企业组织结构图-互联网为什么要求企业组织结构必须扁平化?

一 : 互联网为什么要求企业组织结构必须扁平化?

土孩子在前几篇文章提到过,互联网短、平、快的特征,把人们之间的距离缩短了、把球形世界拉平了,也加速了商业社会必须的信息流、资金流、物流的流通。互联网使经营主体有了直接面对用户的能力,为企业和用户搭建了有效沟通的桥梁。

正如土孩子所说,互联网思维的本质是用户思维。只有一切以解决用户痛点、满足用户需求为核心的产品和服务,才有机会占领用户的心智。而用户思维,对企业的经营模式和组织结构同样提出了挑战。

工业时代,产品价值由企业定义,企业生产什么就销售什么;企业卖多少,我就买什么;企业定价多少钱,我就花多少钱——主动权完全掌握在企业手中。互联网时代,不仅打掉了中间环节,还加快了商业流动,产品价值不再由企业定义,而是由用户来定义——只有用户认可的,用户参与的,用户愿意分享的,用户不说你坏的产品,才具有市场价值。

互联网时代,不再是生产驱动消费(B2C)的工业化时代,而是用户驱动生产(C2B)的需求化时代。

所以,互联网新经济时代,所有企业及其员工都已不能只对sir负责,而更应该对user负责了。

如何才能做到更对user负责呢?答案是,直面用户需求。

怎么才能做到直面用户需求?答案是......企业的每一个人都......直接面对用户。

怎么才能做到每...一...个...人直接面对用户?答案是......改变现有的组织结构。

一、现在的企业组织结构是什么?

现今世界最流行的组织结构是金字塔式结构,塔顶是高高在上的董事长辈高祖,塔底是兢兢业业的干活晚辈玄孙,中间是曾祖、祖父...孙、曾孙。

金字塔结构从100多年前的电力革命繁衍而来,这种典型的阶层管理垄断了商业时代上百年,在早期有力推动了人类向前发展。但,互联网时代的兴起,面对以消费者为中心的平权化时代的来临,这种模式恐怕需要改改了。

管理大师德鲁克指出:“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构上一项基本原则是,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链”。

二、既然如此,我们先来看看,金字塔式的管理结构,在互联网时代,到底显现出了哪些弊端?

1、金字塔组织结构,不能快速响应市场需求。

互联网时代,商业流的加速,使得用户需求瞬息万变。而企业的任何市场行为都需要围绕用户需求开展,这要求企业具有快速应对市场的能力。

金字塔结构中链条式逐级传递信息的特征,在市场信息的传达上明显不能满足“快速”这个最基本的要求。如果市场需求从一线传递到决策层,大致需要经历业务员-区域经理-省级经理-大区经理-销售总监-分管销售的高管-总经理/董事长,逐级上报,经历层次多,时间跨度大。

而在信息传递过程中,各级管理者都会以自己为视角对信息作出判断,并将自己理解的信息再加工后呈送领导。这种判断过程,轻则以经验为标杆,重则以进一步市场调查为依据。

但判断所耗费的时间,就是贻误的市场机会。

2、金字塔式组织结构,是信息不对称的根源,也是市场决策失误的重要原因。

还是上面的栗子,当每一个层级的管理人员需要根据自己的判断作出分析的时候,都会或多或少加入自己的主观意念。而由于每个人知识结构、性格特征、责任意识的差别,就使得再加工之后的市场信息,和一线人员反馈的真实信息,有相当的落差。

A对B说有一家医院技术很不错,一个星期之后,H耳朵得到的信息很可能是,A吃辣椒犯了痔疮,去马应龙医院割掉了才治好,看上了别人家一个美貌的护士小姐。

这种信息不对称的现象并非个案,其中必然有某种客观因素,当然一定也有主观原因。

信息不对称,对企业的最大影响,是干扰了决策者对市场的正确判断,从而出现决策上的某种失误,给企业的市场经营带来想象不到的恶果。

3、一个中心化的决策机制很难应对多层次的市场需求。

金字塔管理模式的决策几乎都由顶层作出,由于受人类自身知识的局限性(高层领导也不例外)、对市场了解程度有限、所处位置的主观因素等影响,这种决策在多大程度上能真实反映市场状况?是个很大的问号。

