中国企业转型之路-中国企业的跨国公司之路

一 : 中国企业的跨国公司之路

面对经济全球化这一不可回避的客观现实,与其他发展中国家一样,中国只能以积极的姿态参与其中并努力趋利弊害。随着中国外向型经济的发展,中国与国外的经济技术合作越来越密切和广泛,这对中国国民经济的发展,对中国产业结构、企业组织结构及产品结构的调整,对中国高技术产业化,国际化进程起着巨大的推动作用。跨国经营,是我国参与全球化的重要步骤,同时也是趋利弊害的有效手段,只有深入其中才能利益均沾。对于中国的大多数企业而言,国际化经营还是一个崭新的课题。抓住机遇,充分利用国际市场和资源,积极参与国际竞争、国际分工与合作,走国际化发展的道路,不断拓展自身的生存与发展空间,这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择,也是企业不断成长壮大,成为中国有实力的跨国公司的必由之路。

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一、中国企业跨国经营现状与特点

中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看,大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口(及对外经济技术合作)、直接投资等方式。据统计,到1998年底,中方海外投资存量63.3亿美元,在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点:

1、行业与区域分布

目前,中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区,投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看,中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。

从地区分布来看,呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近,相对而言风险较小,开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段,比较优势尚不突出,投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长,且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。(见下表)

1998年中国企业跨国投资区域分布(含港澳地区)

地区投资额(亿美元)比例(%)

我国港澳地区35.959

北美洲8.914

大洋洲4.57

亚洲3.76

欧洲3.25

非洲3.15

拉丁美洲2.54

2、跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类。

(1)外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团,如中国化工进出口总公司,中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易,逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络,掌握熟练的营销技巧,有灵通的信息系统,稳定的业务渠道,融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力

(2)生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是,有外贸经营权,有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力,在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒,在国际市场的不同部分,技术的不同层次,生产的不同工序,产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出,并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势,因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚,但正以较快的发展速度向海外扩张。

(3)大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚,提供专业化服务,有良好的信誉,经营规模较大。

(4)中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多,投资规模小,经营品种单一,但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位,而且近年来发展迅速。

二、中国公司国际化的路径和战略

在经济全球化的今天,国际上有实力的跨国公司林立,中国企业走向世界的道路并不平坦,以什么方式发展壮大自己?与国外跨国公司在国际舞台上共舞,出发前,该如何寻找好切入点?出征后,应怎样不断调整,在竞争中保持和发挥自己的优势?是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

企业实施跨国经营,是一个循序渐进的过程,其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程,在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说,虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择,但在激烈的国际竞争环境中,进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围,追求在理想状况下,是资源与变化的环境,尤其是市场与消费者或者客户相匹配,以达到企业的经营目标。即使规模达不到,但先有目标与战略规划,仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现,而且还可能导致企业经营陷入重围。

企业国际化经营与对外直接投资的初始位置,基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说,企业国际化经营的初始位置不同,基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家,进入国际市场比较晚,我国的跨国公司开始国际化时,其行业的国际市场中已充满了跨国公司,并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的,基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面,普遍重视技术和信息的获取;在组织形式方面,较多的采用部分股权;在跨国经营的区域选择方面,往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区,这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。

1、进入国际市场的地区选择

中国企业的国际化之路,目前已经有两种模式凸现出来:一种是以海尔为代表的“先难后易”式;另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一,也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家,试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长,并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力,因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外,发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体,新品牌进入之初很难被消费者认可与接受,这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期,客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力,要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现,海尔在国际市场上的现金流可能是负数,这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说,它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》,对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析,得出了以下两个结论:海。嫑犇。尔,较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说,有一定的差距,目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额;另一点是,海尔的研发还有一定距离,这些国家的市场是一种成熟的市场,对于市场的细分需求是很关键的,这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说,采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家,其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品,其难度之大可想而知。事实也是这样,中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然,换个角度来说,像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面:这些国家的市场秩序非常成熟,非市场因素对企业的干扰很少,只要企业具备真正的实力,这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反,是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手,比如越南、菲律宾等东南亚国家,然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏,在越南市场已经做到第二位,仅次于索尼。在菲律宾市场,TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事,表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多,比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小,而益处显而易见:第一,释放了其强大的产能过剩的压力,更加突出规模经济,弥补国内市场的相对需求不足。第二,中国企业国际化最大的障碍,是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验,储备在全球经营的国际化人才,熟知国际化规则等。第三,进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看,效果比较理想。2001年,TCL出口创汇达到7.16亿美元,2002年前7个月达到5.69亿美元,预计全年将超过10亿美元,成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯,一步一步往上攀,越攀越高。但是,这种模式也存在着较大的弊端:其一,对于这些第三世界国家和东南亚国家来说,日本产品占据着其高端市场,国内企业只能占据中、低端市场,而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低,在一段时间里,甚至是赔本赚吆喝。其二,由于进入的是发展中国家,对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说,有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说,不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路,结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出:像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似,都是先入主发达国家市场,而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说,海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略,而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

2、中国企业国际化路径选择

低成本扩张,境外收购、合资、独资建厂,进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式,也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地,有利于突破各种关税和非关税壁垒,迅速形成规模,降低成本,扩大品牌影响力,直接开拓目标市场。

根据波特的竞争优势理论,企业获取优势的最基本战略有两种:低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化,因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时,往往会选择海外发展,以进一步实现规模经济性,在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势,在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团,1984年组建时规模很小并亏损,90年代中期成长为中国最大的家电企业,具备了低成本优势。1996年起在海外建厂,东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的,规模是产品的规模,范围是经营的范围,这两个在战略管理中是非常重要的问题,双方都带来各自的积极性,也就是能带来规模经济,范围能带来范围经济。追求规模目的,主要是通过大的规模形成规模经济,更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济,增强了低成本优势,也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业,这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势,要远远大于竞争对手,才有可能整合全球市场。但是不同的行业,其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本,还有品牌、渠道等方面的成本,所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小,品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场,在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势,然后再整合这个行业,进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素,以更大的把握实现扩张。

在当今的国际市场,收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工,当地的管理人员,得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上,如果当地的工业已饱和,容不下更多的竞争对手,收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场,在选择行业时,首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构,还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势,而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业,如果不从根本上改变行业的成本结构,就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来,对中国企业进行收购,改变它的成本结构、获取新的竞争优势,最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样,收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高,同时生产成本特别是劳动力成本高,不仅仅在组装上的成本优势,而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业,虽然现在行业利润可能很低,但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间,可以通过降低成本,获取更高的利润。这样的企业,在美国或欧洲,可能是相对比较小的、本地化的企业,因为很大的企业,可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛,通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议,双方合并DVD和彩电的资产及业务,成立TCL汤姆逊电子公司,其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东,占67%的股份,汤姆逊则占33%的股份,TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

对跨国公司而言,在国外新建工厂,不仅可以利用最新的技术和设备,也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始,这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多和新技术的泄漏。当今世界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化,特别是国际化的营销战略和网络,已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。华为在全球40多个国家和地区建立营销网络,使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。中兴在全球建立7大营销服务区域,50多个海外营销机构,覆盖70多个国家和地区。但是自创品牌、自建渠道的方式投资大,建设时间长,回收久,难撤离。另外由于不了解东道国的文化而形成的障碍也是潜在的,在一个完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。而且今天,几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产,市场机会已经很少,在这样的形式下,中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的经济、技术、管理实力。海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略,目前海尔在全球共有8个海外贸易公司;在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂,还有10个工厂在建。但是由于各种不利因素,以这种方式进行海外扩张的中国企业失败案例也有很多。所以企业应该根据自身情况寻找适合自己的道路。

企业进入国际市场,进行国际化经营。机遇与挑战同在。中国企业要成为有实力的跨国公司,成功之路是可以多种多样的。企业具体在何时、何地采取什么样的发展战略,不但要考虑企业的自身状况,也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。中国企业应该认清自己的优势,不断进行战略创新,保持自己的发展和自己的核心竞争力。改变目前以低价位的竞争为主的状况,在国际上形成自己品牌,从而在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地。

中国企业的跨国公司之路

二 : 戴尔转型路:切入企业级市场 不买大公司

在一出出围绕PC的或壮烈或忍俊的焦点事件中,始终未见戴尔的身影。事实上,没有成为舆论与话题中心的戴尔正在发生悄无声息的变化。

戴尔,这家一度将电脑详细参数以及一串800销售电话号码印在杂志封底或者街边广告牌的显要位置,只销售PC的厂商,似乎从一出现就被看作是异类:没有固定的电脑型号而是根据用户的需要定制,没有线下零售店,甚至没有强调品牌的广告。

只读了一年大学就退学创业的创始人迈克·戴尔,在1984年创办公司时只有1000美元的资本,没有任何复杂的技术门槛,甚至没有一个大名鼎鼎的车库,仅仅是凭借直销这个销售模式就让戴尔电脑风靡了整个PC市场,并在2002年迅速成为了全球最大的PC厂商。

很多人对于戴尔的记忆恐怕还停留在这里。事实上,随着2006年被惠普夺走第一大PC厂商的位置后,戴尔逐渐淡出公众视野。

而在随后的这几年里,PC产业也发生了巨大的变化,消费级PC的重点市场逐渐由欧美转移到新兴市场;随着苹果的强势回归,导致平板电脑和智能手机这类移动终端成为市场焦点,PC的销量与利润齐跌。

这一产业剧变令以联想为代表的亚洲PC厂商迅速攀升,另一方面,昔日的美国PC巨头纷纷盯住了企业级市场,对于PC业务的去留,各路厂商上演了一幕幕出PC记:先是IBM的壮士断腕2002年收购普华永道,2005年出售PC;后有惠普在2011年上演了一幕欲弃PC制造后又辟谣的闹剧。

在这一出出或壮烈或忍俊的焦点事件中,始终未见戴尔的身影,但没有成为舆论与话题中心的戴尔正在发生悄无声息的变化。

现在戴尔给自己的定义是:端到端解决方案提供商,而这个定位已经与当年PC界巨头的形象相去甚远。当1992年迈克·戴尔成为财富500强企业中最年轻的CEO,并对PC的未来充满想象时,他一定没有想到,20年后的戴尔公司将不再迷恋PC巨头这个宝座。事实上,这20年间,迈克·戴尔本人似乎也发生了不小的变化:不再是当年那个携直销模式横闯PC市场的莽撞少年,在今年美国CES展期间访华的他,身上更多的是成熟和稳重。

