精益创业-精益创业:精益创业-由来,精益创业-三大法宝

一 : 精益创业:精益创业-由来,精益创业-三大法宝

精益创业(Lean Startup)是硅谷流行的一种创新方法论。它的核心思想是,先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以期适应市场。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,并迭代优化产品,灵活调整方向。精益创业人士需要使用一项有效的调查模式,尽量让调查与当前的研究内容紧密结合。

精益创业_精益创业 -由来

精益创业(Lean Startup)由硅谷创业家Eric Rise2012年8月在其着作《精益创业》一书中首度提出。但其核心思想受到了另一位硅谷创业专家Steve Garry Blank的《4步创业法》中“客户开发”方式的很大影响,后者也为精益创业提供了很多精彩指点和案例。

很多IT从业人员在了解精益创业后认为,其核心理念可以追溯到软件行业的敏捷开发管理。例如“最小可用品”与“原型建模”非常相似,都追求快速的版本迭代,以及时刻保持与客户的接触并获得反馈等等,精益创业可以理解为敏捷开发模式的1种延续。

精益创业_精益创业 -3大法宝

从《精益创业》一书中提到的主要思路和脉络,结合在现实中使用的频率,精益创业提到的3个主要工具是:“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。

最小可用品--是指将创业者或者新产品的创意用最简洁的方式开发出来,(www.loach.net.cn)可能是产品界面,也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观的被客户感知到,有助于激发客户的意见。通常最小可用品有4个特点:体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。

客户反馈--是指通过直接或间接的方式,从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息,包括:客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢/并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等;获得客户反馈的方式主要是现场使用、实地观察。对于精益创业者而言,一切活动都是围绕客户而进行,产品开发中的所有决策权都交给用户,因此,如果没有足够多的客户反馈,就不能称为精益创业。

快速迭代--是针对客户反馈意见以最快的速度进行调整,融合到新的版本中。对于互联网时代而言,速度比质量更重要,客户需求快速变化,因此,不追求一次性满足客户的需求,而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。所以,才会有微信在第一年发布了十五个版本,扣扣保镖3周上线的记录。

精益创业_精益创业 -常用方法

1. 精简式反馈

大多数团队认为,只有开发出1个功能完整、看起来很美观的界面之后,才能将其展示给客户以获得反馈。事实证明,只要将一些简单的模型功能组织在一起,并提供可点击的区域,同样可以获得有价值的反馈。事实反复证明,消费者十分愿意与这些可点击的功能互动,就好像它们是最终的产品。这可以帮助创业公司了解其设计是否有效,在真正进行大规模开发工程之前,这是1个十分伟大的方法。

2. 客户采访

不要闭门造车,而要通过收集数据来支持产品设计。具体而言,要走出去,找到自己产品的潜在客户,通过与他们交流来找到解决问题的答案。对于该方法,开发者也许已经听过上百次了,并且也认可,但要真正把它培养成习惯并不容易。

3. 以小见大

要想迅速了解消费者是否喜欢一项新功能,只需通过推出该功能的一小部分就可以。产品定制创业公司CustomMade就是如此,开发者希望让访问者借鉴他人的项目来获得灵感。但没有必要费力地开发出整个功能,因此仅推出了第1个按钮。当开发者看到大量访问者点击该按钮时,就知道应该把这一功能继续完成。经过调整和优化,用户互动明显提升。

4. 判断

开发者可以将竞争对手的产品看作是1个免费的原型。观察消费者如何使用这些产品,他们喜欢哪些功能,哪些功能用不到,甚至令人厌恶。了解这些,开发者在进行产品设计、营销和销售时就会做出更好的决定。

5. 微调查

精益创业人士需要使用一项有效的调查模式,尽量让调查与当前的研究内容紧密结合。例如,如果想知道顾客为何选择企业的一项定价计划,即可给出1个小的弹出式调查问卷,而不是可能需要几天后才能看到的电子邮件。

此外,阅读100个简短的用户反馈获得的内容远比知道32%的人选“B”更多。

6. 真正数据原型

当为优惠券网站RetailMeNot设计优惠券页面时,设计者需要真正的优惠券数据来评估设计。设计者花费了两天时间来创建原型,尽管还有不少问题,也不具备太多功能,但却可以从消费者那里获得许多有价值的反馈。

反馈发现,最初约50%的想法不合理。后来又重复了三次,建立原型并展示给消费者,最终使创新的设计更具可用性,点入率显着提升。

7. 实地考察

最初,某个项目组与Foundation Medicine合作来完善其临床肿瘤基因组学报告。因此项目组决定参观一下肿瘤中心,观察医生是如何使用报告的。后来发现,他们努力设计出的报告通常是通过传真来接收的,小字体很难看清,各种颜色信息也是多余的。尽管这是1个很容易解决的问题,但只要到了现场才能发现问题。

