近有多少出租车可坐,而不是没有意义的图片和数字。

    在司机接到客人后,车辆的状态发生改变,只能接收到预约出租车的信息,不能接受实时打车请求广播,在保证了司机接客的连续性的同时,也保证了不会在驾驶过程中的令乘客恼人的广播。

    驾驶过程中,手机app记录行车路线,并且按着当地的计费原则记录行车费用,这样会确保在出租车费用的可靠性,加强监管力度。费用计算完成后,数据发送到乘客的手机上,进行支付,减少支付步骤,缩短了付款的时间。如果是现金付款的话,则没有任何改变。

总结以上内容,在乘客侧得到优化的方面有如下:

1、首页显示空车数量;

2、多个司机可以响应打车请求,但是乘客需要在限定时间内进行选择,否则选择默认选项;

3、乘车过程被记录,费用同样计算,不会产生付款的纠纷;

4、付款界面会自动接收到需要付款的金额,简化了付款流程;

以上内容是在app侧可进行改进的部分,因为微信公众号是内容简化版,则在产品的规划上没有必要增加过多功能,我认为最需要的一个功能是增加文字和语音的自动识别功能。微信公众号通过识别用户发出的文字或语音判断乘客的起点终点,在识别后,跳转到H5界面,进行打车流程操作,这是现有技术可以改进的方面,生硬的提供下载链接怎么样都不美观。

补充一点:当初在市场的推广上,也可能是因为首先[www.loach.net.cn)要强推到司机端,所以会有些倾向于司机的设计,但是在用户数量上升后,有些资源必定要向乘客倾斜,才能做到用户体验出色。

4.2 滴滴打车产品线规划

现在打车软件的利润来源仍然不明朗,所以只能在提供体验更好的专车服务中进行高价值服务,与租赁公司的利益分配。

其实,由于车辆的机动性,可以做出功能规划可能会有更多,参考uber的发展模式:Uber正在尝试加入配送服务,曾在情人节尝试配送玫瑰花、在33座城市与冰淇淋卡车合作配送甜点和烧烤,2013年10月,部分美国客户甚至可以要求Uber的工作人员把小猫带到自己的办公室或者家里。今年圣诞期间甚至可以配送圣诞树。Uber首席执行官Travis Kalanick表示,他希望Uber能够超越出租车业务,发展成为一个城市的物流公司。

在此仅作一个生活服务的简单分析。现在可能会有更多同城服务的需求,在现在O2O服务的热度上,很多同城服务可以依托出租车,这样一个低成本的方式进行服务。

以同城快递举例,如果某用户有个同城快递需求,此需求的场景为需要快递物品在半天内的时间送到城市的另一端,因为如果自己送过去会耽误来回的时间,但紧急度又没有那么高。用户在某个页面提供一个同城快递的需求,某个出租车司机进行响应,同时将交易记录同步到某个平台进行确认,同时计算出需要的费用,在不占用出租车使用空间的同时还可以进行快递服务,当快递已经被确认接收后进行付款。这样的方式可以增加出租车的使用场景,让出租车司机有了更多收入。此方式同样也试用与O2O中的B端,如果对于时效性的要求不是很高,则这样的方式是要比快递更加快捷的(现快递行业的同城快递服务的速度可以做到一天内,有些需要两天才能完成)。

利用出租车在一个城市内的机动性,进行更多价值的实现,这也许会是一个很好的发展方向吧。

三 : 教你如何找一个好的产品经理

在一个初创公司干招聘有段时间了,在初创公司招人跟在大公司是相当不一样的。在Yahoo! Search ,感觉好像我们总是在招人。我每周要做5-8个面试。像是有永无止境的简历,面试和录用协议。现在我不总在做招聘经理了。工作的时候,也就只招聘很少的几个产品经理。但是公司也总在招聘,我经常是面试团队的成员。在大公司,你首先能注意到的就是分工很细致。在初创公司,大家都要或多或少做各种事情,所以你需要的是全能手。更重要的是,未来是难以预测的,所以你得招聘适应性强的人。你可能认为你要找个来干某项特别工作的人,但是没准几个月之后情况就变了。这跟大公司的招聘方式不同,通常招聘的时候,你脑海里就知道你要的是什么职位的人,而且发生变动的可能也很小。在Yahoo! 招聘到的人,大多数可能都不适合初创公司。我记得一些以前招聘的对话,差不多都像是这样的—— “好吧,我不太确定他们是完美的候选者,不过看起来都挺适合这个职位,那就都收了吧。” 在大公司这样可能有用,在初创公司的话,这就是找死的想法。