根据2012财年财报显示,戴尔企业解决方案和服务业务的收入较去年同期增长12%,达到创纪录的186亿美元,其中包括服务器、存储、网络和服务的销售。而戴尔消费业务收入2012年第4季度为32亿美元,下降了2%。

CEO迈克·戴尔表示:“过去一年的财报结果展现了一个全新的戴尔,我们为客户提供解决方案,帮助其提高生产力,使其实现有机增长或进行并购。目前我们每年在研发方面投入近10亿美元,每股盈利在过去12个月增长了86%。由于整体收入平稳地转向具有更高价值的企业解决方案组合,戴尔正在履行其承诺,提升盈利能力。”

自迈克·戴尔回归的这5年来,戴尔究竟发生了什么?事实上,戴尔也在上演着出PC记,只是不够轰轰烈烈,但似乎令其真的找到了“到处流淌着奶和蜜的土地”。

迈克回归开启转型路

在2006年被本土兄弟惠普超越之前,戴尔雄踞全球第一大PC厂商多年,在2004年创始人迈克·戴尔卸任CEO之后,似乎境况急转直下:不仅被惠普夺走了第一之位,随着PC市场重心逐渐向新兴市场倾斜,戴尔得以立足的直销模式也遭遇挑战。

迈克·戴尔于2007年2月重新回归,所有人都认为此次回归迈克·戴尔将全力令公司重夺第一大PC厂商的宝座。但事实却并非如此,迈克·戴尔一方面调整直销模式,通过建立渠道,打造分销体系,更为重要的一方面是意欲通过收购打开一个新的市场。

在2012年美国CES展期间,访问中国的迈克更为坚定地透露给媒体一个信息:戴尔已经不再是一家消费类PC厂商,而是一家提供企业级端到端解决方案的厂商,而选择这条路的原因很简单:市场。他说:“从第三方数据来看,目前整个全球IT行业总价值达到3万亿美元,这个市场就是戴尔公司广阔的竞技场,在这3万亿之中,戴尔每年的收入达到620亿美元。根据统计,这3万亿美元按客户群细分,有0.25万亿美元是消费级市场,有2.75万亿美元是政府和企业级市场。虽然戴尔同时参与这两个市场,但是显而易见,2.75万亿的市场规模更大。”

尽管戴尔不断透露给外界已经不再是PC厂商的信号,但另一方面却从未有放弃PC的打算,尽管近期热点聚焦在智能终端,但在智能手机、平板电脑以及超极本方面戴尔不仅没有第一时间推出新品,甚至没有在第一时间跟进。

但是终端产品却始终被看作是未来戴尔成功转型的关键因素之一,由于在软件和解决方案方面戴尔的积累还不如IBM深厚,因此贸然放弃PC将令其失去竞争优势,对此,戴尔副总裁、负责全球公共事业及大企业事业部市场营销工作的Russ Fujioka(以下简称Russ)对本刊表示:“终端产品作为端到端解决方案中重要的那个‘端’也是我们的优势之一。”虽然利润渐薄,但是做PC起家的戴尔尽管强调自身的转型,却并不打算放弃PC业务。

从自己原本拥有的终端,扩展为整个“端到端”的解决方案,迈克·戴尔选择了收购这条路径,而在收购策略方面戴尔有自己的方法论。

收购策略:不买大公司

应该说戴尔的转型是伴随着收购开始的,随着迈克的回归,2007年底戴尔斥资14亿美元完成对存储器制造商EqualLogic的收购,这起收购明确地释放着戴尔放眼企业级市场的信号。

随后戴尔希望能够快速进入IT服务市场,2009年对IT服务商佩罗的收购令戴尔终于能够打开局面,而这一次收购也令戴尔的转型彻底进入高潮阶段。

随后戴尔在2010年11月收购云计算解决方案厂商Boomi,12月收购虚拟化存储厂商Compellent,2011年1月收购安全服务厂商Secure works,7月收购网络设备公司Force 10 networks。

这一系列收购的意图很明显:补齐自己在IT整体解决方案方面的短板。

戴尔全球副总裁、负责中国区大型企业及公共事业部的容永康对于收购带来的转变感受颇深:“4年前我已经把我的销售队伍变成以行业为主导的,但是那时候还是以卖硬件为主,要么就是存储,要么就是服务器,还是以硬件为主的解决方案,但是我们会跟客户谈,怎么样帮助他从过去小型机的一些东西迁移到开放式的平台,但是我们没有所谓的应用迁移这种技术和能力。”

就在容永康遭遇工作上的瓶颈后不久,戴尔宣布收购佩罗,这令企业级业务在中国的市场一下子打开了。由于戴尔在收购佩罗时,刚好佩罗收购了毕博中国,而毕博的主要咨询服务是针对制造业,容永康说:“我们的背景跟毕博的背景很相似,所以协同效益是很高的,什么东西可以做,我们的专注点在哪里,这个很快就谈好了。关键是下一步他们可以把戴尔有竞争力的东西,真正变成解决方案的一部分。”

收购IT咨询公司最立竿见影的效果就是能够将戴尔擅长的领域,包装为解决方案进行销售,一改往日只能卖硬件的局面。

值得关注的一点是,此前惠普刚刚斥资139亿美元收购了EDS,随后戴尔就以39亿美元收购了佩罗。虽然收购的都是同类公司,但戴尔的收购却仅仅是惠普的一个零头,而在收购策略上戴尔也与财大气粗的惠普大相径庭。

与惠普动辄百亿级别的收购不同,戴尔的收购虽然频繁但很少有能称得上大手笔的,对此Russ道出了戴尔的收购方法论:“我们选择年营业额在2亿到4亿美元之间的公司,因为我们觉得这种类型这种规模,我们整合起来更方便。如果小于2亿美元的话,恐怕只是为技术而收购,不能给我们带来效益。如果超过4亿美元的,又会给我们收购带来文化上的差异,对整合整个公司带来文化上的障碍。如果我们收购的对象年营业额是2-4亿美元左右,我们能很快在未来的一年到两年内,把它发展成一个10亿美元营业额的公司,充分利用戴尔全球规模的优势。”

事实证明,戴尔的这种收购策略还是行之有效的,容永康举例:在2010年12月戴尔收购数据存储公司Compellent之后,在3个月内,在中国就取得了它过去3年的业绩。

在买技术与买规模之间,显然戴尔更倾向于前者,而惠普更倾向于后者,Russ表示戴尔的收购还会沿着这条路继续下去,“在过去5年里我们积极进行很多公司的收购,所有这些收购均与我们网络、软件、服务,及存储方面的能力和系统有关系。所有这些收购的公司实力,包括他们的知识产权,使我们戴尔有了这样的一种能力,能够更好地进行企业建设,成为一个很重要的角色。”

切入企业级市场

尽管并购令戴尔补齐了产品线并且拥有了跻身企业级解决方案市场的能力,但是如何切入这个市场却是摆在戴尔面前的现实问题,IBM和惠普占据着政府和大型企业的市场,戴尔的并不如竞争对手厚实。

寻找切入点是戴尔唯一的方法。

每年迈克·戴尔几乎都会到中国一趟,在两年前的一次到访时,他对容永康提出要求,希望解决方案收入能够占到总体收入的20%,或者更高可以达到25%。“既然要快速实现这个目标,那首先就要看看自己比较强的部分在哪儿,大概花了2个多月的时间,就找出来了,我们应该针对供应链管理,将其变成解决方案,或者咨询服务。”

虽然在大型IT系统方面戴尔很难与对手正面竞争,但供应链的确是戴尔的优势之一,此前作为直销与定制化服务的倡导者,戴尔的供应链基础很好,在随后的20年中戴尔的供应链管理不断演进,到2011年能够实现资金流、物流、信息流三流合一,出口海运率提高148%,产品销售预测准确率提到24%,根据Gartner2011年度25家最佳供应链企业中戴尔仅次于苹果,排名第二。

随后的第2个季度,容永康向迈克·戴尔介绍了这一思路,“他想了一下就回答说‘OK!’,但是需要与负责供应链运营的同事合作,看哪些可以变为解决方案,哪些核心的知识产权不可以拿出来。最后的结果,还是需要有一小部分的IT开发的团队,从自身内部IT团队里抽出来到毕博里面去,变成是他们面向客户,整个过程花了5个月左右的时间。”

今年2月,戴尔在中国开设了第一个供应链研究院,希望以此作为切入点,吸引CEO和CIO等高层参与课程,从而进一步成为戴尔的客户。

在未来供应链研究院还将继续辐射到全球,陆续在各地开设。之所以在中国开设首家研究院,这与戴尔的组织结构调整密切相关。2011年,原本负责中国区大型企业以及公共事业部的容永康有了新的职责:组建并领导一个面向制造业市场的全球行业团队。

发生变化的不仅仅是容永康,戴尔重新梳理了组织结构,横向按照解决方案及服务进行划分,纵向则按照客户和行业进行划分:大型企业及公共事业部,消费及中小企业事业部,并且各行业的中心也不局限于美国总部,例如由于65%制造业的业务都来自于中国市场,因此大本营位于中国的容永康成为了戴尔制造业的主要负责人,此次供应链研究院就是由容永康的团队发起,在中国制造业先行尝试,再推向全球。

这种灵活的组织结构,也能更快地实现戴尔在企业级解决方案这一领域的突破,容永康进一步解释:“我们做的方法有点像咨询公司一样,比如说亚太地区就一个主要的队伍,美国也有一个,欧洲也有一个,这三大地区的大头就会经常坐在一起,看看怎么研究一些新的解决方案和服务出来,不是制造业都归我管,所有人都向我汇报,反而是,怎么样在不同的地区和国家,挖掘一些可以复制的解决方案出来,然后我们研究过,可以复制了,再争取一些投资资源,把它变成可以复制的解决方案。”

每个地区市场都可以寻找自己的强势项目进行包装,打造将可复制的解决方案,逐渐推广到全球,据容永康介绍这一做法还将继续沿用下去。而电子商务很有可能是下一个被包装对象,戴尔的电子商务模式在Citrenz2010年直销制造商中排名第一,而在整个调查范围中名次好于戴尔的全是互联网电子商务平台,例如亚马逊和eBay。

