连锁超市-连锁超市怎么管理

一 : 连锁超市怎么管理

  导语:连锁超市怎么管理?授权者是指提供商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式者。加盟者也称为受许者,是指获得授权者商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式使用权者。连锁超市是指用连锁形式经营多家超市,实行统一进货、统一配送、统一管理,把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来,具有较强的竞争力,是超市普遍采取的形式。

  连锁超市怎么管理

  连锁经营的三S原则:

  1.简单化(Simplification)

  2.专业化(Specialization)

  3.标准化(Standardization)。

  连锁经营包含:直营连锁(Regular Chain 简称RC)、自愿连锁(Voluntary Chain简称VC)、连锁加盟(Franchise Chain简称FC)三种类型。

  “连锁加盟”是指加盟总公司和加盟者缔结契约,加盟总公司将商标、商品、经营技术授权于加盟者。而加盟者在得到上述权利之时,相对必须支付一定金额给加盟总公司,并根据加盟总公司的指导、培训及协助,使用相同商标,全部或部份使用相同商品、服务和经营技术,行使专业分工、集中管理的经营团队。同时,加盟店设立,所需资金大部份(或全部)由加盟者负责,加盟店所需人员原则上由加盟者负责。他具备“十个统一”的特征:即统一领导、统一商号、统一进货、统一价格、统一服饰装饰、统一广告宣传、统一经营形式、统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。

  “连锁加盟”的魅力

  1、对加盟店而言:总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应,降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度。消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责,快捷地掌握行业信息和销售信息,降低了风险,从而大幅度地提高了创业成功率。

  2、对总部而言:帮助年轻的创业家实践事业理想,在减少资金和人力开拓市场的同时,有更多更快的机会扩展其业务。

  3、对消费者而言:提供品质标准化、价格大众化的商品及服务。

  连锁超市怎么管理

  1、店铺管理

  首先要注重的就是店铺管理,要时常保持店面的整洁卫生,让消费者们感到干净舒适才会进来选购物品,因为干净的店面,让消费者们对店铺内产品也更加的放心信赖。所以,小型超市的店面一定要干净整洁。

  2、仓库管理

  仓库对于小型超市来说是必须,管理好仓库也是经营好超市的必备之处。如何经营好一家小型超市呢?要合理的库存,不要过多也不要过少,让正确的堆放,对物品的管理与保护一定要留心,尤其是不一样的产品更要细心的对待。

  3、销售管理

  在销售上也要做好管理,在加盟开超市连锁店的时候加盟总部会提供一系列的支持,包括品牌形象以及运送上,总部都有帮助。对于加盟商们来说,一定要保障价格的统一,最低价从总部那进货,要以合理的价格销售出去。

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  加盟连锁经营和单一独自经营相比有很多优势:

  1、高成功率

  连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效,超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本的同时,提高了企业的品牌形象和信誉,降低了竞争风险,因此也取得了较高的成功率。

  2、较短的学习曲线

  成功的经营模式。加盟者可以用很短的时间,很少的代价学习到成功的经营管理经验与知识,可以让自己少走很多弯路。

  3、品牌优势

  加盟者可以用较小的代价分享授权者经过长期经营努力形成的著名品牌和信誉从而有力地促进销售,并极大地扩展自己的业务范围。

  4、规模采购优势

  统一采购可以使连锁经营企业享受大批量购买的优惠,增强与供应商合作的力度,扩大采购规模,提高支付和销售的速度,降低采购成本,可以大大节约采购费用。

  5、共同的广告、促销

  连锁经营企业可以集中资源用于广告促销,降低广告促销平均成本,有利于连锁企业树立品牌形象。

  6、专业的管理改进

  授权者通过输出自己成功的行业经营经验和管理模式,可以帮助加盟者改进管理。

  7、培训

  加盟者将经常得到来自授权者的有针对性的培训和指导,不断提高自己的经营和管理能力。

  8、服务支持

  加盟者可以用很小的成本享受授权者提供的综合服务,如物流配送和售后服务,而连锁经营体系则通过规模效应使服务更加专业化。

二 : 连锁超市管理构架

连锁超市管理架构设计教程

任务目标
? 连锁企业组织设计的基本内容及应考虑的 因素; ? 大型连锁组织、中小型连锁组织机构的设 计; ? 连锁总部与分店的基本职能,以及分店的 岗位设计; ? 连锁企业集权、分权、混合、契约等四种 管理模式。

技能目标
? 会编写岗位职责说明书,学会进行有效授 权; ? 能策划设计一个中型连锁企业的组织结构; ? 能发现连锁企业组织结构中存在的问题。

教学内容
? ? ? ? ? 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 组织设计内容及影响因素 不同阶段连锁组织结构类型 连锁总部职能设计 门店职能与岗位设计 连锁企业的管理模式

模块一 组织设计内容及影响因素 一、连锁组织设计内容
? 组织结构是指一个组织内各构成要素以及 它们之间的相互关系,主要涉及企业部门 构成、基本的岗位设置、权责关系,业务 流程、管理流程及企业内部协调与控制机 制等。 ? 其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起 强有力的组织管理体系。

组织机构设计的内容
? 按照企业战略目标要求,建立合理的组织架构, 包括管理层次和职能部门的建立; ? 按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责 范围; ? 按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员 相应的权力; ? 明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系, 建立畅通的信息沟通渠道; ? 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织 文化,以保证所建立的组织结构有效地运转。 ? 根据企业内外部环境因素的变化,适时地调整 组织结构。

现代管理研究最新成果
? 一个企业是否表现出色,是否可持续发展, 不是看企业的领导人多么伟大,最重要的 是看企业的组织结构是否能让平凡的员工 通过不平凡的努力,创造伟大的业绩。反 之,则让优秀的员工做出平凡的业绩。 ? 1+1>2 还是1+1<2的原因 根本原因就是在于组织结构不同,要素 组合在一起的方式不同,从而造成了要素 间配合或协调关系的差异。

企业核心竞争力
? 过去人们一直认为企业竞争的优势在于 特定的资源或某种能力。 ? 现在理论界开始关注组织内部结构和组 织行为,提出企业核心竞争力不是特定 的组织资源或能力,而是组织内部运行 机制,它确保企业经营的不同方面得以 协调,是各种资源得到有效整合而获取 最大效应。 ? 一些特殊的,难以完全模仿的能力,形 成了组织竞争优势的来源。

连锁企业的核心竞争
? 连锁企业迅猛发展,就在于它赋予了企业 一种完全不同于传统单店经营的组织机制, 使得企业的人、才、物、信息等各种资源 能够得到有效组合并

充分发挥作用。

连锁企业的组织框架
? 基本框架:总部与门店 ? 连锁总店是连锁企业的最高层组织,是连 锁经营的指挥领导层,经营决策层和后勤 服务层; ? 门店是连锁经营的基础,承担着具体实施 的执行功能。 ? 通过总部的标准化、专业化、集中化管理 门店的作业单纯化、高效化。

二、连锁组织设计因素分析
? 权变理论认为:强调不同的企业以及同一 企业在不同的发展阶段上,都应根据特定 的具体条件来选择和设计相应的组织结构。 ? 影响组织结构的主要权变因素包括环境、 战略、规模、技术等。

影响组织设计的各种因素关系图

1)连锁经营的环境
? 处于动荡多变的环境中的企业,其组织结构要有 更好的弹性和适应性。 ? 处于相对稳定环境中的企业,则通常要求组织较 为正规和集权,即追求组织结构的刚性和稳定型。 ? 百货商店一般采取分权组织;便利店、超级市场、 快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。 ? 环境的不确定性除影响企业组织内部外,还影响 企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业 建立的战略联盟。

2)连锁企业战略
? 企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位, 基本竞争战略和发展战略等一系列要素,每一要 素都会对组织结构产生影响。 ? 企业的宗旨决定了企业业务类型 ? 连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。 ? 企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等 三种形态,如何选择会直接影响企业的组织结构。 如拓展部在直营中一般以开新店为主;在特许连 锁中可以建新店,也可以吸收老店;在自由连锁 中,只能吸收老店加入。

? 连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化 发展。 ? 专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线 制形式,有利于控制和降低成本; ? 多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的 事业部制,有利于充分发挥各业务模块的积极性。 ? 连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、 规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化 有不同的要求。

波特的不同竞争战略的组织结构特征

战略

组织特征

明确分工,高度集权,严格成本控制,标准操作 成本领 程序、高校的资源获取和分销系统,满足定量目 先战略 标为基础的激励,密切监督、有限的员工授权; 经常和详细的控制报告。 有机 、宽松的行动,部门间有较强的协调性;在 差异化 研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密 战略 切合作;重视主管评价和激励,而不是定量指标; 愉快的工作氛围,鼓励创造性强,思维开阔、创 新的员工;较

多的授权。

高层知道与下属决策在特定战略目标上结合;奖 目标集 励和报酬制度灵活,与客户关系密切;衡量提供 聚战略 服务和维护的成本;强调客户忠诚;加强员工与 客户接触的授权。