我的职业生涯作为工程师开始,并很快迈入高进工程管理队列。在此期间,我大概雇佣了上百名工程师。我学到了大量和招聘有关的知识,大部分是从错误中汲取。当我转而成为一名产品管理者的时候,我可以运用一些招聘方面的经验以雇佣技术人员,但我又学到了一整套全新的教训。上周,一个朋友告诉我,他需要雇佣一名产品经理,想听听我的建议。我意识到,关于面试产品经理并没有丰富的好的信息告诉他(一般意义上讲也就是没有 有关产品管理的丰富而又好的建议)。更关键的是,你应该寻找的产品经理,不管你是在什么样的环境 - 创业公司或大公司都不是很多。因此我想把一些我学到的组合在一起。

伙计,记住,没人叫你出现

产品管理是一个团队即使缺少了(至少一段时间内),也能正常运转的职位。没有工程师,什么都做不出来。没有销售员,什么都卖不出去。没有设计师,你的产品看起来会像是垃圾。但在没有产品经理的世界里,大家都能简单的填补这个空白然后继续自己的生活。一定要记住——作为一个产品经理,你就不是必需品。现在,从长远的角度讲,好的产品经理确实能决定成败,但你得给出证明。产品管理还结合了很多其他职位的元素——工程,设计,市场,销售,业务拓展。 产品管理这个学科,充满了古怪的,被抛弃的,完全不适合其他地方的人。拿我来讲,我喜欢技术方面里的挑战性,除了写代码。我喜欢解决问题,但讨厌被别人指手划脚。我希望参与战术决策,我想要拥有产品。市场在创新性上很吸引我,但我知道我不想离技术太远。工程师们都尊敬我,但也知道我的心在别处,他们都认为我是太“市场化” 的人。像我这样的人们,自然都会被吸引到产品管理中来。

1.只招聘聪明人

我在寻觅一名PM时该做什么?更重要的是,天生聪明。我宁愿要一个鬼灵精的没有经验的PM,但他的智力要超过智力平平的和具有多年经验的人。产品管理是从根本上讲决定了你的出路,比你的竞争对手领先一步,并能够将你自己印在你的同事和客户的脑海里。我时常问候选者一系列的分析问题以衡量他们的智力和解决问题的能力。通常来说,我问问题一直要问到我认为候选人比我聪明为止。由于某些原因,我所了解的大多数人都讨厌这样做。他们认为这是在侮辱候选人。我认为合适的候选人将津津乐道的挑战。事实上,这是第一次测试 - 当他们怎么反应过来的时候,我说“我想问一些理论问题,这样行不行?”最好的一群人,通常会伴随着兴奋的表情跳出自己的椅子。而超级精明的人有时会用这些问题反问自己。

2.较强的技术背景

我认识的一些管理者都坚持只招聘有计算机科学学位的人作产[www.loach.net.cn]品经理。我不是个势利的人,但我也倾向于喜欢有技术背景的人,这可能跟我是文科出身有关。有坚实的技术背景可以给产品经理两个关键的技能——与工程师联系起来的能力和管理驱动产品开发的技术细节的能力。当然这也跟产品有关系——一个接触底层开发API的产品经理,肯定要比一个负责个人网站前端设计的产品经理需要知道的技术细节要多。但是基本的原则还是适用的——有技术背景的产品经理,在向工程师传达产品需求和向非技术出身的同事及顾客解释复杂的技术细节时,要更成功一些。虽说如此,还是有一些陷阱你需要避免。最重要的事情是,一个曾经是工程师的产品经理,他(她)必须认识到自己只是一个——前工程师。让人惊讶的是,一个从工程师出身的产品经理,如果仍试着去控制技术决策和实现细节,他终将失败。正因如此,我喜欢招聘一些有技术背景,而且在上份工作就已经转为产品经理的人。他们已经经历过了那段有挑战的适应期,而且也可以通过看简历了解他们适应的怎么样。我懒得在面试的时候问一些问题来评估技术能力。这根具体的技术方向有关系,而且如果你想找的是工程师,有成百上千的网站可以给你提供不错的建议。相反,下面是一些不错的问题,能够评估出一个产品经理对这个角色的适应性以及他与工程师一起工作的能力:

你为什么决定从工程师转为产品经理?