在转型的路上戴尔还不能说成功,但可以肯定的是戴尔已经找到了自己的方法论,战略目标也很清楚。在这个竞争激烈的市场中,渴望做到一条龙服务的IT厂商们正在逐渐变为“全民公敌”,争抢同一个客户、争夺同一个收购对象的情景还将不断上演。在规模和技术沉淀上弱于竞争对手的戴尔能否在激烈的竞争中快速强大起来还仍是未知数。

三 : 魔时网,SNS转型之路

 

  本期嘉宾:魔时网CEO 张锐

  参与访谈:QQ群57322806

  一、网站背景

  方清彬:

  欢迎魔时(www.Mosh.cn)网CEO张锐先生,欢迎来到聚城商业(www.citymetre.com)访谈。

  张先生,你好,恭喜Mosh建外百人定格活动圆满成功,获得由国务院发展研究中心金融研究所和国际银行业联合会等机构主办的“中国国际私募股权论坛”颁发的“2008中国最具投资价值企业30强”的荣誉。麻烦先为我们简单介绍一下魔时网。

  张锐:

  大家好,非常高兴有机会在这里和大家进行交流,我知道这里都是同行中的同行,希望今天通过交流,能够让大家和我们都有收获。我先简单介绍一下魔时网的情况

  www.Mosh.cn上线于2006年3月,已经有两年多的时间。Mosh是一个为中国22岁到30岁之间为主的上班族人群提供社交网络服务的互联网公司,我们的定位和发展方向,都是社交网络,也就是所谓的SNS。

  我们网站在最开始的时候,表现出来的是一个以活动信息为主的类媒体平台,因此很多人会认为我们是一个城市活动网站,或者把我们归类为城市消费类的媒体或者社区网站中。在2007年12月份,我们做了一次比较大的改版,在产品结构和未来的产品规划上,更加清晰的向着SNS的方向在发展。城市活动信息平台,对我们来说,是一个特色或者说是一个做的还不错的应用,但并不是我们的完全定位。

  这里可以简单说说当初为什么开始想到要做这样一个网站,后来又为什么坚决的转成了SNS的结构。

  最早做这个网站的时候,是因为我在我的朋友身边,发现了一种需求:就是大家经常在有空的时候,不知道城市里有什么样的有趣的活动可以去参加。

  另一个发现是,互联网上的交流,无论是从IM开始也好,还是从社区开始也好,最后吸引人的一点,还是要到线下去见面

  而活动似乎是一个很好能够解决这两种需求的结合,当时在中国也没有看到有类似的网站。倒是在国外出现了一系列和event相关的网站,比如meetup.com zvents.com eventful.com等。

  于是我们最初的团队就决定做一个活动平台,来挖掘这方面的需求,后来做了一段时间,大概有快1年左右,我们渐渐的发现了这个模式的一些缺陷:比如本地性色彩很强、另外用户对活动的需求是真实存在的,但是也不是那么的强,至少不是一个每天都有的需求,等等,于是我们去从用户的行为中找方向,发现用户和活动的关系,在很多情况下,会受到用户的朋友的行为的影响。比方说,我会参加某一个活动的原因,其实是因为我的朋友首先表达了要去的兴趣,于是我也决定和他一起去,凑个热闹。

  另外,用户明显在社区行为上花的时间也很多,再加上我们渐渐的对SNS的理解和研究也在深入,最后我们意识到,仅仅有活动,是不够的,因此扩展到了SNS的方向上来。

  目前Mosh还在不断深挖用户需求,完善产品和服务,继续加强团队的阶段,希望能在下来的互动讨论中听到大家各方面的热情意见和建议。谢谢!

  二、访谈对话

  1、关于创业。

  方清彬:好的,谢谢张先生,现在进入访谈对话环节。在创办Mosh之前,你拥有着一份令人羡慕的工作:你是摩根斯坦利,第一个在内地直接招聘至境外工作的中国籍员工。为什么放弃了稳定了工作,选择自己创业?

  张锐:

  我想在这里回答应该更简单一些:我想在这个群里的朋友,大部分做互联网,并不是因为觉得互联网更容易挣钱,或者能够挣到更多的钱。而是因为自己发自内心喜欢这个行业,喜欢自己做的工作能够给身边的人带来的价值。我其实也是这么想的,所以我觉得这个选择对我来说是在自然不过的选择了

  方清彬:当时为什么选择城市活动作为切入点?

  张锐:

  主要是首先我自己当时有很强烈这方面的需求,我自己就很喜欢留心城市里又有什么有趣的活动。其次我发现身边的朋友里有不少人也有这样的需求,而我觉得随着城市生活的发展,这种需求是会越来越大。

  方清彬:从魔时网测试版上线,距今差不多2年半时间,这两年创业之路,你感受最深的是什么?

  张锐:

  感受最深的是:团队是基础,创新是关键。团队是创业最重要的要素,没有好的团队,就没有任何的可能。创新是成功的关键。创新听上去有点虚,但是做起来,每个环节都很实在,我们这个团队是觉得创新是竞争中最重要的关键。

  方清彬:

  我记得张先生曾经说过,团队的气质决定了产品的气质,能不能介绍一下目前的Mosh的团队?在选择创业伙伴的时候,你主要关注的是哪些东西?同时,能不能用简单几个词概括一下Mosh的团队气质,以及Mosh网站的气质?

  张锐:

  目前我们有一个20多人的团队吧,每个人都很重要,其中有的是在百度、奇虎这样的大型互联网公司里担任过很重要的研发工作,也有的是在像抓虾等2.0公司有过创业经验的,也有刚毕业的大学生。除了做互联网的之外,还有原来在娱乐行业、媒体行业有过不少经验和积累的同事,应该说我们这个团队的搭配还是挺特别的。

  选择创业伙伴的时候,我们比较看重的是一个人是不是能够认可整个团队的大的方向和理想;然后是看这个人是不是具有团队合作的精神和专业做事的态度;最后是看他是一个成长型导向的人还是一个结果型导向的人。

  我们觉得现在的网站还是能够体现出一部分团队的气质的。我们对网站的一个基本的希望是,希望Mosh能够对用户来说有用、有趣,对应的团队的气质是:认真、专注、充满活力。

  方清彬:在Mosh发展过程中,数次面临被复制被抄袭的情况,对于后起的模仿者和竞争对手,Mosh的核心竞争力在哪里?

  张锐:

  我觉得我们赖以依靠的核心竞争力体现在几点上:

  1、被“学习”的时候我们同时也在不断专注的努力创新,永远不会被人全部学习完

  2、很多产品的细节、包括用户体验和无形的产品规则,是很难从表面抄走的。

  3、有的网站虽然学习了我们的形式,但是面对的是不一样的用户群,未必能够真正满足他们的需求。我们还是把注意力放到我们自己的用户需求上去,这个是最关键的

  2、活动与口碑传播

  方清彬:上线近两年半时间,到目前为止,在Mosh上发布的活动总共有多少个?大概有多少用户参加?

  张锐:活动有十万左右,平均有效活动参与用户在10人左右

  方清彬:目前Mosh的注册用户数大概在什么范围?

  张锐:几十万,不到一百万

  方清彬: Mosh网的用户在年龄,学历,职业,性别等方面具有哪些特征?Mosh主要是通过哪些宣传推广渠道发展会员的?

  张锐:我们的用户年龄层比较有趣 80%以上是在25岁到30岁之间的,14%是在22岁到25岁之间的。职业上的分布基本上是办公室人群,学历基本上是大专以上,性别上男多女少,但是差距不大,最主要的推广方式是口碑营销和媒体公关

  方清彬:口碑营销,指的是通过活动中的参与用户带动其周边的好友参与并加入Mosh?还是,有更深层次更具针对性的口碑传播?

  张锐:对,也包括我们会在线上线下运营一些有趣的活动 吸引用户来参与,比方说建外soho百人定格这样的活动就有很好的传播效果。

  方清彬:建外百人定格是一个很好的事件营销的案例,张先生为我们简单介绍一下吧。

  张锐:

  “定格”指的是一群人在一个公共场合,突然没有征兆的静止下来,保持5分钟左右,然后再重新恢复,让身边不知道情况的人诧异不已。这种活动是从美国开始,有一个演员在网上发起并倡议大家参与报名,并且在线下组织。目的就是为了好玩,让每个人都有一个参与到一种“演出”里的机会,体会到一种快乐,而这种方式对身边的人和社会的干扰也很小。

  我们一开始是看到有网友自发的再组织,后来我们觉得这个活动可以关注,就帮助用户来完善一些活动组织相关的细节,并且在其他地方做了一些转载和推广。

  活动当天在北京的建外soho,来了300多人,包括很多闻风而来的媒体,活动过程也很顺利,参加的人都玩的很开心,虽然时间很短。事后基本上北京各大新闻媒体和文化媒体都对活动做了报导,许多报导里都提到了我们。这就是整个过程,这个活动的视频我们之后也放到了各大视频网站上去,受关注的程度也不错。

  方清彬:

  如果我们把网站用户分成两大类个人用户和机构用户(各种企业,中介机构,团体),普通用户与机构用户所占的比例各是多少?

  张锐:

  从绝对数量上来看 当然是普通用户是绝大多数。但从发布活动的数量上来看,机构用户占20%-30%

  方清彬:

  Mosh的活动发布者主要是普通用户?目前Mosh每个月新增的可参与的活动大概有多少个?普通用户发布的比例大概占多大?

  张锐:现在每个月在数千个活动,普通用户发布的比例在一半以上。

  方清彬:能不能介绍一下用户的发展的阶段特征?如什么发展点上,活动主要靠外联合作导入,什么发展节点上形成良性的自动自主自助活动发布循环?

  张锐:

  其实我们到现在都还觉得我们还没有进入到用户发展的阶段,基本上团队的主要力量都是放在产品和技术上了。对于用户发布活动的这些指标,我们内部没有当作一个重要的指标来考核。因为我们觉得这是一个自然的过程。有了社区,有了人,其实自然是会有活动的。活动产品做的好,当然能够刺激更多的人使用,但是我们也不是希望所有的人来到魔时后,就是参加活动或者只发起活动,这样的假设也和现实生活不符合。

  3、关于SNS

  方清彬:也就是前面提到的,活动是并非Mosh的全部,Mosh希望用户在Mosh网上实现什么功能,进行哪些行为?