3)连锁企业规模
? 包括数量规模和空间规模。 ? 企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性,其 表现在两个方面: 一是分工细化,部门和岗位的数量增加,增大了 协调的工作量; 二是管理层次也会增加,导致分权增多。 ? 连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接 的影响,一个区域性的连锁企业与全国性连锁企 业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。

4)经营技术

? 信息技术的运用,将企业从封闭的经营与管 理带入整个社会的开放协同工作中,引起了 整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。 ? 信息技术的运用程度和方式不同,又会直接 影响连锁企业内部组织结构的不同。 ? 信息技术的应用将导致企业管理层次的减少 而出现扁平化。 ? 组织再造。当环境发生变化而原有的组织结 构不再适应时,需要重新设计或重组变革, 并采取有效的变革管理措施,使之顺利地过 渡到一种新的状态。

模块二 不同阶段连锁组织结构类型
1.中小型连锁经营组织 ? 中小企业一般采取直线型组织结构。 ? 这种组织适用于门店数目不多,门店面积 不大、经营商品较少,经营区域集中的连 锁企业。即处于初创期的企业。 ? 总经理一人负责总部所有的业务,各分店 经营直接对总经理负责。

小型连锁企业的组织结构图示
总经理

门店A

门店B

门店C

门店D

直线型中小企业组织结构
? 直线型组织分工较差,但由于承担责任 的总经理往往就是连锁企业的所有者, 而且精通业务,承担着中央管理业务, 而且决策快,控制及时,人员少,效率 高。 ? 但当门店不断增加、业务增多时就需要 增加专业职能。于是就应该增加相应专 业人员。如采购员、会计人员。

总经理

专业人员

门店A

门店B

门店C

门店D

中型连锁企业的组织结构
? 中型连锁企业在组织结构上一般分为两层: 上层是总部管理整体事业的组织系统; 下层是门店。

总经理

采购部

财务部

人事部

资讯部

营运部

企划部

发展部

A B

产产 品品 采采 购购 室室

A B C

区区区 分分分 店店店

中型连锁企业组织机构注意的问题 ? 该组织结构图中,部门按照职能设置,科室也基 本按照职能划分,只有营业部按照营业区域设置 分店;配送中心按照商品类别设置采购室。 ? 如果连锁企业是复合型的,除设置直营连锁门店 外,还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店

等职能部门。 ? 科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。 ? 如果连锁企业规模较大时,可以在总经理和职能 部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。 ? 在组织机构中应当把相关程度高,交往频繁的部 门归在同一上级协调的范围之内。

2. 大型连锁经营组织
? 大型连锁企业的特点是门店数量多,地域 分布广,甚至是跨国经营,业务类型多元 化。 ? 一般采用多层次或事业部组织结构。

1)跨区大型连锁经营组织
? 一般采用三级组织模式。即“总部——区域管理——门 店”的组织模式。 ? 连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。 总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、 协调各区域管理部同一职能活动。 ? 区域管理部在总部的指导下,负责本区域经营发展规划, 处理本区域门店日常的经营管理。 ? 区域管理部是总部的派出机构,不具备法人资格。仅有 管理与执行能力,在许多重大问题上的决策仍由总部做 出。 ? 如果连锁店发展为跨国经营,其组织结构也要相应变化。

跨区域大型连锁企业组织结构图
最高管理层 企划部 人事部

甲区域管理部
发展部 A门店

乙区域管理部

丙区域管理部
商品部

B门店

C门店

2)多元化大型连锁组织
? 多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立 发展。 ? 多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。 ? 事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置 的,它拥有一定的经营管理权,并独立核算, 具有法人地位。 ? 多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规 模时,每个事业部下面还要设区域管理部,来 管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。

多元化大型连锁企业组织机构图
最高管理层

超市连锁总部

快餐连锁总部

开发部

人事部

开发部

人事部

A超市

B超市

C超市

A百货店

B百货店

C百货店

3)大型连锁组织设计应注意的问题
(1)管理层级的问题
? 管理层级越多,各层次的沟通越困难,产生协调的 问题越多,决策所经过的路径就越长,组织将无法 适应变化。 ? 这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量 的中层管理人员; ? 管理层级数过少,每位管理人员直接管辖的人数过 多,以致于无法发挥有效协调的功能; ? 影响管理层级的因素主要有:管理幅度、过细分工 的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制 度。 ? 从管理的角度讲,应该由金字塔式的结构尽量向扁 平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段,减 少中间管理层次,扩大管理幅度,提高管理效率。

(2)管理幅度的问题 ? 管理幅度是指每位管

理人员直接管辖的下属人数。它与 管理层级成反比。 ? 管理层级多,管理的幅度就要窄些,瘦长型;反之,就 宽些,扁平型。 ? 管理幅度的影响因素包括:组织性质、组织复杂程度、 管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工 作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组 织文化和管理方式。 ? 适宜的管理幅度是5~15人。 ? 一般认为,处于连锁企业层级越高的管理者,其面对的 问题越复杂,其决策对企业发展影响越重要,管理幅度 应越窄;而处于连锁企业层次低的管理者,面对的问题 主要是日常事务,其管理幅度要适当放宽。

(3)组织调整与稳定的问题
? 大型连锁企业组织结构容易出现两个问题 一是“大企业病”的问题,即组织僵化、官僚作 风严重、对外反应较慢,丧失对市场的敏感嗅觉。 二是为了适应环境,反应灵活而下放权力,结果 造成连锁企业形象不统一,管理不统一,标准不 统一,失去连锁企业的本质特征。 ? 组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战 略的调整而做出相应的变化,以保持对外界环境 和组织目标的适应性。 ? 领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结 合企业组织结构。

模块三 连锁总部职能设计
一、 连锁总部的基本职能 ? 连锁总部是企业的决策管理中心和后勤服 务中心,只有建立健全总部,才会有门店 的良好业绩,并有助于进一步完善总部的 组织功能和服务功能。

问题
根据连锁经营的概念,你认为连锁总部应 该有那些基本功能?

连锁总部的功能
? ? ? ? ? 经验积累功能 教育培训的功能 指导功能 营销功能 展店功能 ? ? ? ? 物流服务功能 研发功能 财务功能 信息功能

1)经验积累功能
? 连锁企业运作成败,总部责无旁贷。 ? 市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。 ? 总部担负着连锁企业长期可持续发展的重任, 有责任积累各种成功经验。 ? 明确未来发展方向,并将不断成熟的管理技 巧传递给门店管理者,以便使所有门店的管 理水平达到一致。

2)教育培训功能
? 连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运 作的精华传递给每一个门店管理者和员工。 即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的 经验。 ? 教育培训扮演了非常重要的角色。 ? 成立培训机构、培训大学。 ? 培训机构成为让企业的每一个员工接受企 业的经营理念和岗位操作技巧,成为熟练 的执行者。

3)指导功能
? 门店的运营中,难免有问题,仅靠教育培 训的课程训练是远远不够的,也无法解决 这些实际问题。 ? 最有效的方法是:总部安排专业人员持续 地指导门店

运作。 一是可以将总部的最新经营技术和政策及 时传递给门店; 二是可以及时解决经营中出现的各种问题, 协助门店运作更有绩效。

4)营销功能
? 营销概念,它是指涵盖商品采购、价格制 定、整体形象塑造、服务设计等为一体的 一系列活动,是一个相当广义的概念。 ? 总部应该从战略的角度安排各种营销方案 的工具和组合,从根本上提升企业的竞争 力。 ? 营销是连锁总部必须长期研究的内容。

5)展店功能
? 不断扩大门店数量是连锁扩大经营规模的 重要表现。 ? 要达到高质量的开店成功率,总部必须设 计出真正属于自己的开店策略,包括全面 展店计划、市场潜力分析、商圈调查与评 估、开店流程制定与执行、开店投资与效 益评估,以保证连锁事业蓬勃发展。

6)物流服务功能
? 连锁企业总部物流配送服务一般是以配送 中心为核心,集中采购、统一配送,高效 率地将门店销售的商品及经营所需的原料 和用具送达各连锁店,从而达到降低成本、 提高门店运作效率的目的。 ? 连锁企业的规模效益有很大一部分是通过 总部的物流服务功能实现的。

7)研发功能
? 研发功能对连锁总部是非常重要的。企业 应根据目标市场上变化的顾客需求,持续 不断的进行研发,研发出适合顾客需求的 产品和服务,研发出更有效的运作体系, 才能保证企业发展的活力。

8)财务功能
? 财务功能包括连锁企业资金的筹集与有效 运用,该功能发挥正常,能有效避免企业 出现运营危机,甚至会因为资金的灵活调 度而增加非营业方面的收入。

9)信息功能
? 信息功能主要是指收集顾客消费信息、经 营环境变化信息、国内外行业发展趋势信 息、新观念和新技术及企业内部的信息, 并进行必要的信息重组和整合。 ? 及时有效的信息收集与处理,对连锁企业 制定科学的经营决策具有重要作用。