你觉得有技术背景的最大优势是什么?

最大的劣势是什么?

你在转型为产品经理过程中得到的最大教训是?

你希望你在作为一名工程师时就已经学会的东西是?

你如何取得一个工程师团队的尊敬?

3." 超人能力 " 的产品本能和创造力

这个章节非常具有主观性,很难表述但是又异常重要。我是一个特定人群产品本能是与生俱来这一观点的忠实支持者。这些人就是知道什么样的产品是好的产品。他们或许不总是对的,但是他们的本能总会把他们带到正确的方向。他们趋向于某一种观点的强烈支持者,而这些观点有时会使他们的同事懊恼。我很幸运曾经与许多这样的人一起工作过,而且对于产品经理来说那是非常重要的锻炼。那种感觉只能意会不能言传。对于产品管理,当处于像网络这样高度变化的环境中时,会涉及到许多小而杂的决定。当然了,这里面也可以有大的构想与决策。但是呢,就是这些小的决策就能区分出这个产品经理是过的去的还是相当棒的。当同一小组的其他人都没有想到而他们提出自己的建议后其他人立刻恍然大悟时你会发现他们的“超人能力”。当在一次面试中去评判这种产品本能确实是一种挑战。但是这也是可以完成的。我经常做的一件事儿就是在一小时的面试中去观察他们是否完成了下面所有的面试任务:

独立的重复我对我的产品的一些我自己的看法-如果你是一个好的产品经理,你就会考虑到许多影响产品的事情。或许是产品的外观不好,功能太少亦或是产品构造本身就有需要被指出来的缺陷。这些是你应该想着去弥补的事情。我一直在等到一个时刻,那个时刻让我微笑,点头,甚至的忍不住的说:“对对对-你说的那些也是很让我们抓狂的事情”。

展示一些关于我们产品的新东西给我-这些新东西可能是我从没想到的对产品的改进,一个打到竞争对手的主意亦或是一个一直被忽视的问题。当我从应聘者哪里获得这些信息,我就知道了两件事儿:第一他们勇于评判,第二他们比我聪明。而这两件事儿正是我需要的产品经理所应该具有的。

引导我去了解新的或者有趣的事物-有好的产品本能的人趋向于在其他人之前就意识到更好额产品。如果我正在面试一个一流的应聘者,我往往会一边想着新的发现或者新的创意一边走开。

以下是一些关于判断对产品的直觉的不错的问题:

讲个你最近遇到的好的产品吧。你喜欢他什么地方。[顺便说下,面试时候候选者说出一个我的产品的话,实在是要搞的我要疯了。我在Yahoo! 经历过一段痛苦的日子,招聘的时候他们经常说最近碰到的最棒的产品是Yahoo!,真是痛苦死了。]

什么使得[在这说个产品]成功?[我通常选个流行的产品,像 iPod或者 eBay, 这都是在拥挤的市场里轻易取得顾客青睐的产品。]

你不喜欢我产品的什么方面?你会怎样改进?

我们在一年内会遇到什么样的问题?两年呢?十年呢?

你怎么确定一个产品的设计是好的?

你想出的最好的点子之一是什么?

最差的一个呢?

你怎样判断什么时候该走捷径让产品上市?

在交互界面设计方面你有什么经验教训?

你怎么决定什么东西不该做?

你最大的产品失误是什么?

你对产品经理的什么方面最不感兴趣,为什么?

你觉得自己很有创新性吗?