  张锐:

  我们的核心还是一个社交网站,我们希望用户到这里来,首先可以比较方便的做一些展示自己的行为,更重要的是可以在这里找到自己愿意社交的人建立起朋友关系来,而后用户可以很方便的和这些朋友们展开各种形式的互动。通过活动的互动是一种,也会有其他的一些互动和服务,来满足他通过互联网能够更好满足的需求。

  方清彬:

  Mosh是希望以活动为切入点,延伸到其他社交方面,建立除活动外的各种关系?

  张锐:是的

  方清彬:

  活动是Mosh最具特色的地方,在活动产品还未成熟之前,导入其他产品,是否会存在较大的风险?

  张锐:

  对,目前来说是这样 我们也不会放弃掉这个特色,创新的风险是存在的。我看到今天访谈前的一些讨论,谈到我们的圈子产品做的不好,这就是一个例子。但是有风险也不能不做,只能更加用心和小心。

  方清彬:能不能简单描述一下Mosh的SNS模型?

  张锐:

  SNS的基本产品结构都是类似的,就是以用户为中心,一面是用户的展示页或者叫做空间页,另一面是用户的信息集合页或者叫做首页,用户建立起关系后,其他的应用都建立在这些关系之上。我们的结构就是这样子的。

  方清彬:

  面对目前SNS热潮,Mosh在与海内,校内甚至facebook等竞争上,你觉得,Mosh的优势在哪里?发展的突破口在哪里?差异化在哪里?

  张锐:

  我们觉得目前我们和这些网站目前的用户群还是有很大差异化的地方的,在满足的用户需求上面也有很大的不同。我觉得下来这几个网站的竞争,也会体现在产品战略上不是互相抄袭,而是互相差异化的过程。说的更简单一些,定格这样的活动在海内或者校内上一定会和在魔时上很不同。这些都是我们的差异化,也是我们建立优势的突破口所在。

  方清彬:

  我们以圈子为例:目前Mosh的圈子有1285个,内容与城市活动有关的圈子大概有多少个?活动与圈子的关联性如何,大概有多大比例的活动由圈子发布的?

  对比豆瓣的小组,“整体上看和阅读/电影/音乐关系不大,而是一个“文化生活”全方面的小组。比如,讨论美食,化妆话题等等,都是热门小组--大致围绕着某个主题,闲聊。”

  Mosh的圈子也存在类似现象?如果圈子产品主要功能在于killtime,在产品与豆瓣缺乏差异话的情况下,如何与豆瓣竞争?有何独特之处?

  张锐:

  目前我们的圈子和活动的关联性在产品上做的并不是很好,这个是我们正在进行的一个产品工作。我个人觉得,圈子产品的差异化不是竞争的发力点所在,每个sns网站的圈子功能可能都会90%以上的相似,关键还是人群的积累和其他产品上的体验、易用性等区别上。

  方清彬:

  能不能这么说,Mosh目前面临的问题之一,是实现社交产品与活动的有机融合?

  张锐:可以,我们也认为这是一个需要解决好的重要问题

  方清彬:目前Mosh的产品重心?

  张锐:

  SNS的产品重心永远是个人首页和个人空间页,以及这两个部分和其他产品的结合。我们也是按照这个思路再布置我们的产品工作的。除了这点之外,我们还希望能够通过我们的创新,创造出来一些目前市场上不太常见的产品来满足一些还没被满足好的需求。

  因为我们服务的这个人群,其实有很多需求都还没有得到好的满足。不是没有需求,是需求没有得到好的满足。这是我们的判断,也是我们努力的方向。

  方清彬:

  Mosh在两年的发展过程中,形成了一批比较忠诚度较高,较为活跃的用户,不知道Mosh内部如何定义活跃会员的?目前Mosh有多少活跃会员?至少参加过一次活动的Mosh会员用户占所有用户的百分比是多少?

  张锐:

  我们其实现在活跃用户的行为已经不完全和活动相关了。我们有一部分用户,就来这里写blog 传相片 交朋友,和活动完全没有关系;也有一部分用户,很活跃在活动中,因此只能从访问次数和在线时间上来定义。但是具体数字我现在手头没有。

  方清彬:

  原先业界曾有一个关于UGC的研究,即1%的用户创造内容,10%的用户参与互动,剩下的沉默浏览,在UGC这块(包括组织活动,发表话题),Mosh的用户内容贡献的曲线分布大概是什么样子的?

  张锐:差不多是符合这个趋势的。我觉得这个总结是代表了社会规律的,要改变不容易。

  4、关于商业模式

  方清彬:Mosh有过一个商业化的产品“俱乐部”,能不能简单为我们介绍一下?后来为什么又停止了?

  张锐:

  俱乐部其实很像facebook的Social Ads,就是一个俱乐部形式的商业小组,用户加入后产生的互动,会随着用户的社会关系传递出去,带来更大的效果,并且能够积累和形成一个有商业价值的微型社区或者说CRM系统。但是这个产品的商业价值成立的关键,是在于你得有相当的用户群,而且要做好这个产品,并且希望能够向商家证明它的商业价值的话,也需要投入大量的精力。因此我们暂时停止了这个产品,把重点还是放回到用户身上去。

  方清彬:Mosh预计会在什么发展节点上重新导入相关收费产品?

  张锐:PV上千万的时候吧

  方清彬:能否简单的为我们描述一下Mosh的商业模型?未来Mosh的收入来源可能会有哪些方面?

  张锐:

  从目前比较成型和成功的社交网络社区来看,广告、增值服务是已经很清晰的收入来源了,但是都建立在大量的用户群之上。Facebook等国外网站,在积极的探索SNS独特的商业模式,说实话,现在也在一个平原期。而且我们离收入也还有一段距离,因此没在这个问题上特别深入的思考过。但是我们其实离活动消费很近、离各种广告也很近,目前的用户的广告价值也很容易被认可。

  三、嘉宾互动环节

  方清彬:好的,访谈对话环节到此结束,谢谢张先生,现在进入互动环节,大家有什么问题可以直接和张先生探讨。

  张锐:欢迎欢迎 多多指教

  没钳小螃蟹:魔时网的用户群比较高端,是否会造成低端用户如那些在网吧上网的人不敢上魔时网?

  张锐:

  目前来看 积攒的这批用户群是比较高端的,网吧用户的确不是我们的目标人群

  低端的sns我觉得51已经做的很成功了,而且说实话我们这个团队未必有他们那么了解这个用户群。因此我们只做我们了解的用户群的。

  流浪的猫:

  不知道Mosh是不是了解going.com,也是非常关注几个城市的社交聚会活动。Mosh是不是最初计划C2C(Copy to China),预期的Niche是哪里呢?

  张锐:

  Going.com我们曾经很仔细的研究和学习过,但是其实我们比他们成立早了整整一年,所以谈不上当时是要C2C

  老甘·爱便宜:

  魔时网初期宣传怎么作的?多久开始盈利的?

  张锐:

  初期宣传主要就是发动朋友,后来有了一些媒体介绍和推荐,做过一些SEO和线上活动 目前还没有开始盈利

  养蜂人:

  网络是大众的,圈子是小众的,MOSH在从大众中集合小众这一事件上做得很成功,但针对中国难免会内向害羞,不喜欢主动表达自己这一点,MOSH有什么好的办法没有?

  比如说,一个活动,可能有人感兴趣,但出于好面子、不善于表达自己等原因,很可能这个人就不会出来参与这个活动。事实上这也是线下活动总会遇到的情况。MOSH在激励“看客”参与活动上,有什么好的经验可以分享呢

  张锐:

  这点上我们做了一些尝试:比方在活动中增加了一个功能:列出参加了这个活动的你的朋友。有一些效果。但是在产品上可能还会有很多方法还没来的及尝试,比方说在活动开始前的提醒,如果做的好的话肯定会增加用户的参与度等等。这些还需要继续努力想。

  瀚海;

  Mosh下一步准备怎么加强用户互动的引导和运营呢

  张锐:

  把产品的互动性做好,把用户体验的细节做好

  蚊子.醒目仔:

  魔时团队总共20多人,是如何完成对全国各地本土用户服务的?

  张锐:发动热心用户,培养兼职的义工。这是我们目前的一些做法

  蚊子.醒目仔:

  另外,请问Mosh对于sns社区的本土化有什么看法?

  张锐:sns社区一定得本土化才能发展起来。

  没钳小螃蟹:

  真正愿意参与的人还只是少数,不喜欢参与和分享的人呢,你们提供什么价值给他们?活动信息?sns的用户群得到多少才能真正发挥商业价值?

  张锐:对于对活动不感兴趣的人,我们这里还提供了其他社交网络的服务,你在这里还是可以表达自己,找到感兴趣的人和话题进行交流,等等

  成 建设中:

  张总,你好,刚才您讲的的 sns的产品重心的问题,能否说各种sns的差异化和切入点或者说机会,但是谢文对垂直化sns不太看好,你怎么理解这个问题?

  张锐:

  谢文老师的意思是,垂直的SNS长到一定的规模后,都很难长大了。因为本来的目标市场就没多大。比方说如果我们今天还是想做一个特别喜欢参加活动的人的社区,那可能中国的目标用户群最多就是几百万人,我们能够做到100万注册用户的时候,就可能增长空间已经有限了。但是也看不同团队的目标是什么,如果你的目标就是为了这一小部分人服务的话,做到这个程度也已经很成功了。

  E网传媒:目前魔时网发展了两年之久,投入了多少资金,有没有找到风险投资,还打算发展几年,开始全面的赢利?