二、 连锁总部各部门的职责
? 连锁企业总部的基本部门如下:

总 经 理

企 划 部

发 展 部

营 运 部

配 送 中 心

资 讯 部

财 务 部

人 事 部

1)企划部的职责
? 企划部是公司的参谋部。 ? 主要职责是把握公司经营现状和宏观环境 动态,就公司的组织发展与经营事业制定 和协调战略目标与规划,供总经理及其他 部门参考。

2)发展部的职责
? 新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水 平、消费偏好、行业竞争状况等。 ? 编制新开店投资预算,估算投资回收期和投资收 益率,交财务部审核以申请店面开发资金。 ? 制定店面建设、装修、设计统一标准,依此建设 新店,进行内外部装修,或者包给外单位承建, 但要对工程

进度和质量进行严格监督和控制。 ? 店面营业设备的采购和安装。 ? 制定店面营业设备的使用和保养制度,并监督和 不定期检查执行情况。 ? 店面及店面营业设备的维修和保养。

3)营业部的职责
? 店面经营业绩的考核制度的制定和执行。 ? 店长工作绩效的考核与人事变动的建议。 ? 店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的 监督与考核。 ? 将配送中心制定的商品销售计划,根据区域各分店的具体 情况(主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等) 分解后下达任务,指导店长执行与实现。 ? 店面经营指导,包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。 ? 推广先进店面的经营经验,督促和帮助落后店面改进经营 状况。 ? 分店、分区域促销计划的制定和执行。

4)配送中心的职责
? 商品采购制度的制定域执行。 ? 制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品 采购计划。 ? 制定商品开发政策,开发新产品,调整经营商品结构。 ? 定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。 ? 公司统一促销策略的制定,统一促销活动的策划。执行、 推动及效果评价。 ? 商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。 ? 物流活动的开展与管理,包括到货商品的验收、保管与 维护,适当的流通加工(如分装、分等、配组),库存 控制,对各分店的商品配送服务等。

6)财务部的职责
? 资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。 ? 审核各部门开发项目的投资预算或经费预算,负 责筹措资金,保证供给或提出预算修改方案。 ? 经营费用管理制度的制定与执行情况监督,营业 成本控制工作的监督。 ? 总店与分店财务核算制度的制定与执行。 ? 公司的财务收支,包括供应商货款结算、税金缴 纳等。 ? 提供会计财务报表。 ? 开展内部审计。

? 公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的 制定与执行。 ? 劳动人事合同和档案管理。 ? 人力资源的开发。 ? 公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改 进。 ? 公司后勤服务。 ? 保持和促进良好公共关系。 ? 接受消费者投诉,做出回复,监督有关部门处理, 或上报总经理责成有关人员或部门处理。 ? 公司安全制度的制定与执行。 ? 公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。

6)人事部的职责

7)资讯部的职责
? 公司管理信息系统的开发和维护。 ? 系统地进行人员培训。 ? 商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分 析,满足有关经营部门对经营商品信息的需要, 为提高商品管理水平。 ? 定期或不定期地自主或应有关部

门要求开展专题 市场调研活动。 ? 保持与外部环境的密切联系,随时随地收集消费 者需求变动趋势,行业竞争状况,经济景气等有 关信息,进行加工处理,做出分析报告,供有关 决策参考。

三、 岗位任务说明书
? 岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、 任务和责任,是对员工进行聘用、监督和 评价的工具。

岗位设计及职责格式
部门名称

工作目标
部门岗位与编制 工作职责

岗位任务说明书的格式
职位名称 所属部门 直接上级 直接下属 内部联系单位 外部联系单位 一、任职资格 ? 学历、专业 ? 工作经验 ? 专业知识和技能 ? 品德、素质 ? 计算机、外语水平 二、工作目标 三、工作职责

模块四 门店职能与岗位设计
一、门店的基本职能
? 门店的主要职能是按照总部的指示和服务 规范要求,承担日常销售业务。所以说, 门店是连锁总部各项政策的执行者。具体 职能如下: ? 门店环境管理,主要包括员工管理、顾客 管理以及供应商管理。

? 商品管理,主要包括商品质量、商品缺货、 商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品 销售活动的实施等方面的管理。 ? 现金管理,包括收银管理和进货票据管理。 ? 信息管理,主要包括门店经营信息管理、 客户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。

二、门店岗位设计
1)店长的职能 ? 店长是一个门店的核心人物,他要对门店的 运作进行统筹安排,对门店的运行负责。 ? 店长是一家门店的代表人,是总部政策的执 行者,是门店经营目标的规划人,是门店经 营活动的指挥者,是培训部下的领导者,是 激发员工斗志的鼓动者,是上下沟通的协调 者。因此店长的素质高低对门店的经营业绩 关系重大。 ? 店长应具备一定的领导能力,教育能力,数 据分析能力,判断能力、学习能力、业务改 善能力和良好的品德与修养。

店长的具体职责 ? 负责门店的经营管理,完成上级下达的各 项经营指标。 ? 制定门店的经营计划,督促员工贯彻执行 经营计划。 ? 监督门店的商品进货验收、仓库管理、商 品陈列、商品质量管理、商品损耗等有关 作业。

? 监督和审核门店的会计、收银作业。 ? 负责门店员工考勤、服务规范执行情况的 监督与管理,对员工考核、晋升、降级和 调动提出建议。 ? 组织员工培训,组织门店的促销活动。

? 处理日常经营中出现的意外事件,解决 员工之间的冲突。 ? 参加一些社区公益活动,成为商店的代 言人; ? 处理顾客投诉与意见。

2)助理店长(副店长)的职责
? 协助店长安排门店的经营管理; ? 协助店长制定商品经营计划; ? 必要

时作为一个工作组的负责人对本班组人员工 作进行统筹安排并协调; ? 协助店长安排商品进货业务; ? 协助店长对人员进行考核,提出晋升或调动的建 议; ? 协助店长进行商品防损或服务监督等工作; ? 协助店长解决员工之间的冲突; ? 在店长不在时代理店长职责。

3)收银员职责
? ? ? ? ? ? 收银机及相应趋于的清洁工作; 收银前做好准备工作; 清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容; 迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作; 按规定将现金上缴或存入银行; 热情、耐心地解决顾客问题。

4)理货员职责
? 配送中心送货来店时,负责商品的清点和验收 工作; ? 负责店内货架上商品的补货工作,保证及时上 架; ? 负责商店商品盘点工作,并做好记录,确认商 品损耗数量; ? 负责货架上商品的清洁工作; ? 及时将缺货商品告知店长或主管人员,以便及 时订货。 ? 对需要退、换货商品按规定进行处理。

6)导购员职责
? 热情回答顾客的任何问题,并帮助顾客选 购商品; ? 为顾客提供必要的服务,如开发票、换货、 装袋等; ? 协助理货员进行商品陈列、商品盘点和价 格标签的粘贴更换。 ? 作为后备收银人员随时加入收银工作; ? 协助店长处理顾客抱怨问题。

6)防损员(保安员)职责
? 负责商店每日的开店、闭店工作,保护商 品和器械完好。 ? 负责监督商店人员的作业流程,以防内盗; ? 负责监视店内顾客购货活动,发现意外情 形立即报告店长; ? 协助店长对商店的偷盗行为进行处理; ? 保证顾客的人生安全与财产完好。

模块五 连锁企业的管理模式
? 连锁企业的管理模式,主要是指由连锁企 业总部与门店之间的权利划分程度及划分 方式而形成的不同管理运作方式。 ? 连锁经营从理论上必须采取集权管理,权 利一般高度集中在总部。但现实中,由于 各地差异的存在,加上市场竞争程度不同, 各地政府的规定也不一样,企业运营很难 达到完全的统一,于是形成集权管理模式、 分权管理模式、混合管理模式和契约管理 模式。

一、 集权管理模式
? 集权管理模式是指权利高度集中在总部, 总部不仅拥有分店的所有权,而且还控制 着经营权、人事权、行政权等各项权力, 分店成为总店的一个附属机构,完全没有 决策权。 ? 这种管理模式一般适用于直营连锁企业, 且连锁企业所在的行业环境一般比较稳定, 经营技术变化不大,经营品种相对较少。 如加油站、快餐店等。

1)集权管理模式的优点
? ? ? ? ? ? 总部控制力较强。 统一营销规划,降低促销成本。 集中

采购,降低采购成本。 有利于资源整合,产生连带效应。 作业系统与服务品质较为一致。 人员招聘和培训工作容易实施。

2)集权管理模式的缺点
? ? ? ? ? 门店运作缺乏弹性。 总部事务繁多,且管理成本增大。 难以兼顾有差异的单店。 易形成组织僵化。 不利于门店考核和门店人员培养。