古人说,将在外,君命有所不受。这表明,真正能作出决策的,是身处战场的一线的指战员。因为只有他们最清楚战场的情况,也最清楚怎么用兵。商场如战场,市场瞬息万变,同样只有身处市场一线的将士才能真正感受到市场的变化莫测,所作出的决策也才更加符合市场预期,更接地气。由此可见,一个由最高决策层所掌控的决策机制,已经很难应对多层次、多角度的用户需求。

4、层层管控的组织结构是效率低下和腐*败的根源

此处不加赘述,也不需要赘述。

可见,金字塔式管理结构,在互联网经济时代,已经满足不了快速变化的市场需求。而尤其是大中型传统企业,在管理中,必然出现管理层级长,决策流程慢的现象,导致决策流程的延迟,市场进展的缓慢。

德鲁克预测过:“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平化组织结构演进。”因而,未来的最成功的公司将是那些组织层次较少,管理幅度更大的公司。

所以,改变这一现状的有效措施是,将金字塔组织结构转变为扁平化组织结构。

那么,什么叫扁平化?所谓扁平化组织结构,就是减少组织管理层级而加大管理幅度的一种组织结构形态(管理层级,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数;管理幅度,就是在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目,又称为“管理宽度”)。

扁平化组织结构的典型特征是,通过减少组织管理层级,从而有效减少信息流在组织链条上的停留时间,缩短信息流在链条上的流动长度,加快信息流从发送端到接收端的转移和交互;另一方面,扁平化组织结构又要求企业对组织成员赋予更多市场权限,而组织成员又需要切实提高工作能效,承接原有的市场决策和执行力。及时响应市场需求,快速应对市场变化,使企业在市场中利于不败之地。

三、有很多传统企业在做组织结构的扁平化转型,但很多企业转型成果都不乐观。所以,土孩子(微号:juhuamei520)认为,要做好扁平化管理,以下几点,不得不提。

1、扁平化管理绝对是一把手工程

扁平化管理结构,意味着原有多层级的管理模式不再有效。这表明,原有结构中的管理人员,需要在扁平化组织中重新进行角色定位。而如果角色定位不能及时响应市场需求,角色就有着被边缘化的可能。如果没有一把手的了解、重视和强力推进,扁平化管理推进过程中遇到的阻力之大可想而知,其结果自然不会理想。

同时,扁平化对决策层本身同样提出了要求,即,决策层需要针对市场现状,将决策中心下移,赋予市场人员一定权限。这种权力的再分配,对企业管理层的决策方式和定位也提出了挑战。

而这一切的出发原点就是:在进行市场经营过程中,只有更加注重用户反馈,真正以用户需求为中心,才能及时应对瞬息万变的市场。

这些,是需要一把手去真正了解的。

2、一切以用户需求为中心设计企业流程

互联网时代,相对于工业时代最大的区别是,企业以用户需求为驱动而不是以生产为驱动开展经营活动。所以,企业的一切市场经营、一切决策流程都要围绕用户需求来设计。

“用户是上帝”,只有让上帝爽了,他才会继续“临幸”,企业的商业行为才有机会继续开展。而“爽”,除了提供高品质的产品和服务,还要对用户有求必应。而及时响应的前提是决策流调的短、平、快,必然要求企业在流程再造过程中,围绕用户展开流程设计。

这事儿说起来简单,都知道用户是上帝。但,真正能做到围绕用户需求设计企业流程,来定位岗位角色,并严格以市场为导向进行职能分工的,恐怕就没那么多了。

3、减少不利于市场开展的所有中间流程

扁平化,建立基于市场需求的快速反馈机制,当然是环节越少越好。那些对企业做出决策没有正激励,而只会阻碍决策流程的职位或程序,都可以通通拿掉。

很多企业审批流程异常繁冗,决策程序无比复杂,比如,旺季来临,各地都要搞市场促销活动,某地市场出现了一个区域品牌,空中宣传和地面活动如火如荼,打的企业措手不及,该企业需要对竞争对手进行火力压制。一线人员催鞭加马,各种营销方案和申请计划纷至沓来。如果按照金字塔模式,方案是需要层层审批的,经过冗长的审核程序,终于报批到了对应的决策者手中。但,往往审批流程走完,早已错过了最佳推广机会。