  张锐:投入了多少资金,这个就不在这里公开了,我们还没有引进风险投资。我们觉得离盈利可能还有2到3年的时间。

  方清彬:时间差不多了,谢谢张先生的分享。谢谢

  张锐:好,谢谢大家,希望大家多多支持魔时网(www.Mosh.cn),谢谢方先生,

四 : Gartner曾劭清:云计算技术成就企业数字化转型之路

ZD至顶网服务器频道 02月07日 人物采访(文/李祥敬):曾劭清现任Gartner公司数据中心研究团队的研究总监。作为一位“混合型”分析师,他一半时间专注于研究TSP厂商,另一半时间用来研究终端用户。其研究重点在于数据中心和云基础设施,以及云计算对企业数字化转型的作用。

Gartner公司数据中心研究团队研究总监曾劭清

在中国工作20年后,曾劭清于2015年9月从北京调到澳大利亚悉尼工作,对比西方和中国市场的差异,研究国际和国内终端用户在企业数字化转型过程对云计算实践的差异性,以及为TSP厂商提供关于数据中心和云基础设施下一代产品规划和亚太市场战略的支持。

近日,曾劭清与媒体分享了他对于云计算市场的观点。曾劭清认为,云计算采用服务形态来交付计算资源,这种以服务来交付IT的方式能够给用户消费者或者企业消费者带来一个敏捷的IT资源使用方式。

中国云计算具有自己的特殊性

虽然在过去一年中国云计算市场取得了快速发展,但是在曾劭清看来,中国的云计算市场还不够成熟。为什么这样说呢?这里,我们定义一下IT消费的云服务转化率,分子是云服务的消费总额,分母是数据中心系统,企业软件和IT服务的消费总额。从这个比率来看,从国际市场来看,2014年这个数值是12%,而到2020年是24%。对应中国市场,2015年是4.3%,2020年是12.2%。

从以上数据可以看出,中国云计算市场的成熟度还有待提升,但是这也从侧面说明中国云计算市场的潜力还很大。在目前的中国的云计算市场,增长最快的是云基础设施即服务(IaaS)。“从现在到2020年,这种竞争会非常激烈,而且新的玩家也会投入到这个市场。”曾劭清说。

对于如何在云计算市场保持竞争力?曾劭清表示,这需要厂商既要有市场规模、还要有对客户的黏性,以及对下一代市场产品超前的理解,这才是持续的竞争力。尤其是对未来市场的预知力,这是非常重要的。因为从市场的前瞻性理解去投放自己的科技资源来开发新产品,如果对市场方向的理解是错误的话,那么你开发的产品很难有市场占有率。

而具体到中国云计算厂商的竞争力,曾劭清认为任何的一个强大的云计算提供商的产生,都需要有一个很强的本土市场。在云服务方面,国内目前还没有一个很强的本土市场,所以中国本土云计算厂商还需要追赶国际厂商。

除了这些,一个云计算提供商还需要考虑更多的市场因素,比如一个国家的政策监管环境。在中国,企业对于云计算的认知还有待完善。行业监管机构对于行业的IT治理有着不同的规范要求,企业要满足监管机构的要求,必须按照这个规范去打造自己的IT。

“这就对公有云提供商提出了更高的要求,因为公有云是追求标准化和规模化的服务打造的,如果要求针对各行各业的规范进行按行业定制而每行业上云企业的IT规模有限的话,公有云提供商是很难适应这种情况的。”曾劭清说。

企业都按照监管机构的要求执行,会产生很多行业定制的合规性需求,结果就是在国内催生了行业云的需求。曾劭清表示,行业云是按行业定制的一个云平台,资源被行业用户共享。相比私有云的按企业定制模式,行业云有不同的意义。

从行业云看企业的混合IT之路

私有云虽然满足了企业的定制化需求,但是资源只是被本企业所共享。行业云是被所有的行业客户共享,所以这更加符合云计算的本质要求。

而且现在企业的所谓私有云并不能称为完整意义的全方位私有云,大多只是停留在虚拟化+自动化的阶段,只是提供了一些很基本和企业够用的功能。而全方位私有云需要投入大量的研发能力,例如云管理系统是其中一个子项。因为很多企业的私有云都没有考虑建立云管理系统,所以都不是全方位私有云。但是,全方位私有云不适合每个企业,只有那些大型的平台类企业因为有大规模的业务需求或者存在对外提供IT服务的需求,他们才有建设全方位私有云的业务需求。

曾劭清说,现在全球企业都在面临混合IT的场景,首先在企业内存在私有数据中心和私有云,在外部存在多云接入的情况。所以这就催生了跨云管理与调度等新的软件市场。

在曾劭清看来,混合IT不同于混合云,因为企业面临的不光是云化基础设施,还有物理资源和虚拟化资源。面对混合IT,企业会考虑什么问题呢?第一个问题是多云管理,把不同的IT资源进行统一的平台管理。比如存储问题,企业会采用云存储,也会存在本地存储,如何实现存储的统一调度和管理是个问题。

同样,包括虚拟机、容器也有这样的调度需求。如何对不同形式的资源进行调度和管理是企业在混合IT方面需要解决的首要问题。

第二个问题是混合部署的企业应用。在企业中,有些应用已经部署在云端,有的部署在企业内的数据中心中。这种混合应用部署模式与底层的IT基础架构的关联度比较低,不同应用之间通过应用程序编程接口(API)的方式进行关联。“企业需要具备这样的能力去支撑自己的这种混合应用部署,帮助企业进行业务创新,这也是一种长期存在的需求。”曾劭清说。

PaaS、OpenStack、Docker、超融合等热点看过来

在现在的云计算市场,开源云计算是不容忽视的一股力量,特别是OpenStack。曾劭清表示,OpenStack是一个开源的主流云平台。但是这个平台里面有很多个不同的项目。这些不同的项目里面交付的代码成熟度不一样,企业如果需要用到OpenStack,特别是基于OpenStack构建私有云平台,企业会要用到成熟度高的项目的代码,也可能要用其它商业软件去替换成熟度低的项目的代码。这个时候OpenStack所谓组建的私有云,其实就是一个集成开源代码和商业软件的集成项目。

“光是OpenStack的代码,不足以完成一个全方位的私有云。这需要OpenStack跟商用的闭源相关的软件进行组合和集成,才能打造成一个私有云的全方位功能。”曾劭清如是说。

Docker容器技术也是去年的热点,曾劭清表示,Docker和平台即服务(PaaS)市场发展很快,因为有Docker容器技术在丰富整个软件市场。预计到2019年,至少五分之一的企业软件都会用到容器这个平台。

“围绕容器技术的生态已经在日趋成熟,比如容器调度系统,这些都在促进整个容器市场的发展。同时,容器技术更多是在应用交付层面,所以其对PaaS市场也产生了深远的影响。”曾劭清说。

目前很多主流的PaaS平台基于容器技术进行了重构或者与容器技术进行集成,同时Docker容器服务提供商也在推出基于公有形式的平台即服务(PaaS)。

我们看到在过去一年,超融合设备成为服务器市场的热点。曾劭清说,超融合是非常大的一个市场,这是一个持久的市场,市场空间很大。不管大型企业还是中小型企业,只要企业相应的应用合适,都可用超融合技术。

应该说,第一代超融合只把计算和存储融合在一起。如果增加计算的容量或者存储的容量,你就应该加节点。这种扩展形式适合虚拟桌面基础架构(VDI)的应用和终端类型的应用,因为计算和存储的资源可以按固定比例配置到每个节点中。

当然,现在超融合架构也在演进中,预计在2017年将会出现将计算、网络和存储全融合的超融合技术。这将大大扩展超融合技术的应用场景,比如承载数据库应用,该应用对计算和存储资源的需求并不是按比例扩展的模式。

写在最后

互联网的发展让各行各业拥抱互联网+,而上云成为企业数字化转型的重要方式。在互联网+时代,企业需要从内到外打造产品。通过创新的技术平台,核心能力的共享,与合作伙伴共同创造新的产品满足用户的个性化需求。而云计算在帮助企业构建这样一个创新技术平台方面将扮演越来越重要的角色。

五 : 线上线下旅游企业转型:融合之路怎么走?

6月14日上午,旅游分会沙龙入驻全球路演中心,探路者董事长盛发强、易游天下创始人甄浩,国旅总社副总裁王延光、环境国旅总裁钟晖、悠哉旅游网创始人李代山、蚂蜂窝创始人陈罡、绿野户外CEO卓光与80多名旅游行业创业者齐聚一堂,共同探讨了线上线下旅游企业转型、融合之路的问题。

开场,黑马会旅游分会会长、探路者董事长盛发强,旅游分会副会长兼秘书长、易游天下创始人甄浩做了致辞,几位嘉宾分别进行了主题分享并参与了圆桌讨论。

以下为旅游分会沙龙嘉宾分享实录:

探路者董事长盛发强:上溯到用户的源头

探路者作为一个传统的户外用品制造企业或者销售企业来讲,这几年也在做线上线下融合的推进或者战略的延展。因为之前探路者在传统行业里面比较成功的是基于品牌、渠道和产品的展开,互联网时代到来以后,我觉得我们应该能够上溯到用户的源头,就是户外运动本身,他们在参加什么样的户外活动,是什么样的人群,他们有什么特定的习惯或行为模式?所以去年年底我们并购了绿野,跟绿野一起成长,从户外用品转型成了户外用品和户外活动,同时面向用户。以前可能是以渠道为中心的模式,转向以用户为中心的线上线下融合的模式。

国旅总社副总裁王延光:传统企业要做好自己的工作

去年旅游法实施以来,以国内游为主,团队游在急剧下降,自由行在快速上升,作为旅游从业者,抛开道德的因素,从市场的角度来说,我们真的感觉到,这是一件很悲哀的事情,也就是说在那么大一个飞机上面一个旅游团都没有,从中可以折射出旅游业的困境。

从传统旅游社来说,要走到线上去确确实实有很大的难度。前天我跟一个民营企业的大佬一起聊天,他说他正在考虑要不要把他的电子商务和传统企业分家,我说你可能面临的不是分家的问题,你面临的可能是你的电子商务要不要另起炉灶的事情,因为传统企业和互联网企业,实际上不是做法不同,而是基因不同。

我先说技术层面,经过这么多年,包括中国国际旅行社总社这么多年的反反复复之后,我还是比较坚定的认为,互联网技术层面我们把它作为一种技术手段。因为一个传统的旅行社或者一个传统的企业,要在很成功的传统情况下后来经过努力转型成了一个互联网企业,我觉得这个命题是没有价值的,在全世界范围内我还没有看到这样一个例子,还是做好自己本来的工作。

大家常说互联网思维比互联网本身更重要,作为传统旅行社来说,我们还是有很多很多优势的,而这些优势在互联网时代不但没有被削弱价值,反而它的价值可能会得到更加的彰显。

从采购的角度来说,旅游这个行业到最后势必是人和资源之间的一个交换,人和资源要发生直接的联系。特别在旅行社这个行业里,人和资源不可能通过中间商完成所有的东西,最后人和资源要去交换的,而这些所有的事情都是线下旅游社非常大的一个优势。如果我们能够打造一个非常大的平台的话,线下旅游社比线上旅游社更具有落地优势。