二、 分权管理模式
? 分权管理模式是指总部拥有重大问题和各 项经营原则的决策权,但具体的经营决定 权将大部分下放到各店,以便门店根据市 场世纪情况进行调整,满足不同商圈消费 者的需求。 ? 这种管理模式适用于外部环境变化大,且 各个市场差异较大的连锁企业,也是产权 联系不紧密的资源连锁组织。

1)分权管理模式的优点
? ? ? ? ? 总部管理重点突出。 总部人力成本较低。 有利于门店管理者的培养。 门店适应性强,应变能力高。 有利于门店的考核,调动门店人员的积极 性。

2)分权管理模式的缺点
? 总部控制力弱,商品和服务不统一,可能 导致企业形象不统一,容易形成各自为政 的局面,不利于资源整合,不能产生连带 效应。 ? 商品进货价格较高。 ? 促销成本大,促销效果降低。 ? 门店的店长培养时间长。

三、 混合管理模式
? 混合管理模式是指将一部分经营权集中, 由总部各职能部门负责;而将另一部分权 利下放,给门店一定的灵活性,使门店对 价格制定,服务策略,商品组合策略、促 销策略、商品陈列等有一定决策权。 ? 其目的是既要达到整合资源,获取规模效 益;又要调动门店的灵活性和积极性,提 高连锁企业的应变力。

1)混合管理模式的优点
? 门店有一定的灵活性,有利于调动分店的积极性, 避免制度僵化的危害; ? 能在一定程度上适应当地商圈消费者的需要,更 好地满足不同地区的消费者。 ? 门店保留一定的经营权,在竞争中能掌握主动, 有利于提高竞争力。 ? 在采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。 对于销售量较大的商品和器具,统一采购有利于 降低进货成本;对于销量不大且有地区偏好差异 的商品,分散才有有利于适应不同市场环境变化。

2)混合管理模式的缺点
? 如果权利划分不当,可能导致集权管理和 分权管理两个方面的弊端。 ? 不以形成统一的管理风格,且授权效果容 易受到管理者个人风格的影响。

混合管理模式成功的关键
混合管理模式成功的关键在于授权。而授 权需要注意以下几点: 考虑授权的时机。 考虑授权的内容。 考虑授权的效果。 考虑授权对象。 考虑授权后的监督。

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四、 契约管理模式
? 契约管理模式是指

总部与门店之间的关系是通过 合同契约等法律形式确定的,以合同契约的建立、 延续和终止为两者关系的建立、延续和终止的依 据。 ? 适用于特许连锁经营、自由连锁经营。 ? 在特许经营体系中,总部在合同中规定门店必须 按照其提供的经营模式包括商品、价格、陈列、 服务、制作流程等进行经营,而门店可以拥有人 事权、财权等一些权力。 ? 其特点是,契约中规定的权利完全集中于总部, 而契约中没有规定的权利则完全分散到各门店。

1)契约管理模式的优点
? 由于门店的所有权归经营者所有,经营者承担了 全部的经营风险,因而能最大限度地调动门店经 营者的积极性。 ? 能享受到连锁经营进行资源整合所带来的规模效 益,实现单店经营不能达到的效益。 ? 在总部和门店的共同努力下,对品牌价值提升有 交大帮助。 ? 总部在关键的经营模式方面对门店进行指导和监 督,而不需要事无巨细的对门店进行管理,既节 省成本,又有足够的警力研究连锁企业发展的重 大问题。

2)契约管理模式的缺点
? 由于门店管理人员不能由总部制定,一旦因管理 者素质问题导致门店经营失败,会给整个连锁事 业造成不良影响。 ? 门店的经营者拥有一部分权力,有事可能不完全 按照总部的规定经营,这对统一的连锁品牌形象 会产生不利影响。 ? 若总部于门店产生矛盾和冲突,总部需要花费很 多时间和精力去解决,甚至需要诉诸法律。当矛 盾不能解决是,两者关系有破裂的危险。 ? 由于企业契约的时间限制,双方关系有事不会长 久,经营会出现不稳定的情况。


三 : 连锁超市管理构架

超市连锁店 连锁超市管理构架

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四 : 连锁超市年会风彩展示方案

东北大区风彩展示方案一、人数:23人二、服装: 全部唐装,一方面突出东北人豪放的性格,另一方面突出新年的喜庆气息(艾总—蓝色;其他人:11人蓝色、11人红色)三、舞台展示分为三部分:(一)舞台后侧按人数比例排成两行,艾总第一个上台,然后其他人员边说台词边陆续往前走,分别站到艾总两边,最后形成V形队列。(每个人上台时,其他人鼓掌打拍,并在适当的时候配架子骨)。众人出台时同时在背版进行幻灯片展示:祖国地图---金色雄鸡,突出东北----红色发光。下方几行字:踞金鸡之首,现东北雄风,横批---创国美大业。台词如下:1艾总:雄鸡报晓迎新春;2万象更新东北兴;3同心协力创辉煌;4年年岁岁新面貌;5国美奇迹我们造;6国美神话我们谱;7上下齐心共拼搏;8激情澎湃新篇章;9意气风发新气象;10打造新型强团队;11傲视群雄立不败;12竞争场上显威风;13国美宗旨讲诚信;14尊敬顾客礼在先;15服务百姓情为重;16群众利益第一位;17鹰的个人雁团队;18团结一心力量大;19勇挑重担东北区;20热情豪放东北人;21敢于挑战敢超越;22、23尽善尽美做工作;(数字为每个人的编号。因为每个人依次上场,涉及到麦克的问题,请总部想办法解决!)左面队伍:严律已;右面队伍:宽待人艾总:不卑不亢国美人;合:国美人。二、模仿歌曲《东北人是活雷锋》唱腔,突出东北四个分部。并在各分部唱词的时侯分别显示各分部突出所在地区特色的幻灯片。沈阳:沈阳国美打头阵其他人合:胜利(一边说手中一边举出圆形标牌)大连:大连国美乘胜追其他人合:火爆哈尔滨:哈尔滨国美干劲旺其他人合:绝门长春:长春国美定乾坤其他人合:称霸一半:我们东北好地方另一半:傲视群雄震四方合:我们说:我们东北地大物博我们东北齐心协力我们东北再创辉煌团结一心创国美大业三、模仿赵本山《红高梁模特队》小品的唱腔表演左:东北的心右:东北的情合:东北的国美人齐心献真情左:国美的你右:国美的我合:国美的你和我组成大家庭左:金鸡的首右:金鸡的颅合:金鸡的东北区昂首阔步走左:众人的肩右:众人的手合:众人的肩并手共创国美业合:国——美——业(拉长音)在合说时,依次展示四副对联:东北的国美人齐心献真情;国美的你和我组成大家庭;金鸡的东北区昂首阔步走;众人的肩并手共创国美业。(最后放礼花)注:二三部分唱、说时,都有架子鼓和吉他配乐.

五 : 连锁超市

连锁超市(chain supermarkets)

什么是连锁超市

连锁超市是指用连锁形式经营多家超市,实行统一进货、统一配送、统一管理,把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来,具有较强的竞争力,是超市普遍采取的形式。

(www.loach.net.cn)

连锁超市的特点

(1)以自助服务、一次结算为经营方式。

(2)以食品和日常用品为主要经营品种。

(3)以大量销售为经营原则。超级市场经营的指导原则是大量销售,所以超级市场大多数采用连锁经营形式,以多店铺来扩大销售。超级市场得以迅速发展的关键就是连锁经营模式的引入。

(4)以低费用、高周转为经营特色。超级市场采用自助服务方式,不仅节约人力费用,而.且在市场中顾客与营业员可以共享货贺和店铺通道。

(5)以廉价销售为经营方针。廉价销售促成大量购买是超级市场经营方针。总之,超级市场具有营业面积大、商品陈列直观、减少营业人员、降低流通成本、节约购买时间、刺激消费欲望、避免人际摩擦等特点,因而对消费者和零售企业都有很强的吸引力。

连锁超市的经营定位

从超市的特征中可以发现,超市是经营与人们生活密切相关的主副食品和家庭日常生活用品为主,为消费大众提供多品种、价廉物美的商品和优良购物环境、优质服务的零售店。因此,其经营定位是明确的,在目标市场、经营策略、经营条件、经营范围、经营品种、销售价格、服务观念等方面,都有其特定的内容。

(一)目标市场定位

目标市场就是指企业的服务对象。超市从其本义来看,由于经营商品以食品和日用百货为主,所以,最基本的目标市场是家庭主妇。但随着超市经营品种的增加和经营规模的扩大,其服务对象也出现了多样化的趋势,主要有:

(1)双职工小家庭。这类顾客没有时问在菜市场购物,回家后料理家务的时间不太多,所以偏好超市所提供的定量化、包装化的食品和日用品。

(2)对商品知识或料理方法不太了解的消费者。这类消费者特别喜爱加工食品、熟食。超市如能提供组合配菜,并介绍菜谱及烹饪方法,一定可以迎合这类消费者的需求。

(3)追求新鲜、卫生、品质良好,且对价格不很敏感的消费者。

(4)收入水平或教育水平较高,比较喜欢尝试新、奇、特商品或追求时髦的消费者。

(5)比较注重购物环境舒适,购物自由、便捷的消费者。

(6)大多数女性消费者,且年龄大多在18~55岁之间。

(7)单身在外办事或旅游的消费者。

(8)外籍人士或曾赴国外居住过一段时期的消费者。

(9)喜欢闲逛比较的消费者。

(10)礼品购买者。礼品购买者的消费特征是购买商品的选择性较强,超市的销售方式正好能迎合这部分消费者的需求。为此,超市需要大力开发礼品商品群,有这类商品的超市在价格定位上不能片面追求廉价的形象,应注重树立礼仪化、情感化的企业形象,以满足客户不同层次的需求。

(二)经营策略定位

超市的竞争对手不仅包括同业的竞争者,还包括传统的商店,如菜市场、南北货店、杂货店、一般食品店、食品批发市场、便利店等。面对众多的竞争者,可供超市选择的经营定位策略主要有:

(1)注重价格导向,低价销售。

(2)强调生鲜处理技术及鲜度管理技术,确保生鲜食品的品质。

(3)所有产品品项齐全,或在某些类别品项上特别齐全。

(4)强调某些类别商品的特色,例如,新鲜、产地直销、直接由国外进口、新奇、稀有、特殊口味、特别用途等。

(5)开发自有品牌,如将制造商的品牌转换为超市的品牌,超市自行研制新产品,或定牌监制、全额包销,或自己独立生产。

(6)可提供额外的服务,如送货服务、免费停车、影印、电话卡出售、代客送礼等。

(7)可提供特别的金融服务,如自动提款机、信用卡、现金预付卡、会员卡、贵宾卡、礼券、提货券等。

(8)营造卖场气氛及促销活动的开展。

(9)强调高格调的整体形象。

(10)能提供新的商品知识及新的料理方法。

(11)选择连锁经营,选址尽量靠近居民住宅区。

(12)提供购物时间的方便,如提早营业或延长营业时间。

(13)能提供选择性强的多样化礼品。

(14)积极参与公益活动。

(15)通过组织非营利性的消费者活动,改善与社区的关系。

(三)经营条件定位

超市的经营定位受自身条件的制约,因此,在考虑超级市场的经营定位时,不能忽视有关企业自身条件的各种因素。如企业的知名度与形象;财务资金能力及运用状况;专业管理技术、生鲜处理技术和人才;企业人才培养及人力资源开发计划,人员薪资、福利水平;物流配送能力、信息沟通能力、与供货商的关系等。要使超市的运作协调而规范化,达到既定的经营目标,经营条件的定位可以说是基础。

(四)经营范围定位

超市是以经营食品为主题的零售店,是传统的菜市场、粮油商店、食品商店、杂货店的组合,向顾客提供高品质、新鲜、卫生的生鲜食品、一般食品及日用百货杂货。随着主副食品加工程度和居民消费水平以及超市经营管理水平的提高,超市卖菜是大势所趋,也是大有可为的。因此可以说,未来的超市可以在一定程度上取代传统的菜市场。

(五)经营品种定位

超市注重品项齐全,可以向消费者提供日常所需的食品和日用品,以满足其一次购足的需求。超市商品供应应满足附近居民80%~90%的日常生活需求。根据这一要求,超市的经营品种就应该十分齐全,卖场规模也就应该比较大。美国营销管理专家菲利普·科特勒在《营销管理一一分析、计划和控制》一书中指出:1946年,一家普通的超市经营3000种商品,而今要经营8000种左右,增长最快的是非食品类商品——非处方药品、美容品、家用器皿、杂志、书籍、玩具,现在占超市总销售量的8%。这种“杂乱无章的商品买卖”还在继续,许多超市经营非处方药品、各种器械、录音机、运动商品、小五金、园艺工具,甚至照相机,希望能找到高毛利的产品线,以提高盈利。相应地,超市的卖场规模也由20世纪50年代中期的1100平方米扩大到今天的1700平方米。从发展趋势来分析,大型超市具有很强的生命力。

(六)销售价格定位

价格低廉是超市经营定位的一个基本要求。低售价不仅对低收入者有吸引力,对高收入者也同样具有很强的吸引力,通过低价销售能实现大批量经营,并加快周转速度,从而使超市形成“低价化一大众化一连锁化一大量化一低成本一高效益”的良性循环。1979年,美国在纪念超市成立50周年时规定:超市是至少须有100万美元销售额和税后利润率不到销售额1%的零售企业。目前国外超市虽然因开发了一些高毛利产品而使盈利率有所上升,但其总体盈利水平还是比较低的,超市也属于低毛利的业态。美国典型的超市l0美元销售额的构成是:7.8美元为厂商、批发商的成本和利润;2.2美元为超市的成本和利润,其中2.02美元为超市的成本,只有0.18美元为超市的利润,其销售利润率为1.8%。可见,廉价销售是超市主要的经营特色。

(七)服务观念定位

超市强调靠近住宅、购物方便,向邻近居民提供良好的购物场所和多方面的服务。顾客心目中理想的超市一般应具备六个条件:第一是价格合理,这是最重要的;第二是品种齐全;第三是卫生干净;第四是服务好;第五是选购方便;第六是靠近住宅。价格与品种问题前文已有阐述,至于后四个方面,主要与超市的选址、卖场配置与商品陈列、购物环境的设计以及服务项目和服务人员的状态等紧密相关。我国目前的超市一般都比较重视商品及其价格,但对选址、卖场商品的配置与陈列、卖场气氛的营造等还缺乏一套科学的标准与规范;在服务方面,许多服务项目还有待开发,如提供商品信息和生活咨询,尤其是卖场服务人员的服务意识有待改进,要牢固树立服务观念,使顾客在超市购物能获得亲切友善的服务。

连锁超市的发展趋势

连锁超市业态变革的主要影响因素

超市业态的多样化以及不同国家或地区之间的差异性,已成为超市经营发展的主要趋势之一。了解各国超市发展的背景材料以及特定区域内的市场环境条件,在明确基本的超市业态前提下,进一步具体规划发展进程、发展区域及发展方式,这是超市业态定位战略的重要内容。当前超市的发展趋势主要是呈现出扩大型、经济型、便利型三个发展方向,对超市发展总体的影响因素是:

(1)消费需求的变化迫使企业调整经营策略。消费需求的变化主要表现为三个方面:一是消费水平的提高,特别是对日用消费品需求的扩大,使大量采购、大量销售的经营方式具备了客观条件;二是顾客购物从注重价格转向更注重便利和品质,尤其是受“一站购足”的消费观念的支配,更要求超市网点向扩大型方向发展;三是追求生活质量,强调个性化需求的满足,所以单纯提供商品的门店就越来越难以吸引顾客,而能够让顾客在购物和消费中感受到自我表现意识(如DIY,自己动手做)的商店则迅速成长。

(2)产品的日益丰富、品种的增加,使扩大型超市的建立成为必要。世界上第一家超市只有1100种商品,主要是食品杂货;20世纪40一50年代,超市商品品种由食品类向非食品类扩展,诸如开始经营衣料、化妆品、药品等非耐用性消费品以及家用电器、家具等耐用消费品。商品品种的增加要求商店的营业面积也要相应地扩大。

(3)市场体系的健全以及现代化技术的发展,为有效地组织大规模经营提供了必要的条件。20世纪50年代以后,西方国家产销一体化的市场体系逐步建立起来,食品的生产、加工及储运、包装等技术也不断发展,大型的零售企业对上游企业的控制能力越来越强,于是货源和产品质量得到了有效的控制,经营成本也因一体化经营而有所降低,因而为廉价销售高质量的产品创造了有利的条件。

(4)市中心百货店的没落以及郊区购物中心的兴起,为超市的发展提供了更为广阔的市场。超市在城郊结合部以及郊区的发展也大大降低了经营成本,为进一步实施折扣销售的策略提供了条件。这一发展趋势与公路网络化及小汽车的迅速普及是紧密相关的。

(5)从市场竞争及公司的经营战略角度来分析,经济型及便利型超市是一切超市都竭力追求的,但对大型超市公司来说,为了寻找新的经济增长点,并在特定区域内建立自己的优势,往往会采取三种策略:一是在原来业态基础上增设新的业态,如发展便利商店;二是扩大产品组合,引进全新产品,以更好地满足消费者“一站购足”的需求;三是在广泛布点的基础上,在某一区域市场,如城镇居民区内开设标志性的大规模超市。

(6)消费需求的多样化,并当某一特定需求达到一定规模时,客观上就需要形成一种新的业态。如便利商店与专业超市就是在特定需求倾向出现并形成规模的基础上逐渐发展起来的。