所以,要针对市场作出更快决策,就需要减少繁杂的审核流程,除了给予一线充分合理的授权之外,还需要减少妨碍决策响应的中间环节。

美国通用电气公司上世纪80年代出现了严重的官僚气息,公司异常臃肿,腐败丛生,应对市场决策缓慢,差点让通用电气走向了破产。为了应对激烈的市场竞争,杰克韦尔奇上任后,就不断对原有组织结构进行调整,由金字塔管理调整为扁平化管理:原来多达26个层级的管理结构,削减为6个层级,1/4的管理人员被裁减,60多个业务层次组合为12个业务部。企业结构调整后,产生了巨大的经济效益。

4、建立基于顾客需求的顾客关系管理

有人将顾客关系管理(CRM)视为售后服务的重要组成部分,认为CRM就是解决顾客投诉的方式。其实不然,除了通过CRM维护好现有顾客关系外,这种管理系统更重要的功能,是对顾客的消费行为习惯和购物偏好进行深度挖掘和研究,并结合大数据分析模型,对顾客的需求图谱进行画像识别,挖掘新的市场机会。

土孩子认为,要准确预测市场,从预测中寻找市场机会,几乎是不可能的事情。所以,只有充分了解顾客的购物行为习惯,特别是从现有顾客中了解精准客户的画像,找到谁是重要顾客,谁是潜在顾客,进而对不同顾客进行分层管理和差异化服务,才能真正找到市场基点,精准用力,达到事半功倍的效果。

做好顾客关系管理,是扁平化组织结构中用巧力、用小力办大事儿的有效途径。

5、建立学习型组织,扁平化组织才有生产力。

扁平化组织缩短了组织层级、增加了组织幅度,也意味着组织给予成员更充分的授权。这种决策中心的下移,让组织成员拥有了原来由高层掌握、行使的权力和职能。这要求大部分组织成员在直面市场时具有作决策、快执行的能力。显然,这对成员的个人素养提出了更高的要求。

要达到扁平化组织的工作效能,需要组织成员更强的决策和执行能力,也需要成员强大的学习能力。

学习型组织的建立,正是为了弥补个人学习方式的不足。让每一名成员在工作中学习、在学习中工作;在实战中快速成长,在成长中实践,并相互促进,共同成长,从而铸造出团结协作、优势互补的狼性团队。

互联网时代不是人类社会发展的终极阶段,但,是促使人类发展的变革阶段。互联网时代赋予了人类更多“当家做主”的平等权利,在政治、经济领域都早已显现出它独特的魅力。

扁平化组织结构的建立,正是响应互联网时代不是人类社会发展的终极阶段,但,是促使人类发展的变革阶段。互联网时代赋予了人类更多“当家做主”的平等权利,在政治、经济领域都早已显现出它独特的魅力。

扁平化组织结构的建立,正是呼应这种平等权利的临门一脚,也必定会成为企业组织管理,甚至社会化组织管理的大趋势、大潮流。这种平等权利的临门一脚,也必定会成为企业组织管理,甚至社会化组织管理的大趋势、大潮流。

二 : 企业管理知识考点精讲:企业组织结构

大纲要求:了解企业组织结构的含义;熟悉企业组织结构的设计;熟悉企业组织机构的形式;熟悉非正式组织。

一、企业组织结构的含义

组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系,是企业的“骨骼”系统。没有组织机构,企业的一切活动就无法正常、有效地进行。

企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成,各部分之间存在着怎样的关联,各部分在整个组织中的数量比例关系。企业组织结构表达的是企业的全体人员以怎样的模式及构架被组织起来,形成一个有机的整体。

企业组织机构是由一个个职位组合而成的。从这个意义上讲,企业组织结构也是企业的职位系统。每个职位都有权利和责任,所以,企业组织结构可以看成是企业的权责系统。

(一)集权与分权

权力是指处在某个职位上的人,对所辖单位及人员的一种行为影响力。正式组织中,权力是由职位所赋予的。在集权的组织中,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中;在分权的组织中,决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