大家往往认为现在作为互联网,在销售端是有优势的,特别是这几年随着途牛、去哪儿的上市,包括携程开放了平台,互联网旅游企业都在争夺地位,这个地位就是互联网的人口,我们用互联网思维探讨一下这件事情,我觉得并不完全如此,你的入口端是什么呢?是希望这个客人出于对你的信任或者出于对你技术的依赖,觉得你方便,而这种依赖除了技术的依赖还有一种依赖,就是感情的依赖和日常的长期客户的信赖。

我们国旅总社一年有300多万的客流,这从互联网思维来说就是一个巨大的入口,也就是说我们的门市传统线下销售人员,包括我们也线上的,也有400 24小时的电话,包括我们的导游,这些都是非常好的入口。如果我们能以互联网思维把游客不仅仅是看成是服务对象,而是看成我们流量的话,这种力量是非常强大的。所以渠道方面如果能以互联网的思维打开之后依然是非常有价值的。

最后是关于品牌。在产品差异化日益难以凸显的年代,信息越来越透明,要做一个和别人完全不一样的产品越来越难了,这种时候品牌的价值就越来越凸显。作为传统旅游社,尤其作为一家国企,这60年的积淀是有价值的,60年的品牌认知度本身是有品牌的价值的,也就是说传统旅游社的品牌区隔度,足以使它能够在互联网的技术有所欠缺的情况下,能够发挥出更好的价值。

这以上,是我们目前包括我们国旅的同事在分析如何在这个时代做的一些工作。当然,作为互联网本身我们也并没有放弃,而是在我们自己可能的范围内,积极跟上这个潮流。将来发展下去,传统企业和互联网企业一定会融合,找到各自的定位,通过优势互补会找到更好的路。

环境国旅总裁钟晖:传统行业要做到“脱鞋”

环境国旅的第一个变革是起源于03年非典的时候,我上任环境国旅业务副总,面对的是SARS非典这种史无前例的障碍,开始做旅游。那时候的环境国旅只有大概16人,年营业额是400万,到2010年的时候,我们达到10亿,去年18亿。所以,我觉得我也是一个创业者。

在03-04年的时候,我被当成了一匹黑马,那时候我在业界第一个说了一个词叫一平台多牌,坚持做平台,要做中国旅游批发领域的国美。结果这招还真有效,捅破了一层窗户纸。

我想分享一个心得,就是找到目标。那时候我的目标就是现在市场上依然叱嗟风云的这些老大们。05年环境国旅刚刚取得出境游资质,在之前中国出境游最有意思的是,只有41家出境社,那时候出境游资质是不放开的,我们有幸成为放开那41家旅行社之一,那是一个非常重要的创业的时间节点,就是找到一个目标。那时候我们内部开会的时候,说我们的目标就是凯撒,我现在的办公室里依然把它作为目标,我办公室里我也标明了这样的目标,我一直在激励自己,找到目标是创业非常重要的原理。

最近我受到比较多的刺激,现在刚6月份,我四个身边的朋友都去敲钟了,我发现敲钟这件事跟年龄没关系。第二个分享是,无论你是做传统行业还是做互联网行业,还是做什么什么行业,最重要的就是要永远要保持你的激情,永远要保持你的梦想,永远做那个追梦的人,永远认为你一定能达到你未来的那个彼岸。

谈到今天的分享,我是一个传统行业的人,我们必须要做到“脱鞋”。环境国旅曾经经历过一个非常高速的成长期,我们从400倍成倍的翻,一直到2010年10亿,现在在全国19个省53家分公司,但是越往后,企业整体的发展速度、翻番的速度在降低,为什么?就是你认为自己穿鞋了,穿上鞋之后你就会保守,会觉得这点儿东西不能丢,不像原来的时候你一定可以去干。所以,如果一个传统行业想做好跟互联网相关的,要想占领未来,一定要脱,因为不脱鞋已经不行了。

线上到线下还有非常重要的一点是交朋友。因为我们天天面对的都是互联网的厮杀,传统行业还是各自干这个、干那个,还能留自己的空间,但现在已经不是大吃小了,而是快吃慢。

传统行业和互联网行业,如果将来有一天能走向融合,最重要的一条,就是要交朋友。传统互联网和移动互联网,有可能是敌人,因为移动互联网有一天会颠覆传统互联网,但是无论你是传统互联网的人还是移动互联网的人,你们跟传统行业的人一定是好朋友,因为你们所有人都需要解决那个最后一公里落地的问题。

过去,互联网都在向前端发展,现在我发现很多人都在向资源方靠拢。所以我觉得,谁更贴近资源谁更有未来,谁更竞合谁更有未来,而我们觉得旅游界竞合要大于竞争的关系。这也是很重要的一条。

悠哉旅游网CEO李代山:希望看到线上、线下真正的血缘联姻

今年是我创业差不多第十个年头,我自己觉得我是一个非常草根的创业者。

我之前是做通讯的,在朗讯科技,那时候刚毕业还觉得是一个很不错的方向,刚毕业能够进入一个500强的企业。后面怎么想到做旅游呢?应该说,这源于自己的一些创业情结吧,以前我去云南旅游的时候,遇到了一个桥塌方自己死里逃生,就觉得能捡一条命回来很不容易,觉得人生应该有一个重新的开始,后来我就想应该创业,创业做什么呢?

那时候我们说旅游还不像现在互联网到移动互联网,那时候有电脑的还比较少,大家去旅游只有买张报纸打电话,所以那时候相对来讲获取用户的成本还是比较低的,基本上你只要在报纸上打一个豆腐块大小的广告,就能收到很多电话,而且用户还会不远多少公里跑到门口来报名。所以,当时整个旅游业的旅行社过了许多年的好日子。

我们2010年做了第一轮融资,今日资本当时找到我们,他们觉得这个市场未来几年会有很大跨越式的发展,事实也确实是这样,从2010年、2011年之后,这个行业应该说发展的速度成倍的在急剧扩张,这个在线的蛋糕越来越大。但是我们说,虽然增速很大,但从整个体量来讲,92%还是在目前传统的旅行社市场,在线的加起来也就占了8%。

线上打来打去,也就占了不到10%的市场,为什么线下还能有这么大的市场空间?这也是我们作为一个线上从业者经常思考的问题。这半年线上市场非常活跃,但是这些各种动作都是线上跟线上玩儿,玩来玩去大家都是从BAT衍生出来的,因为你获取的流量也好、用户也好,基本都是从线上获得的,搞来搞去也没有太大本质的变化,无非大家在里面瓜分各自的势力范围。

我们希望能够看到的是线上、线下真正的血缘上的成功联姻,而这样的到目前为止我们还没有看到过。线上所有的这些动作,都是来自于线上的流量,比如去哪儿,因为去哪儿就是因为成了百度的一个孩子,所以他才有了自己的流量。BAT,如果跟腾讯就是希望获得社交的流量,跟阿里就希望获得平台流量的支持。所以,基本上都是跟线上流量在一起的。

大家还没有真正用流量的观点看线下,所以现在炒的特别热的一个词叫O2O,这两个O大家基本都知道,但这个2是个双向箭头,但现在实际发生的事情却是很多基本都是单向的,甚至单向都没有完全走通。

国旅总社王总也讲到了流量的概念,我觉得讲的非常好,因为我从来不觉得旅行社应该在前面加上一个传统的标签。80%的线下旅行社还是挣钱的,但是90%的线上旅行社还是亏钱的,所以不能用传统或者先进、落后等等这种标签来划分线上和线下。

我最近也一直在经常思考,为什么线下能够赚钱,但线上一直还没有赚钱,或者说赚钱比较难。如果从财务角度去看的话,其实线上大量的成本都用在了购买流量、购买用户上,也就是说他获取用户的成本非常高,流量成本是这个商业模式里面绕不开的一个坎儿。

再看线下,线下客户的来源很多来源于他自己形成的品牌,或者说来自于他的门店,来自于他的地理位置,形成对周边市场周边客户的黏性,这样产生的客户。其实从长远来看,他的成本比线上的获取用户成本还是要低的。那么,线下怎么用好这个优势?我们说线下门店跟客户交互能力比较差,他等着一个客户上门,只能等客户路过门口进来看一看,所以沟通方式是非常被动的、单向的。但线上就不一样,比如说手机你每天拿在手里,想到的时候随手一点就可以跟你接触,或者说他没有点你,但你可以通过你的微信、短信、邮件等等很多方式去骚扰他,只要不是骚扰的太烦,只要你骚扰的内容是有吸引力的,那这个客户是可以被你重新唤醒的。

所以我们说,线下可以跟大数据这个词联系起来,线下这么多的流量用户,这对于传统企业来说没有把这些数据沉淀下来,这个用户来了就走了,但他的花项、特征、消费行为是怎么样的,最终门店的销售可能自己有个小本子会记一记,但他不能在一个系统里面成为公司的资源,来被系统化的使用。

今天,国旅的门店,户外产品,线下做的多一点,其实你可以在线上做很多活动,通过微信、微博等等,把流量导入到你线下的门店,跟线下打通,把他的积分体系等等全都可以关联起来。它的意义是非常大的,这块未来会出现真正的巨无霸,这个巨无霸会把未来92%传统旅行社线下市场,从里面如果能切到10%,那么也相当与现在整个线上的水平,这是一个非常了不起的事情。现在大家意识到这个方向了,但是还没有真的把这个模式做透、做好,所以作为从业者我们也希望推动它的发展。

蚂蜂窝创始人陈罡:在线旅游会走向高度个性化的时代

我个人的观点,在线旅游走到今天,已经很明显的划分出了三个时代:第一个时代,把资源从线下搬到线上,从艺龙到携程;第二,随着互联网信息越来越多,大家对信息有了搜索甚至比价的需求,这时候就会产生一些新兴的业态,像去哪儿这样的业态。但我觉得,前面这两个时代都是在线旅游的同一个时代,为什么呢?因为前面两个时代都是卖方的市场,市场上流通的服务和产品都是商家创作的,其实任何一个行业走向繁荣发展都是要高度细分化的,所以在线旅游第三个时代一定是个性化时代。蚂蜂窝就是旅游攻略,让大家定制更加个性、更加独特的旅行体验。其实,用户这种强烈的需求会成为市场的一个很强大的拉动力。随着发展,无论是国内游还是境外游,我相信都会最终走向高度个性化的发展。