精益创业_精益创业 -优点

一是快速,精益创业模式下,所有的创新行为和想法都必须在最短的时间呈现出来,抛弃一切暂不重要其他功能,把极简的功能展现给客户,无论成功或失败,都能够以最快的速度知道结果。

二是低成本,过往“十年磨一剑”式的长期研发,其最终成果推出后,有可能发现花费了大量人力、物力和时间所开发出的产品,并不是客户所需要的。这种巨大的浪费除了会给创业者、企业带来绝大的经济损失之外,还对团队的士气形成巨大打击,不少团队成员会纷纷出走。而精益创业所采用的“频繁验证并修改”的策略,确保不会在客户认可之前投入过高的成本。

三是高成功率,虽然创新充满风险,成功系数低,但也不是没有套路可遵循。按照精益创业的模式,从“最小可用品”出发,过程中每一次迭代都可以寻找客户进行试用,了解客户对产品的看法,寻找产品的不足和客户希望增加乃至修改的功能点。当一路上持续遵循客户的意见进行开发后,项目组的不断纠偏的成果就是产品越来越符合客户想要的效果,而不是开发团队闭门想象的样子。通过持续的“测试--调整”以及快速迭代,创新的成功率能够大大提升。

精益创业_精益创业 -内容简单介绍

我们正处在1个空前的全球创业兴盛时代,但无数创业公司都黯然收场,以失败告终。对于新创企业,传统的管理思维并不适用,所以新一代的创业者需要找到建立成功企业的新思路。精益创业代表了1种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,并迭代优化产品,灵活调整方向。这一模式不仅针对车库创业派,对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。《精益创业:新创企业的成长思维》读者对象:创业者、投资人以及企业家。

精益创业_精益创业 -作者简单介绍

书名精益创业作者[美], 埃里克 ,·莱斯出版社中信出版社网址http://www,shijtd, com

精益创业_精益创业 -适用范围

精益创业来源于互联网行业,是软件开发的1种新模式。但其背后的“客户验证”思想在大量非IT领域得到应用。例如美剧的拍摄,往往都会先拍摄一部几十分钟的先导片,交代主要的人物关系、矛盾冲突、故事背景,然后邀请几十位观众参加小规模试映会,再根据观众的反馈来决定剧情要作那些修改,是否需要调整演员,以及决定是否投拍。在每一季结束时,制作方又会根据收视率和观众意见,决策是砍掉该剧还是订购新一季内容。这种周拍季播的模式,把所有的决策权交给观众,让制作方的投资以及失败成本降到了最低,是1种典型的精益创业方式。

整体而言,精益创业适合客户需求变化快、但开发难度不高的领域,比如软件、电影电视、金融服务等领域。在国内,除互联网企业外,酒店管理领域的“今夜酒店特价”就采用这种小步试错的方式进行开发,一些传统企业如中信银行信用卡中心利用精益创业进行信用卡产品及客户服务的创新,并把3大法宝固化到项目管理机制中。

由于精益创业需要经常进行客户验证,因此对于一些客户验证成本较高、或者技术实现难度较大的工作并不宜。比如大型赛事,服务客户是全体运动员,但想要获得他们的频繁反馈是比较困难的。又比如航天工程,客户需求是比较明确、清晰的,主要难点在于飞行器的技术实现和对接控制。