1.集权倾向产生的原因

第一,组织的历史。

第二,领导的个性。

第三,政策的统一与行政的效率。

2.过分集权产生的弊端

第一,降低决策的质量。

第二,降低组织的适应能力。

过度集权的组织,可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力,从而削弱组织整体的应变能力。

第三,降低组织成员的工作热情。

3.分权及其途径

一个组织的分权程度,不在于形式上是否按地域或按职能等进行划分,或者是否设立了更多的子部门或管理层次,而关键在于决策或命令权是保留还是下放。

分权可以通过两种途径来进行:

第一,改变组织设计中的权力分配(即制度分权);

第二,主管人员在工作中授权。

(二)直线与参谋

1.直线关系和参谋关系

直线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和行动的权力;

参谋关系是一种服务和协调的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

2.直线与参谋的矛盾

直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。

3.合理发挥参谋的作用

处理好直线与参谋之间的矛盾关系,一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”;另一方面,也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识,自觉利用他们的专长,取长补短。

例:企业组织结构中的直线关系是指一种( )关系。(2004)

A.指挥和命令

B.服务和协助

C.指挥和协助

D.服务和命令

答案:A

例:在企业组织结构中,直线和参谋是两类不同的职权关系,参谋关系是一种( )的关系。(2002)

A.指挥和命令

B.指挥和协调

C.命令和服务

D.服务和协调

答案:D

二、企业组织结构的设计

企业组织结构设计,就是根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。

(一)影响企业组织结构设计的主要因素

组织结构设计主要考虑以下几个因素:

1.战略

2.外部环境

外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上:职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织结构总体特征层次。

3.技术

技术以及技术设备的水平,不仅会影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置等。

4.企业规模与企业所处的发展阶段

伴随着企业活动内容的日渐复杂,人数也会越来越多,企业组织结构也要随之调整。

(二)企业组织结构设计的基本工作

企业设计的根本任务是提供企业组织结构系统图和编制职务说明书。

企业组织结构设计需要做好以下三个步骤的工作:

1.职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础的工作。

2.部门划分。

3.结构形成。

(三)企业组织结构设计的基本原则

1.任务目标原则

每个机构和这个机构的每一部分,都与特定的任务、目标有关,否则就没有存在的意义。机构设计以事为中心,因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合,不能以人为中心,因人设职,因职找事。

2.专业分工。为提高效率必须分工。按其职能要求,分配给这方面的专业人员。

3.管理幅度。又叫“管理宽度”,是指一名主管人员能够直接有效的监督、指挥和控制其直接下属的人数。当超过一定的限度时,管理效率就会下降。高层管理人员的管理幅度在4人至8人。

4.管理层次。管理层次是指机构内分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。一般来说,在总量一定的情况下,管理幅度与管理层次是成反方向变化的。

5.权责对等。

6.才职相称。管理人员的才智、能力要与担任的职务相适应、相匹配。

7.命令统一。下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥。一个机构不能受到多头指挥。

8.精干高效。机构精简,队伍精干。

9.适应性。组织机构对客观环境的变化要有适应性。

10.效果和效率。效果是指组织机构的活动要有成效、有效果。效率是指组织机构在单位时间内取得成果的速度。

例:命令统一是企业组织结构设计的基本原则之一,它是指( )。(2005)

A.下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥

B.下级机构一般情况下可以接受最高级机构的命令和指挥

C.下级机构在任何情况下都不得越级接受命令和指挥

D.下级机构在必要时才可以接受多个上级机构的命令和指挥

答案:A

(四)企业组织结构中的管理幅度和管理层次

一个组织中,管理幅度和管理层次成反比。

影响管理幅度大小的主要因素有:

1.工作能力

主管的综合能力,理解能力,表达能力强,可以迅速地把握问题的关键。

下属受到良好的系统培训。

2.主管所处的管理层次

决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少。

所以,越接近组织的高层次,主管人员的决策职能越重要,其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

3.下属工作的相似性

4.计划的完善程度

计划完善,管理幅度就可以大,反之,就小。

5.助手的配备情况

6.信息手段的先进性

7.工作地点的相似性

8.环境的稳定性

三、企业组织机构的形式

企业不同,所处的条件不同,组织机构的形态就不同。而不同的组织机构形态,适应于一定的条件,有其长处,也有其短处。所以,要根据实际条件,在分析各种组织形态利弊的基础上合理选择。