在高度个性化大的历史背景下,整个业态会发生非常大的变化,我刚才也非常同意钟总和李总的发言,产业链在发生变化,用户需求也发生变化,越来越多的互联网产品和技术,尤其是数据,会让整个业态升级、革新机会有翻天覆地的不同。

酒店在在线旅游中扮演了非常重要的角色,但是酒店的业态到今天为止我觉得可以分成几种:第一种是以携程为代表的,主要是解决商旅客户的需求;第二种是以去哪儿廉价机票为核心的客群,这样的用户对应的可能是经济型连锁酒店,更多以高校周边为主。

最近这一年半左右,在酒店这个市场上有一股新兴的力量在迅速崛起,这个力量是什么?火车站周边、尤其是高校周边,两小时房一下卖的特别火,这迅速的区隔于前面两种业态。但是真正的旅行者与休闲旅游,大家要订房的需求却不是那么简单的,对于休闲游预订酒店,大家的要求是非常多的,他不仅仅考虑的是简单的价格,预订旅行的酒店从某种程度上来说就跟选择目的地一样,你会选择比如说他周边离景点到底有多远,交通到底方不方便,包括安全,免费WiFi基本上已经成为绝大多数客人预订酒店非常刚性的一个需求。

我刚才举的那几种场景,大家可能一下还不会特别深刻的体会到。一个旅行酒店的预订需求,和通常在差旅或者回家解决特殊需求时限上有什么特别大的区别?举个实际的例子,比如我们出境去巴塞罗那,我相信在座各位如果真的想去,打算自己订酒店的时候,这是非常困难的事情,因为巴塞罗那连国际性的连锁,连万豪、希尔顿这些酒店都非常少的时候,你看到的完全是不知名的酒店,你如何做决策?这对自由行的用户来说,真是一个天大的难题。

从蚂蜂窝来说,我们提出三个方式帮助大家解决这个问题。其实在提出这三种方式之前,当前大家的预订体验是什么?去一个网站,选择目的地,然后大家是通过价格的纬度去参考去挑选,然后去决策,这个决策风险非常之过。

蚂蜂窝为什么能提供全新颠覆性的体验?我们能给大家提供根据来自于蚂蜂窝用户曾经的旅行经验,然后总结出这些真实订房者的经验到底是什么,我们通过分析统计,总结出一个像攻略一样的东西,告诉你整个区域不同的分区,到底是什么区别。

接下来,我们会对整个城市进行不同的分区,大家会说其它网站也会这样,但我们跟他们最大的不同是什么?我们会根据旅行者的行为进行分区。如果按传统的分区方式根本找不到酒店,这时我们需要更贴近于旅行者本身的需求。

另外是真实的点评,这才是大家做点评最重要的参考和依据。其实不只是在酒店这个行业,甚至每个新片的发行、影瓶都能增加票房。我们不像有些其它的网站是一个白板的图像,或者完全不知名的手机号,大部分点评你都能找到他的粉丝、关注关系,在蚂蜂窝平台上做过什么样的事情。我们甚至统计过,在蚂蜂窝上做过点评的用户40%是留下过真实旅行经验的用户,他们分享的照片中20%是本人和家人亲自出境的,所以这些的信息是非常真实可靠的。

两种点评是不太可取的:一种点评是一边倒,所有的评论都近乎完美的进行描述。第二,可能受到了一些不公正的待遇,因为一些外在或者偶然的原因,导致他骂娘。其实这两种点评都是不客观的,真正客观的点评其实是有优点也有缺点,比较中立比较真实,这才是关键的。

为什么蚂蜂窝能提供这些数据?到今天为止我们已经有超过5千万用户。旅游这个行业,其实你获取新客户的成本是非常高的。从蚂蜂窝平台里说,我们当前已经有超过5千万的用户,这些用户已经走遍全球,他们体验的东西不仅仅是酒店,事住行游购娱都会涉及,蚂蜂窝我们希望能把这些用户真实的行为和真实的态度、真实的评价,反馈回来,帮到更多的人,去做到更明智的消费决策,挑选到更适合自己的个性化服务和产品。

我觉得过去蚂蜂窝可能是一个业务驱动,我希望今年做到大数据驱动。我们希望能把计算出来的数据和结果,帮到用户做到更多的决策。

绿野户外CEO卓光:坚持、整合和运气

我今天早上到这儿感触很深,因为我真的是在这条街附近真正开始创业的。从08年开始,我当时就把办公室设在这条街南边的那一座写字楼里面。当时,这条街只有一家咖啡厅叫车库,我参加了他们两次分享非常激动,马上就办了他们一张消费卡,结果我发现这张卡只用了两次,500多块钱现在只用了400多,而今天早上一看这条街焕然一新,而我也从创业过程逐步的走入了正轨。

我简单给大家分享一些我创业路上一些小的故事或者里程,最后我通过一个简单的分享给大家总结三个点。

大概是从08年开始,我辞掉了原来的工作,后来我们选择这个点很简单,衣食住行。衣和食早在中学的时候老师跟我们说我们国家已经步入了小康社会,解决了温饱,所以这不是我们的机会,住,09年房地产行业我觉得将要遇冷了,我们未来就要开启大旅游时代,所以我把我的创业点落在了旅游这个行业上。很幸运,虽然说09年房价回落以后又起来了,但我觉得这次真正的大旅游时代是一定会开启的,所以大家赶上了非常好的时机和时代。

实际我是一个旅游行业的外行,只是我自己非常喜欢旅游,希望把这种好的体验分享给大家。所以,刚开始我做的是图片分享。我怎么做跟其它人不一样的图片分享呢?08年的时候,我觉得我们还是有一定的前瞻性,我觉得在手机上做比在PC上做更有前途了,两者最大的区别是什么呢?后来才有这个词,叫LBS,当时我们认为手机能够获取位置,所以我们找到了当时唯一几款诺基亚的带GPS模块的,所以我们开始开发APP,就在塞班平台上做图片分享,做了四五个月以后,觉得塞班这个平台实在是太复杂了,不太符合开发者的习惯,果断停了。因为当时出了WindowsMobile的手机带有GPS,我自己认为塞班这个平台一定会被淘汰,而未来是WindowsMobile,结果我猜中了开头没猜中结局,诺基亚真的没有了,但他是带着WindowsMobile一起没有了。

乔布斯发布了iPhone1,我第一时间在美国代购了一个iPhone1,但我发现iPhone1没有GPS,所以我们就坚定的在WindowsMobile做应用,做了大概半年多时间上线了,后来慢慢开始有人去使用它,做了一些简单的运营,后来我也自己亲自做运营,发现用户真正用它做旅游的不多,而户外爱好者对它是非常依赖的,结果也是误打误撞,我们这个本来在旅游行业的应用,它的种子用户最初主要是户外玩家。所以,我就开始举办户外的活动,开始往返于北京周边的这些大山,开始做了驴友。

再之后,这款应用做的还算可以吧,但确实我们做的太早了。我已经做到了几十万下载量的时候面包旅行的彭韬还没开始做呢,但确实可能没赶对点。再之后我开始关注转化的问题。每个做线上的人一定要想你怎么去盈利,后来我们就做了一个网站叫阿凡提,这个网站途牛、蚂蜂窝都做过,类似于行程助手,在线上找所有的目的地、酒店、娱乐场所、旅游消费场所,给大家一些行程建议,同时形成转化。我们把阿凡提这个网站做了一段时间以后,后来开始做它的移动端,还是强调用手机去做应用。

但是,在这个过程中,我们产生了一些疑问,对这个项目不是特别坚定了,反而发现用户在使劲的发展,直到最后这个项目推出来以后,就是在这个位置另一家咖啡厅里,当时有一个投资人找我,说有一个国外比较好的应用刚刚拿到天使投资,而跟他最接近的就是我们原来那个应用,说如果你在两个月之内,把这个东西能够上线的话,那我们就投你。

但是那个时候我对后来彭韬做的面包旅行,还有在路上这些东西有点儿疑问,我实在想不出怎么转化,包括我已经拿到一些明确意向投资了,但我自己问我自己怎么转化这个问题我都没有回答明白,所以我确实没敢拿他们钱,因为我自己还有点儿子弹。所以,这几年我在创业路上做了一个比较好的选择,就是跟绿野网做了个整合。

我发现我的用户,绝大多数是深度的户外爱好者,而绿野网大家应该都了解,尤其它在北京有十几年的历史,非常接地气的一家网站。而且,绿野网的产品我认为是直到今天为止,无论是携程、途牛这些大佬,绿野网的产品在国内绝对是独树一帜的,你可能很难找到类似这样接地气的1-2天很放松的周边户外活动。所以,我们坚定的想把绿野网这种模式拓展到全国。

我们跟绿野网整合了以后推出了很多应用,把我们技术上的优势更加明显的发挥出来,去做了交易平台,包括在APP端,你可以在两个小时之前报名绿野的活动,两个小时之后你可以出发,不需要任何的咨询这些东西,应该说非常的方便。

但之后还有怎么继续转化的问题,因为绿野的产品非常接地气、非常受到大家欢迎,但目前这个产品客单价还是不足。而户外这个领域跟旅游虽然有很多地方是重合的,但是户外跟旅游最大的一个区别,应该在于它的消费结构和出行的方式都是不一样的。最主要的一个问题谈到转化,就是消费结构里面,我们其它做线上的网站一定要想到跟机票、酒店对接,因为你的一次出行里80%以上的消费可能都在这个环节里,而户外至少30-40%需要买装备,最终我们在一年以后做出了第二个决定,就是跟盛总、跟探路者结合,因为我们发现这是我们杀出一条血路最好的方式,无论是线上还是线下,是OTA还是旅行社,我们找到了一个我们应该最适合结婚的对象,所以绿野网在完成这样的转型以后,我们可能从转化上来讲,不光是装备,今年能够推出绿野旅行。

绿野旅行推出以后,很简单,我们需要把我们绿野网这么多用户给他们一些真正好的能落地的产品。从4月18号上线到现在,还不到两个月时间,我们发展了113家供应商,大概有350条产品,这个过程比我想象的要顺利的多,因为原来我对于做线下这件事还是有一定心理障碍的,因为毕竟我没有原来的行业经验。但是,我觉得这个时代的到来,让所有的供应商在成为我们合作伙伴的时候我发现他们非常配合,我们从凯撒请到了产品经理,他跟我们说这件事有难度,结果执行过程中发现大家非常配合,而且都针对绿野网推出了非常有鲜明特点的产品,可能你在其它平台上还找不到,因为他们一致认为绿野的用户是带有某种共同特点的,这也就是绿野的核心所在。