(7)超市经营规模的大小还受特定社会的消费习惯影响。20世纪60年代以后,西欧首创了大型超市,其后,美国、日本也纷纷扩大了超市营业面积。但近年来,日本、法国的小型超市具有较好的增长率。从消费习惯来分析,这是因为美国的家庭主妇是一周采购一次,而日本的家庭主妇讲究食品新鲜,每天必上市场采购,所以,小型化超市自然更受欢迎。我国与日本在这一点上有相似之处。因此,在我国,设于居住区的超市规模应以满足食品及日常用品的购物需求为限,开设大规模的超市应特别谨慎。

连锁超市的发展趋势

(一)超市发展的基本趋势

超市发展的基本趋势是一大一小。超市大型化发展是满足“一站式购物”的需求,小型化发展则是满足“就近便利”的需求。通常将大型超市统称为“大卖场”。其实,大卖场在中国是一个十分不明确的概念。在早期,上海把营业面积在5000平方米以上的超市称为大卖场,实际上有多种发展模式。在以后的发展过程中,大卖场这个概念被中国的经营者创造性地应用到了其他多种业态,如家电大卖场、建材大卖场、家居大卖场、餐饮大卖场,以后可能还会出现形式更多的大卖场。因而,大卖场并不是一种业态,正如购物中心不是一种业态一样。实际上,可以把超市划分为四种:一是批发超市,可分为限定品种与多品种两类;二是综合超市,具有社区购物中心的功能,能满足社区居民80%以上的购物需求,以及因购物而引起的休闲性需求;三是生鲜超市,营业面积较前两种超市小,70%为生鲜食品,具有取代传统菜市场的功能;四是便利超市,以一般食品和日用品为主,属传统型超市,主要是满足消费者的补充型需求,生存与发展的空间比较小。

对大型连锁公司来说,特别应该注意综合超市的发展动向,大型超市遍地开花的结果是社区化,商圈范围大大缩小,于是,综合超市开发必须密切关注以下三个基本问题:一是选址的便利性,包括交通、停车及卖场结构等因素;二是卖场的综合吸引力,包括购物功能与休闲功能的适当配置,购物功能中的品类齐全,商品品类中的生鲜强化与百货强化等;三是人性化购物环境的强化,因为未来综合超市主要的发展方向是承担区域性服务中心的功能,单调、乏味、以我为主、不合情理、店大欺客的商业形象与商业作风是不可能吸引顾客、留住顾客的,这样的店铺将会因缺乏竞争力而被顾客无情地抛弃,为此,对综合超市服务人员的要求也会提高,他们的素质以及对他们的满意度将直接决定顾客的满意度。

(二)超市业态的发展方向

超市业态会往综合化、小型化、生鲜化三个方向发展。

1.超市综合化

中国超市大部分是从小超市(标超)起步的,后来的外资大多是以大卖场的形式进入中国市场,于是,就出现了大卖场贴身竞争的格局,随之而来的是大卖场租赁成本的大幅度上涨。同时,消费者对超市的依赖性也越来越强。超市的第一个发展趋势就是大卖场与招租的商业项目相结合,变成了具有综合服务功能的小型购物中心或社区商业中心。通过招商既能降低店铺的租赁成本,又能提高消费者的选择性,增强店铺的集客能力和销售额。但大卖场与招商相结合的模式也存在很大的经营风险,这种模式并不是广泛适用的,如果客源不足,大卖场的生意不好,招商区域的经营业绩就难以保证,高额的租赁成本无法通过招商而分摊,就会使经营陷入困境。所以,开设大卖场的商圈调查显得越来越重要。

2.卖场小型化

超市的第二个发展趋势是大卖场向小型化方向发展。顾国建教授在《大卖场发展所遇到的挑战》中指出:综合超市(Super Store)营业面积规模在4000~6000平方米,它是大卖场的小型化,是满足消费者对食品、日杂、快速消费品和家居用品一次性购足的超市。一个大卖场一般要20万人口的支撑,大卖场在大城市可以有多个店铺的规模式发展,但一旦向大城市的社区发展,或者向中小城市发展的时候,就缺乏消费者规模和消费能力的支撑,因此在规模上缩小,在商品结构上缩减家用电器、缩减服装等百货类商品,扩大食品尤其是生鲜食品的比例,是为了适应市场的客观需求。

3.标超生鲜化

消费者对超市的生鲜需求已经形成,传统的小菜场又存在许多安全的隐患,生鲜超市将会有很大的发展,连锁超市公司将在整合农副产品供应链的基础上再过生鲜关。无论是大卖场、综合超市。还是中小型超市,都应该将生鲜食品经营好,这是超市的立业之本。此外,快速消费品和日用商品的折扣店也已经起步,它与自有品牌的开发相结合,将重新整合供应链,零售商与供应商的合作关系在自有品牌开发领域将有可能转变为竞争关系。

(三)超市百货化与百货超市化

综合超市与传统超市相比,从商品角度来说,主要是两个强化,即生鲜强化与百货强化。但从其发展方向、发展区域与进入方式来说,大致上有七点是值得注意的:第一,社区型传统的百货商店以及大型的新开发的居住区,将是发展综合超市的有利区域,尤其是社区型传统的百货商店将会往百货超市化方向发展;第二,上海市内各区县的中心地区将成为综合超市的重点发展区域之一;第三,在市中心的综合超市与市郊的综合超市的夹击下,位于两者之间的综合超市,有可能处于不利的地位;第四,外省中心城市是境内外商家综合超市的必争之地,缺乏实力和竞争力的超市公司有可能在此区域败北;第五,外省具有一定生活水平和购买能力的各县级市、地级市,是综合超市最具发展潜力的区域,有可能成为综合超市的一个竞争热区;第六,前述地区的中小型加盟店将受到前所未有的打击,它们也可能成为新一代综合超市的加盟店;第七,加盟的方式有可能转向合资,并再由合资转向直营,这个过程将会比较长。

(四)再过生鲜关

生鲜是超市的一座金矿,也是超市最基础的商品。做不好生鲜就等于放弃顾客,放弃超市经营的主动权,就等于自杀。在上海超市的十余年发展过程中,开始时是政府用政策来扶持和鼓励超市经营生鲜,以后,超市接受了生鲜的概念,老百姓接受了生鲜的概念,不仅传统的“三生”食品进入了超市,而且连广义的“五生”食品也成了超市的主力商品。

为什么现在还要再过生鲜关呢?

因为还没有做好生鲜。有一大批超市仍然没有跳出传统超市的框框,不能适应现代消费者的需求。当然,生鲜并不好做,经营生鲜也有一个发展过程。小卖场不便做生鲜,这仅仅是一种常理,实际上,几百平方米的小超市也可以改建成专业的生鲜超市,但如果全面改建也会面临很大的风险。从生鲜经营方式的发展过程来看,先是从每一个店铺自己经营逐步发展到发包经营,最后又回到了自己经销。

若要再过生鲜关,就必须解决七个问题:一是要建立经营生鲜的组织体系,由专业人员来管理生鲜业务;二是要明确生鲜食品经营的发展方向,确定经营生鲜食品的有效模式;三是要建立生鲜食品经营的技术体系和产品标准;四是要建立生鲜食品的研发中心,建立生鲜食品的供应网络;五是要建立和健全生鲜食品的冷链系统和热链系统;六是要大力开发生鲜食品的经营品种,并改进生鲜食品的经营形式;七是要建立生鲜食品经营的诚信体系。

连锁店铺的财务管理

连锁超市的财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上,以总部为核心进行统一核算的。

每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度,即本着责、权、利相结合的原则,简明账目环节,规范工作流程,充分采用计算机管理,严格内部考核制度,实行统一核算制度。通过动用财务手段对连锁企业的各个部门,企业经营的全过程,商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制,充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析,判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益,哪些是企业的短期效益和虚假效益,哪些是降低成本、减少费用的因素,哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。不同类型的连锁企业财务管理的内容是不一样的。

1.连锁超市财务管理的主要内容

(1)资金管理的原则

总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。店铺采用当地产品、鲜活商品和其他保管期短的商品,经请示总部同意后或在总部授权的范围内可动用银行存款,否则不能动用银行存款;店铺存入银行的销货款,未经总部批准不得自行动用。

总部统一控制费用的原则。连锁超市总部、店铺及其他部门的费用由总部统一核定、统一支付。部门、店铺的工资等日常费用的支出,由总部统一开支。店长有节约费用开支的责任,总部有审查费用使用情况的权力。

统一登记注册、统一缴纳税款的原则。连锁超市应是享有独立法人资格的企业,总部和所属店铺在同一区域内的,由总部向税务及工商部门登记注册,统一缴纳增值税、所得税及其他各种税赋,统一办理法人执照及营业执照,店铺只办理经营执照,国家对企业在税收上的优惠政策,也由税务部门直接对连锁总部。特殊情况下,总部和所属店铺不在同一区域内,店铺一般处于委托法人的地位,实行属地纳税。

统一银行存款和贷款的原则。店铺在总部指定的银行办理户头、账号,只存款不出款,店铺每日必须将销售货款全额存人指定银行,不得作支货款,同时,店铺应向总部报送销售日报具体体现,它的核心内容是发挥企业的规模效益,以低于社会的平均成本取得社会的平均利润。