根据机构设置原理,企业的组织机构形态大致有下列几种:

(一)直线制

直线制的特征:

1.各级领导人执行全部管理职能(不设职能机构);

2.自上而下执行单一命令原则;

3.主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务;

4.机构简单,权责分明,联系简捷;

5.管理费用低;

6.适用于人数较少,规模较小,生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业;

7.在企业规模扩大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下,个人的知识、能力有限,势必影响到企业的进一步发展。

直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征,大致如下:

一条指挥的等级链;职能的专业化分工;权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。

直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务,都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理,这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。

直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。

(二)职能制

职能制的特征:

1.为高层领导设置职能部门。

2.管理职能不集中于企业主要领导人,而是由各职能部门去承担。

3.适应规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业。

4.由于规模庞大,企业领导人受经验、知识、能力、精力等限制不能自上而下的对生产经营活动进行有效的管理、指挥,所以,企业的各个组成部分,由各专门机构进行专业管理,避免管理不周而造成过多的损失。

5.每个职能(www.loach.net.cn)部门都可以领导、指挥企业基层作业活动,造成多头领导,往往使基层作业部门无所适从,容易扰乱生产秩序。

在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定,而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时,这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

(三)直线——职能制

直线——职能制形态吸收了直线制和职能制的优点而产生的。其特征是:

1.命令、指挥集中在企业最高层。

2.为各级领导设置职能部门或职能人员,以此作为主要领导人的参谋或助手,并发挥其专业管理的作用。

3.职能部门对基层作业部门有指导权、监督权,一般没有指挥权,指挥权由企业各级主要领导人分级行使。

职能参谋部门总的来说,可分为三大类:顾问性的,控制性的,服务性的。顾问性的职能部门,权力较小,它是针对特定范围的问题,研究出解决办法的、以专家为主的小组,为企业领导充当顾问;控制性的部门,其拥有组织中贯彻执行其特殊职能的权力;服务性部门是为实现某些特殊职责而设立的部门,没有控制性的实权。

任务的分工导致了这种组织结构的出现,它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块,它的弊病在于:信息传达的渠道不够通畅,沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政,每个人都只关心他职责范围里的事情,很难达成共识,一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。

职能直线型组织结构的最上层是CEO或者总经理,下面设总裁办公室或总经理办公室,再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等,然后下面又细分,市场部又分市场策划、制作组等;销售里面又分华南区、华北区,或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。

(四)矩阵管理制

矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一套是纵向职能系统,另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部,设专案规划领导人,全面负责专案的综合工作。其特征是:

1.工作人员属于两个领导部门,其从属具有多重性。

2.矩阵结构是固定的。

3.具有较大的适应性、灵活性。

4.适应于生产经营复杂多变的企业。

矩阵型是当前最流行的组织形式,它跟传统理念有很大的区别:某个职位不只有一个主管,而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门,如人力资源部,同时,这位员工又参与项目A,这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点,但它存一个致命的问题:对员工的要求非常高,尤其在心态、协调、组织能力上。所以,这种组织形式要求职员高度职业化。

【案例】在宝洁公司,一个人力资源部的薪酬主管需要向四个人做汇报:第一,CEO;第二,人力资源部经理;第三,大中华区的薪酬总监;第四,美国总部的薪酬总监。

目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA,是一家瑞典公司;1979年巴纳维克出任ASEA总经理时,着手对公司的组织结构进行改革。首先,他把公司扁平化,并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行,依战略管理学家查理士·希尔及葛利士、约翰的观点,这种组织结构方式,可以使公司因为提高效率而降低成本,同时,也因较好创新与顾客回应,而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外,同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移,因而可以促进全球企业文化的建设。

(五)事业部制

事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营,独立核算。其特征是:

1.决策权并不完全集中于公司最高管理层,而是分权给事业部,有利于它们统一管理、独立核算;