4. 领导力是赢取来的

产品经理常常是他们机构里的领导者。但是他们常常没直接领导其他人的权利。这就意味着他们必须通过影响力来赢得权威和领导。领导和人际关系技能对一个产品经理来说是起决定性作用的。关于领导能力有成千上百本书,所以我不愿把这篇文章变成这个主题的文章(这些书中大多都是废话).我发现背景调查是衡量领导能力最有效的方法,特别是涉及到同行和一起工作的个人参与者的调查。但是不要把这些给候选者提及。 但是这里有我过去用到的几个问题:

共识始终是一件好事吗?

管理和领导之间的区别是什么?

你喜欢和什么样的人共事?

你觉得什么类型人难于共事?

告诉我一个团队没有凝聚力的情况。你认为是什么发生了这种情况?你从中学到了什么?

你如何让一个团队给你个时间表?

做了什么事的人会让你失去对其的信心?

你管理不同职位的人会有所不同么?如果有,有什么不同?

从说不中你学到了什么?

上线一个产品谁要负最终的责任?

你的团队有过让你失望,并且让你不得不承担责任的情况么?

过去今年你对容忍错误有什么变化?

你最喜欢好消息还是坏消息?

你招聘的方法是什么?

5. 引导多样化观点的能力

成为一个产品经理需要戴多顶帽子。我经常开玩笑说产品经理大多数工作时间是在叫唤谁没在房间——客户,工程师,销售,主管们,营销们。 这意味着你需要有做其他人工作的能力,但是你要足够聪明的话这是不必的。好的产品经理知道如何引导多样化观点。产品经理常常扮演魔鬼的角色。他们有不满意简单回答的倾向。在一次交谈中他们可能告诉你这个需求似乎技术上不可行,同时问这对销售员又有多少意义。 有一个简单的方法来评价一个应聘者的能力,通过想一个多角度的问题——在面试过程中会遇到许多人。我常常坚持至少能代表工程,设计,营销的才算一个潜在产品经理。根据特定的角色这个列表可以添加——售前,工程,支持,开发者关系,业务开发,法律或者是客户他们自己。 最终要和这个人工作的人要满意,注意我没说需要每个人都要满意。一个精心挑选出的人能满足一个关键点就行了。这并不意味着每个人都要赞扬才行——在一个很多应聘者的面试过程中很难达成共识,所以适当的考虑反馈。但是没有人能够判断产品经理像销售员一样理解销售流程。我也强烈建议你给应聘者详细的说明,例如:“我想让你明白在引导开发中人们所面临的问题以及实际现场中我们怎么做他们会支持你” 。这里有一些我以前用的详细问题(这些仅仅是例子,感觉很轻松来替换功能的名字):

你学到怎样和销售一起工作了么?

和客户沟通最好的方法是什么?

什么使营销起作用?

你怎么知道设计是在正确的轨道上?

一个产品经理怎么支持业务发展?

关于管理你学到了什么?

和高管们工作的最好方式是什么?

6.给我一个已经做出过东西的人

最后一个特性也许是最容易评估的。除非是招聘初级的职位,否则我通常会雇用那些做过实际产品的经理们。这里“做过产品”指的是从头到尾,从概念设计到产品运行的整个过程。没有什么比之前做过一个成功产品,更能说明一个人具有做出好产品的能力。过去的表现预示着未来的成功。更重要的是,在一堆需要评估的无形的特性中,它是有形的。当需要验证时,我总是确保跟应聘者之前项目中那些重要的同事谈话,尤其是项目经理的经理、他们的工程师、销售或市场同行。(顺便提一下,上面这些规则的排序是有原因的。正如我在前面第一条中提到的,我宁愿选择一个虽然没有成功经验但非常聪明的人作项目经理,也不会选择一个虽然有经验却表现平平的人)。

说明:我写此文的时候是在2005年,当时我还在JotSpot,而2006年的时候,谷歌收购了JotSpot。从那时开始,我有机会同一些非凡的项目经理们共事,并且参与了两百多位项目经理的面试。我非常确定我的观点发生了变化,但这些年只是让我进一步确认了伟大项目经理们的这些特性。我偶尔会去更新这边文章,但是每次我都决定保持它原来的样子。

VIA:Ken英文原文

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