(2)资金管理办法

提高资金的运营效率和效益,积极采取措施盘活资金存量,加快资金周转。财务部门要同信息、配送等部门密切合作,通过销售时点管理系统对企业的进、销、存实行单品管理,要从调整商品结构入手,分析哪些是畅销商品、平销商品、滞销商品,哪些是增殖库存和不良库存,加强财务对超市经营的指导、监督和制约作用。

在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度、成本核算制度和投入产出分析制度,要加强投资决策和投资项目的经营管理,建立投资责任制,提高投资回报率。财务部门要同企划开发部门紧密合作,在确定建立店铺、配送中心、计算机系统的规模、投入等问题上要力求取得一致意见。使投资更加合理化、制度化、科学化。

由于连锁企业在资金E采取统一与授权相结合的管理办法,在内部资金运转过程中要严格执行各项结算制度,同时,完善企业内部审计制度,形成有效的监督机制。

树立勤俭办企业的精神,开源节流,在店铺的装修、计算机设备的投入以及其他方面的投资上切忌相互攀比,华而不实,脱离实际。

2.建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

(1)实行全面预算管理。

“全面预算”就是将店铺的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法,是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析,在此基础上,超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究,然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充,编制财务预算初稿,最后由经理室通过后下达。我们在此建议对财务预算实行“权限管理”和“重要项目报告制度”相结合的管理方法。

“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理,广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理,通过权限管理可以落实经济责任,确保预算目标的实现。

“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店,报告的内容是费用开支,报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位,为加强对其管理,规定凡在预算外的开支一律报总部审批;预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等,根据公司费用管理办法上报,并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况,而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态,发现情况,及时查找原因,提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差,要修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。

(2)积极参与投资决策。

参与投资项目的可行性研究分析,完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同,财务从投资项目初期参与,共同进行研究分析,可以使投资方案更趋完善。可以在对投资项目调研结果基础上,由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告,然后经有关部门论证,决定项目可行性,再按集团规定程序上报、审批。从实践看,这样做确实提高了项目投资的成功率,降低了投资风险。

实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作,作为建设单位的超市总部在这方面往往缺乏经验,为保证招投标内容的客观、公正、合理,维护各方经济利益,可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理,防止合同与标书不一致的现象出现。

实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理,它维护的是建设单位利益,所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管,保证工程按时保质完成,而且可以控制成本。对竣工项目实行审计制也是完善工程项目管理的一项有效工作,过去施工单位工程决算“高冒”问题十分突出,大型工程项目竣工后又不审价,导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审计制,有效遏制了施工单位工程决算“高冒”现象,但仍未根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审计。财务在付工程款时须根据工程进度控制付款,严禁超预算付款。

(3)加强结算资金管理。

加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应根据这些特点,科学合理调度和运用资金,为企业创造效益。

集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转,有利于提高资金使用效率。在具体操作上,超市总部投资金管理中心,承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个账户:一个是基本账户,用于预算内的H常开支,资金由资金管理中心划拨;另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付,如销货款收取和进货款的支付,总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市,实行定额备用金制度,经营资金直接入总部指定账户。

进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况,确定商品不同的账期和付款形式,积极采用商业信用等结算方式,节约利息支出。

进行资金运作,广开企业财源。资金的集中管理,使企业的资金运作有了可能。超市销售最大特点是货币资金流量大,而进货款一般实行约期付款方式。所以,店铺从上次付款结束到下次付款期间,资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁超市发展到一定规模时,可短期运作的资金量会相应增加,可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,增加店铺经济效益。

(4)加强存货控制。

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点;在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

进货环节:首先,总部要建立统一的商品目录,不论是门店自行采购还是总部集中进货,所进商品必须是目录内的,这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次,要建立和完善计算机信息管理系统,通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统;财务在进货环节主要是控制商品的进价,每次付款前,都必须打开客户信息数据库进行核对,以防供应商价格高开、折扣少算等情况。

储存环节:财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机进货决策系统的参数,不断完善库存结构。同时,由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作,通过盘点促进库存管理和有效防止商场商品失窃,降低商品损失率。

退货环节:门市退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出的主要原因;进货退出的管理是退货款的结算,特别是买断经营商品,业务与财务信息传递必须及时正确,防止发生坏账。

(5)健全内部控制制度。

建立和健全企业规章制度,重点侧重两个方面:一是岗位责任,即明确规定各个岗位的工作内容,职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。规范操作流程,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程程序,明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善监督机制,对各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩,保证经济业务正常安全运行。

3.建立计算机分析和管理系统

(1)实行会计电算化联网管理。

目前的超市大多不再是孤立的、单一的卖场,而是一种以集约、连锁、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后,可以通过远程查询功能,进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息,也可以是某一方面的信息;在监控中发现问题及时提出改进意见,从而提高管理效率,增强了会。汁管理的广度和深度;而且为公司所有门店提供了统一的账务系统和核算模式,为企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

(2)建立财务信息互换中心(财务MIS系统)。

对财务部内部来说,由于连锁超市店多、面散,总部经常有很多信息需要及时通知门店;反之,门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务M1S系统,很有必要。在这个MIS系统中总部和门店之问、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流,或者串联Net Meeting(网上会议),召开财务例会,这对于解决连锁企业内部往来业务的核销,解决相互之间的账务问题很有帮助。

对外而言,这样的一个MIS系统,拥有对外的接口,通过权限的控制,让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字,以便他们可以在第一时间了解情况和作出决策,同时将他们的要求和态度反馈到财务部,让财务部能迅速提供资料或作出财务处理。

(3)建立财务资金电子审核系统。

由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性,往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是说,门店需要用款时,由于门店离总部太远或总部有权签字者外出,影响审批的工作效率,同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批,电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部,财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付,这就增强了用款的时效性,便于财务的资金安排和资金的预算管理。

(4)及时做好数据分析工作。

要做好数据分析,应建立计算机数据分析模块,分析模块必须讲究科学实用,能满足企业管理的需要,能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时,不但要有大类分析数据,更要注重单品的分析,分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有:商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析,可以完善库存结构,加快商品周转,进一步提高店铺获利能力。

4.建立统一的结算管理中心

正如雨后春笋般的“政府财务结算管理中心”一样,建立统一的结算管理中心也是连锁超市发展的必然趋势。我们实行的是门店确认、总部付款的方式。而确认要到供应商送货后若干天才能办理,确认后供应商再把销货发票送到相关门店。所以,供应商收取一笔货款至少走两次。随着门店数的增加,供应商工作量很大,而且这种结算方式不利于连锁企业向外拓展。因此应建立一个统一的结算中心,这个结算中心拥有一个基于INTERNET平台,可以向供应商提供各个门店的结算清单,收到供应商发票后再统一支付,即方便供应商查询核对,减少了供应商的结算手续,提高了效率,也有效控制了资金,更加有利于资金的预算安排。

连锁超市的配送方式

连锁超市的配送主要采取两种方式:一是从分拨配送中心到超市的配送;二是从生产厂家到超市的配送。

(1)从分拨配送中心到超市的配送

采取从分拨配送中心到超市的配送方式,是连锁经营发展的关键。这种方式具有以下几方面的作用:

1)分拨配送中心支持市场营销体系分拨配送中心从事的是物流活动,是为经销服务的一种物流活动。分拨配送中心的设置,强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力。就分拨配送中心来说,物流的一个重要内容是生产营销系统的延伸。例如,在向门店供货时,可进行小批量的商品包装、装卸和发运,使得分拨配送中心如同生产过程的延伸,同时,分拨配送中心的多种活动都以满足门店需求为目标,体现了物流活动的内涵,在某种意义上支持了市场营销活动。

2)分拨配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合物流系统化是指把物流各种环节视为一个大系统,进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合充分发挥其系统功能的效率,实现整体的物流合理化。

①合理、经济地组织商品的运输、配送。分拨配送中心通过集中配送的方式,按一定规模集约并大幅度提高其能力,实现多品种、小批量、高周转的商品运送方式,降低了物流的整体成本,使资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调,从而提高了流通社会化的水平,充分实现了规模经济所带来的规模效益。

②分拨配送中心集多功能的物流设施于一体,实现了整体物流合理化,并充分体现了物流系统的内涵和外延。

③分拨配送中心通过集中配送的方式,按一定规模集约。有利于获取规模效应。例如,超市公司通过电子订货系统,把几百家门店的零星订货汇总,由供应商集中送货到分拨配送中心,并在那里按“越库中转配送”的方式运作,体现了“集零为整”和“化整为零”的策略,从而大大降低了商品的库存成本和库内装卸搬运作业的劳动量。

④密切了连锁超市公司与供货方的关系,可实现双赢。例如,集中订货批量大,对供货方的意义举足轻重;集中大批量订货使连锁超市公司可享受更优惠的价格折扣,供货方若集中送货,节省了费用,连锁超市公司可得到部分让利或打折。