通过刚刚简单的分享了我的创业旅程,我总结了三个点,在座都是创业者,我在创业过程中发现有三个回顾:

第一是坚持,因为我是一个持续创业者,创业这件事必须坚持,我在坚持这件事上是既有经验又有教训的,08年我一路走过来甭管遇到多大压力,无论是现金的问题还是其它公司经营的问题,我至少一路扛下来,一定要找出出路来,我坚持把旅游行业的应用做下去。而得到的教训是,其实我们本来很好的应用因为没有坚持,最后出来了面包旅行和在路上,而实际上我如果在IOS平台上有一些先发性的话,也不会误入后来的一些行业,在这个领域就走下去了,所以坚持很重要。

第二点是整合,这跟我特殊的经历有关系,旅游这个行业,我这几年的感受,这个行业太大、太复杂了,而且链条和环节太多了,我几乎很难做到哪一家公司能把这里面的事儿全都做明白,即使是携程怎么去收购也不可能把所有环节都做透。我们一定要根据当时的环境和自己的优势,还有其它我们合作伙伴的优势,能够做快速整合可能很重要,能够让原来一片黑暗重新找到光明。

第三点不是旅游创业了,是所有创业者开始的时候应该知道的一件事,就是运气。在创业路上有句话叫做失败是常态,成功是变态。其实,经历多少失败不一定说明你做错了或者你的能力问题,确实跟时机有关系。我回想过来,我可能有些事儿做的太早了,或者有些事儿做的超前了一点,结果在我需要做的时候反而我没做,在我再需要重新做的时候时间又没跟上我去做别的了,结果别的这件事没做好,原来那件事在放大,我发现想捡起原来那件事的时候,发现竞争对手已经比我强了。创业这件事谋事在人成事在天。

论坛讨论环节精彩问答:

主持人甄浩: 80后的创业者于总刚刚在纳斯达克敲钟,作为悠哉实际过去十年中你们一直并肩作战,而且互相的争夺客源,面对这种竞争你们怎么考虑?下一步打算准备去向何方?

李代山:那天心里的滋味还是有点儿小小的酸酸的感觉,我们比途牛成立时间还稍微早一点,但他先去敲钟了。当然首先我们也是祝贺他,因为这件事情本质上来讲对我们也是有好处的,说明资本市场对这个模式是认可的,从大的方向证明了这是个好事。

回头来看这个事情,我觉得对创业者有一个建议,就是拿钱要趁早。因为途牛虽然成立的时间要晚一些,但他确实从成立的第一天开始就在不断的融资、拿钱,他在每个拿钱的节奏上都是跑在最前面的,时机掌握的非常好,比如他第一轮正好在金融危机的前几天钱到帐了,后面的B轮还是C轮也是在资本的寒潮前两个月谈成,他正好都是踩在很好的时间点,包括他上市也是在中概股、科技股打开的窗口进去,都是在最好的时间点,我觉得这是对创业者一个比较重要的启示。

主持人甄浩:再问一个更尖锐的问题,途牛上市以后,你面临着你的客户有可能会因为在上市之后,品牌发生变化,有可能会流失,你怎么办?

李代山:这个其实不管他上不上市,大家对于客户的竞争、争夺其实都是一直存在的,还是那句话,我们还是要放眼看,大家不要光在线上死掐用户,还有更多的市场待开发,还是要把这个蛋糕做大,开拓一个新的市场,这很重要。

主持人甄浩:钟总是旅游圈里的传统旅游企业和互联网旅游企业跨界思想的领袖,所以我想问一下钟总,当你面对在传统旅行社企业,凯撒、众信这些合作、竞争伙伴,人家也在上市,包括资本有更多的推进,你怎么办、怎么看?同时,你准备怎么去和这些线上OTA进行一些竞争或者合作?

钟晖:我们当年就是市场差异化、产品差异化,我们沦为一个代理商,那时候觉得不能这么丢人,所以我们独辟蹊径进而独占鳌头,现在又是这样的局面,什么都不干是等死,跟人拼是找死,现在价格战打的这么厉害,人家都拿资本的钱玩儿,我拿我自己的钱玩儿,每个月有些产品线都在亏,但是也要坚持下去,怎么也不能你一摇旗我就撤退。

其实我们也在搞一些小动作,跟资源方的合作。像我们也在国内成立了目的地的公司,我们也跟互联网、移动互联网的人进行一些合作,这也是叫二次创业的过程,当八字这一撇写下来的时候我再跟大家汇报。

主持人甄浩:陈总,怎么看待同类网站、应用的竞争?蚂蜂窝的下一步在移动端怎么布局?怎么跟这些小伙伴竞合?

陈罡:出来创业就跟出来混一样,人在江湖飘哪能不挨刀,我们也是这样。我们的用户有五千万,其中有超过80%都在移动端。从我们自身的流量来看,我们每天访问境外的流量也是超过50%的,当然我们基数也非常大,每天我们来自移动端的流量也是超过PC的。我们不是一个做市场的公司,我们希望能用更强的实力,来在行业里立足。

其实我们也从来都不怕打仗,刚才说了,出来混哪也怕打和被打的?从我们和行业伙伴的合作,今年我们会推一个产品叫蚂蜂窝特价,这充分显示我们在这上面的决心,我们也希望通过我们自身强大的流量,我们的资金储备也是相当充裕的,市场上见分晓。

主持人甄浩:最近好象蚂蜂窝要有一些资本的调整,方便透露一下吗?

陈罡:昨天我也是很偶然的收到这么一条消息,首先我不知道这个消息从哪来的,我觉得今天在线旅游这个行业非常火爆、非常热,在这么一个火爆的活行业面各种八卦肯定是屡见不鲜的,我相信在今天这个环境下多一条不多、少一条也不少,谣言止于智者。

主持人甄浩:假如真的来了你要吗?

陈罡:首先我觉得,行业的整合在不同产业发展的不同阶段都会出现,其实很多人也会问到我关于BAT的问题,其实都是同样性质的问题。我觉得,一个公司一个企业在发展过程中,首先还是自己的核心竞争力和自己的定位,你自己是不是足够强,所有的联姻都要门当户对,你想多快好省、捡便宜、找个干爹,顺道敲个钟,创业是很讲实力、很苦的,一定不能投机取巧,把真功夫花在打造自己的工夫上面,不要那么浮躁。无论是BAT谁也好,只有自己做大做强,才会在里面有一席之地。

主持人甄浩:户外圈里面有一句顺口溜叫南磨坊、北绿野,请问,你们下一步有没有更深入的想法,能够把这个事情通过互联网做成一个无边界的事情?假如磨坊从南边打到北边的时候你们怎么面对?

卓光:南磨坊北绿野是2001年时候的事儿,到后来磨坊主要是在深圳,包括广州磨坊的活动也相对少一点了,但深圳确实集中了过去十年最年轻、最有朝气的人在这个城市。

绿野确实是依托于北京这个户外资源土地肥沃的地区,同时具有非常大的流动人口,也有很强大的消费能力,所以绿野占了很好的地块优势发展的越来越大。

绿野网已经在做全国化,而且已经做了一年多,我们其实已经没有太多地域的区别,但确实在南方要做的工作还很多旅游一定是一个O2O线上线下结合要接地气,而绿野之所以在线上会跳出北京,但在线下之前一直进展不大,主要是因为我们的活动特点频度更高,更需要接地气,而且更需要大家线下交流,而探路者在上市之后这五年多的时间里,在全国拓展了1600家门店,我们现在有一个明确的O2O的计划,就是在所有门店上开辟一个绿野之家,参照的是美国有一个非常著名的户外商品连锁店REI,在美国本土之内有300多家线下的销售店,每家店里都有一个供所有的用户交流的区域,你可以在这里取到活动的公告、培训的内容,包括一些小贴士各种实用信息,包括折扣的信息,都可以在这儿取到。我们马上会在全国复制这种模式,因为我们有个先天的优势,这些门店盛总都已经布局完毕了,就等着我们用了。

同时,做全国化是我自己的特长,我可能比较擅长做线上,尤其比较擅长做产品,我做的产品其实在北京的用户并不是最多的,这些应用包括我的APP下载量,在浙江、江苏、福建地区是超过北京的用户的,我如果把这些产品的优势再放到绿野上来,可能是我们一个流量均衡分布的问题。我相信,只要绿野在全国覆盖了活动,那我一定会有流量把这些活动均匀的消化掉。

主持人甄浩:面临今天我们需要互联网时代、移动互联网这种创新浪潮不断涌出,你们国旅怎么应对这些创新者对你们有可能颠覆式的竞争?你们怎么做让你们的基因更加趋于这些创新精神?

王延光:坦率说,国企和央企跟大家最大的区别,没有生死之忧,在体制上、机制上、企业文化上,都会带来一些贪图安逸、安稳、难以改变,包括我们现在企业规模已经非常大了,现在我们差不多在全国有一万员工,企业大了以后,包括也有所谓的船大难调头等等问题。

作为国旅来讲,首先变是肯定要变的,但是怎么变?我们更多的动力来自于技术端的需求,产生一种技术,用这种推动力是我们往前发力的源动力。

我们的优势在于60年的积淀。你可能会想用户如何买一张票让他进去更方便,或者到景区里面用某种APP用现实GPS的手段让他感受到你们的服务,这是各位创业者的优势。但在这背后,需要一个类似国旅这样一个更宏观整合者的出现,也就是说如何能够让不仅在这个景区使用,让不同的景区同时使用,让跨界、跨行游客分享不同的需求成果。我想,国旅应该在这方面有所作为。

毕竟是船大难调头,不能说今天说明天就干了,但大家会在最近一两年逐步看到我们这种转变,随着时间的发展,大家会逐步看到我们国旅的改变,这个改变的方向就是逐步变成一个更高更大的平台,把我们的资源贡献出来,把我们手中所有的资源化为为大家服务的一种工具,同时把大家更多更好的资源吸纳到这个平台上来,继续扮演好资源整合者的角色。

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