2.公司最高管理层摆脱了日常事务,集中精力进行重大决策的研究;

3.公司的适应性强;

4.适于规模大,产品种类多,经营范围广,分地区经营,技术上、生产上可以相互独立进行的企业;

5.管理层次多,管理费用高,各事业部协调比较困难,易产生各自为政、本位主义的倾向。

可以参照图看事业部制:

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式,因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中,事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型,通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门;而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理,并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。

(六)多维立体制

多维立体制形态,是直线——职能制、矩阵管理制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是:在上述各种形态结合的基础上,与地区、时间等方面取得协调,适用于跨国的巨型企业。

这种组织结构包括三类管理机构:

1.按产品划分的事业部,是产品利润中心。

2.按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心。

3.按地区划分的管理机构,是地区利润中心。

多维立体制能把产品事业部、地区和公司专业参谋部门三者的管理较好地统一和协调起来。企业一般可供选择的组织结构形态主要有以上六种。当然还有一些其他形态,如委员会制、参谋制等。

例:下列关于矩阵管理制特征的描述中,说法正确的是( )。(2005)

A.工作人员属于两个领导部门,其从属具有多重性

B.适应于生产经营复杂多变的企业

C.具有较大的适应性、灵活性

D.矩阵结构是固定的,各专案规划的项目也是固定的

答案:ABC

例:在企业组织结构形态中,设有产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心三类管理机构的是( )。(2004)

A.事业部制

B.矩阵制

C.多维立体制

D.直线——职能制

答案:C

四、非正式组织

(一)非正式组织的产生

伴随着正式组织的运转形成。

(二)非正式组织的特点

与正式组织的区别

(1)非正式组织没有一个确定的目标,是人群任意结合的结果;正式组织有明确的共同组织目标。

(2)非正式组织的活动是人们由于兴趣、爱好相投,或者由于共同的习惯而形成自发的、不自觉的活动;正式组织的活动是完全自觉的活动,组织成员在行动之前有准备。

(3)非正式组织不存在稳定的活动形式;正式组织活动是相对稳定的。

(4)非正式组织的成员总是变动的;正式组织的成员相对固定。

(5)非正式组织的群体之间及其群体成员之间没有稳定的隶属关系;正式组织的各部门之间及其组织成员之间有明确的隶属关系。

(三)非正式组织的影响

积极和消极两方面。

1.积极作用

(1)弥补正式组织的不足

(2)协作正式组织管理工作的开展。

(3)加强正式组织员工之间的沟通。

(4)促使正式组织管理人员公平合理的解决问题。

2.消极作用

(1)抵制组织变革

(2)容易产生目标冲突

(3)阻碍先进

(4)滋生传播谣言或操纵别人

(四)积极发挥非正式组织的作用

三 : 如何使用word制作企业组织结构图

因为之前参加过一个规划企业组织结构的项目组,在项目组的时候掌握了很多好的经验技巧,在这里分享给大家。
制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio,但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图,所以在此跟大家共同学习一下。
1、打开一个新建的word问文档,单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮,在选择图形中的“层次结构”中选择要应用的图形样式

2、按照层次开始填写内容
3、如果同一层次的图形数量太少,可以如下图所示,选中这一层的一个图形,进行同级别图形的添加

4、添加下级部门,选中这个部门的图形后,如图所示为这个部门添加下级部门

5、如果董事长或者总经理有助理,可以通过如下图所示的步骤选中董事长或总经理侯添加助理,这样基本就完成了一个组织结构图
6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化,我个人比较喜欢横向显示组织结构,如下图所示,在“页面设置”中设置即可,用户可根据自己的喜好进行设置
7、更改图形,不同的层次最好用不同的图形,单击选中需要更改的图形,在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可
8、修改布局,点击需要修改布局的图形,在“设计”选项卡下单击“布局”,修改为“两者”
9、布局修改后,如果总裁办公室和其他几个中心不再同一层次,可左键点中不松手进行拖动
10、修改图形颜色,在“设计”选项卡下,单击“更改颜色”,选择想要设置的颜色单击
11、全都设置完成后,一个完善的组织结构图就完成了(实例图形,仅作参考)
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