3)分拨配送中心完善了连锁经营体系分拨配送中心为门店的销售活动创造了种种优势,因而使整个连锁经营体系的成本大大下降,从而成为零售业中一种有竞争力的零售经营方式。分拨配送中心对整个连锁经营体系的作用表现在:

①统一进货,有利于严把质量关。

②加速商品周转,减少商品损耗,降低流通费用。

③扩大分拨配送中心的拆零、分拣能力,改善了门店的存货水平,有利于实现零星商品无库存、少库存经营。

④有利于“门店管理模式”逐步向“销售管理模式”方向发展。“企业经营决策权向总部集中,物流活动向分拨配送中心转移”,这是连锁超市成功的关键之一。例如,流通可减轻门店的工作量;拆零作业有利于增加流通量和销售商品的品种数。

(2)从生产厂家到超市的配送

从生产厂家直接到超市的配送供货方式是生产者与最终用户之间不经过中间环节的一种交易方式,这种配送方式属于直达供货方式。它可以减少物流费用,因而有一定的优势,是应当提倡、发展和完善的。采用直达供货方式的生产资料一般是量大的专用产品,生活资料一般不经过批发环节直接供给零售商或超市。

尽管该配送方式有一定的优点,但同时也具有一些局限性,例如,它不能像其他配送关系那样取得配送中运输的优势(合理运输的优势)并获得规模效益,因而采用该方式配送,应根据商品的特性具体问题具体分析,结合其他配送方式综合考虑。

连锁超市的定价方法

(1)品种别定价方法

所谓商品的品种别就是把超市中的商品分成性质完全不同的两大类型,一类是为企业带来主要利润的商品;另一类是适应顾客“一次性完成购买”条件的企业形象商品。这里所说的反映企业形象的商品,就是反映超级市场是专门提供给顾客价廉、省时、便利的商品。商品品种别定价方法就是将企业形象产品,如蔬菜水果、主副食品等按较低的毛利率加成出售,对其中一些消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎的商品按进价、甚至低于进价出售,这些商品称之为“亏损拳头商品”(Loss Leader)。而对于一些为企业带来主要利润的商品,如调味品、体闲食品等则加以比企业形象商品高的利润定价出售。在陈列上,以“亏本拳头商品”为核心,在它周围大量陈列能带来利润的商品,是拳头商品引来顾客,集中顾客,使顾客在购买“拳头商品”时,也带来其他商品的销售。商品品种别定价法是一种典型的招徕定价与贵贱组合定价的集合方法。实施商品品种别定价法,关键是要事先计划好,哪些是“亏损拳头商品”,哪些是无利商品,哪些是低盈利和高盈利商品。这些商品的销售量比例要有较精确的计算,要有合理的组合陈列,要有相应的促销计划配合,否则,就不会取得好的销售效果。

(2)高周转商品的定价方法

对于那些周转率较高的商品可以采用低于竞争对手的价格。因为这些商品的利润不是体现在单个商品的价格优势上,而是体现在销售的数量上,销售的越多,利润越高。超市可利用这些低价商品吸引更多的人流,从而带动其他商品的销售。另外,商品的周转率提高,就会增加对供应商的进货次数与进货批量,增强企业对供应商的议价能力,获得更多的价格折扣。

(3)折扣商品定价方法

①一次性折扣定价法

超级市场在一定的时间里对所有的商品规定一定下浮比例的折扣就成为一次性折扣定价。采用一次性折扣定价比较多的时间是在一些特殊时期,如店庆、节庆、季节拍卖、商品展销等。随着生活水准的提高及中外文化的交流和渗透的增加,节庆日在增加,而且节庆日往往成为消费者购物的高潮,超级市场如抓住这种市场旺季,适时的推出全面的一次性折扣价,定会取得很好的促销效果。一次性折扣定价法是阶段性的把超市的销售推向高潮的定价法,每年搞几次,在什么时间搞,都要事先制定好计划。

②累计折扣定价法

与一次性的定价方法相反,累计性的折扣定价法是超级市场可常年持续推出的定价方法。一般来说,去超市购买商品的都是超市周围附近较稳定的顾客,采用累计的定价方法就可稳定住这些顾客,达成顾客在该超市连续跟踪性的购买,它对稳定企业的顾客队伍作用甚大。实施累计的折扣定价法其做法有以下两种:

a.发票累计折扣法

超级市场在收银时都有金额发票,企业根据顾客的购买金额,确定出购买金额达到多少时,给顾客多少折扣。这种累计金额折扣率在新年伊始时就要张榜公布,使顾客都知晓明了,为的是给顾客指出购买额的数量指标,则对完成企业的销售计划作用不小。累计数量折扣定价法一般可采取用购物券换回顾客累计发票的办法,因为用现金换回顾客的累计发票,这一部分现金是有可能投向其他商店购买的。用购物券换累计发票,购物券的购买仍在本店实现,而它的购物发票又会进入下一轮的折扣累计中,这对顾客也是十分有利的。但超市使用POS系统和信用卡结算就不需要用购物券来换回累计发票了,电脑会自动结算折扣率,并将折扣金额转入顾客的信用卡用户。

b.优惠卡(会员卡)折扣法

消费者只需缴纳少量费用,或达到一定的购买量,即可持有会员卡,成为连锁公司的会员。会员一般享有多种优惠:如价格上,会员在购物时可以享受比非会员更大的折扣;服务上,会员在购物时可享受保险及送货上门等服务;赊销上,会员持卡购买大宗昂贵物品时,可享受分期付款的优惠;年底分红或返还上,视会员在商店内的消费总额和企业的盈利情况,年底给予一定的分红或返还;定期的联谊活动上,会员每两周或一周有机会参加商店组织的联谊活动,可以彼此沟通信息,并获得商店的一份礼物;优惠日活动上,对会员半月或一月中有一天优惠购物日;获得商店的信息上,会员每两周或一周即可获得一份印刷精美的商店最新商品的信息,并享受电话订货和送货上门服务。另外,目前许多商业企业都向顾客发放优惠卡,而在出售时就按顾客的购买金额给予一定的折扣率。

③季节折扣定价法

超级市场中有许多商品都有一个季节性的消费高潮,如夏季的清凉饮料等,为推进这些商品的消费高潮,也可采取折扣价,进一步刺激这些商品的高销售。另外,对一些进入销售淡季的商品,采用季节折扣价也会促进销售。

④限时折扣定价法

通过在特定的营业时段提供优惠商品,来刺激消费者的购买欲望。如限定下午4~6时,某种生鲜食品五折优惠。此种方法要通过宣传单预告或利用卖场尖峰时段,以广播方式刺激消费者购买特定优惠商品,而且价格优惠要比较大。

另外,超级市场中有许多商品都有一个保质期,为了促使这些商品在保质期到来之前全部销售完,可采用限时折扣的定价方法。但其运用,必须保证给顾客留下一段使用的期限,否则顾客投入时就已经过了保质期,这就不利于保护消费者的利益。限时折扣定价法也适用于一些日配商品,如日产日销的面包,限时折扣定价法可在当天适当时间推出。

(4)促销商品定价法

①特卖商品定价法

特卖商品是指该商品跌价幅度特别大,它对顾客具有很强的吸引力,可以说特卖商品也是超级市场的企业形象商品,它是价格促销的重要方法。一般特卖商品要比平时或竞争店的价格低20%以上,而且最好每周都能推出一批,或每天推出一种商品,不过企业推出的特价商品必须有一个数量的控制。因为特卖商品定价法的推出其主要目的是吸客和集客,以此来带动超市整体商品的销售,如果特卖商品售出的亏本量超出了有此带动的销售所产生的盈利量,那么特卖商品定价法就会失效。超级市场在举行展销活动时,也可对一些商品采用特价法,以此渲染展销活动的气氛。

②销售赠品的定价法

销售赠品的定价法就是消费者免费或购买达到一定金额时即可获得赠送礼品。一般有三种方式:一是免费赠送,只要进店就可免费获得一件小礼品,如气球、面纸、盘子、开罐器、玻璃杯、春联、鲜花等;二是买后才送,即购物满一定额度才能获得礼品,如酱油、色拉油、洗洁精、玩具等;三是随商品附送,如买咖啡送咖啡杯、买酒送酒杯、买生鲜食品送保鲜膜等等。

对一些新产品或利润较高的商品,也可用销售赠品的定价法来刺激一些高利润商品的销售。另外,对于一些新产品,可采用小包装将其作为赠品附送。这一方面可以促使消费者采用新产品;另一方面,用实物反映价格优势,有利于以后市场价格地位的确定。

(5)自有品牌商品定价法

超级市场确立自有的品牌商品,是推进其连锁规模迅速扩张的主要动力之一,对自有品牌的产品必须对同类商品具有30%以上的价格优势。因为连锁企业通过自有的销售渠道,无需支付巨额的市场推广费和通道费。当然,自有商品的定价也不能太低,否则影响企业的声誉。

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