精益创业_精益创业 -目录

引 言 IX

第一篇 愿景

第一章 开端 003

创业管理 003

精益创业的根基 006

第二章 定义 012

谁才是创业企业家? 012

如果我是创业者,何谓新创企业? 014

SnapTax 的故事 015

七千人的精益创业 017

第三章 学习 022

IMVU经证实的认知 023

价值VS浪费 030

从何证实? 032

零的愚勇 034

IMVU之外的启示 036

第四章 实验 038

从点金术到科学 038

实验也是产品 044

乡村洗衣服务 046

政府部门中的精益创业? 048

第二篇 驾驭

第五章 飞跃 058

战略基于假设 059

现地现物 064

走出办公大楼 065

分析瘫痪症 067

第六章 测试 069

为什么第1个产品不完美 071

视频式最小化可行产品 073

贵宾式最小化可行产品 075

别在意那8个幕后人员 078

质量和设计在最小化可行产品中的角色 081

开发最小化可行产品中的减速路障 084

从最小化可行产品到创新核算 087

第七章 衡量 089

为什么看似枯燥的核算将改变你的生活 089

如何实行创新核算——3大认知阶段性目标 091

IMVU的创新核算 094

优化VS认知 098

小心虚荣指标 100

可执行指标VS虚荣指标 101

3个“可”的价值 112

第八章 转型还是坚持 117

创新核算带来更迅速的转型 118

能实现的转型数量决定新创公司的跑道 126

转型需要勇气 127

“转型还是坚持”的会议 129

转型失败 133

转型列表 136

转型是1个战略假设 139

第三篇 加速

第九章 批量 146

创业活动中的小批量 149

小批量的实例 152

大批量的死亡螺旋 155

要拉动,不要推动 157

第十章 成长 163

增长来自何方? 164

3种增长引擎 165

增长引擎决定产品/ 市场契合 174

引擎停滞之时 176

第十一章 适应 178

建立自适应组织 180

“5个为什么”的智慧 182

5大罪状之魔咒 186

5个为什么的实例 190

适应较小的批量 195

第十二章 创新 202

如何培养颠复式创新 202

创造实验平台 205

培养管理组合 211

第十三章 尾声:杜绝浪费 217

组织的超能力 220

长期股票交易中心 225

总结 226

第十四章 参与精益创业运动 227

必修读物 228

沿展阅读 230

致谢 233

二 : 去死吧,精益创业

最近有创业者问我在中国还能不能搞精益创业。一两句话说不清楚,但非要我给个答案的话就一个字:不。

在中国,精益创业更像是一种世界观而不是一种方法论。所谓世界观,就是当你拿出一个简陋原型的时候对投资人和市场用户的说法,但是如果连你自己都相信这个说法那你就没救了。

具体来说,精益创业在国内有以下四个障碍。

原因 1:比竞争对手更敏捷开发的唯一方法是放弃精益创业

在精益创业中一个重要的方法论是做任何事情都要有认知。从开发的领域来说,就是你添加一个按钮并不是工程师或产品经理说了算的,而是要做出两个版本一个版本有安妮和一个版本没按钮让两个版本都接触到用户。根据用户行为数据的变化,最终决定采用某一个版本作为正式版本。这听起来是一个十分美妙的事情,工程师再也不是想当然的开发出用户根本不需要的蹩脚的产品,产品终于脚踏实地的每一步都踩在用户的痛点上。

但是,现实是什么样的呢?

现实是,在中国,几乎每一个产品类目下都会有至少两个竞品(如果没有,你要考虑是不是你们的产品形态根本是作死)。而每个竞品的工程师都是在全速开发的,根本没有时间在同一个功能上并行开发出两个版本来进行这样的测试。

因此,在中国的创业环境下,产品经理或者说创业团队的顶头上司的判断其实往往决定着一个公司的生死。从全局来看,基于用户需求反馈的开发循环和 ABTest 也在进行,只不过是在不同的创业团队之间进行。在做同一个产品形态的时候,A 团队选择了 A 增长引擎,B 团队选择了 B 增长引擎。等到的 B 团队发现 A 增长引擎是正确的时候几乎是无法追上 A 团队的。而 C 团队如果选择在自己的产品线上验证 AB 两种增长引擎是否能够成功,那么几乎可以肯定的是他必将败给 A 和 B 团队中的某一个。

原因 2:开会并不比开发更重要

精益创业可以说是一本产品经理的红宝书,它的发源地是工程师资源过剩、全栈工程师遍地跑的硅谷。

在精益创业中曾经很明确的描述过这一点:媒体总是将那些大公司的创始人描述成一个天才,他们总是一拍脑子想出一个点子然后在经历一段蒙太奇的开发镜头之后就迈向了人生的成功。硅谷的许多创业者因为自身是工程师,他们认为那段被蒙太奇的内容自己一个人就能干的过来。而确实,全栈工程师也有着这样的优势,他们能够凭借自己的力量将想法变为现实。

精益创业就是这样一本告诉工程师们:好了,我知道你们开发能力很强,但是你们开发出来的东西都是屎,在没有数据驱动,用户需求拉动的情况下,无论走多远你们都只是在错误的路线上挣扎。

因此,在精益创业的方法论中,会议和沟通成为了一项比开发更为重要的事情。

理由很简单:找到方向比迈腿更重要。

所有的创业者和投资人不用我列举数字你也会对国内的技术人员公司占比有一个直观的印象——我见到的大多数创业团队中三个创始人里有一个技术创始人就不错了。有的创业者甚至从一开始就没打算找技术创始人,而是雇佣了一名员工来解决所有的开发问题。

国内创业项目中,负责迈腿的人本来比例就要低上不少。那些非研发岗的联合创始人他们在跑展、站台、融资之外的基础性工作就应当是掌握公司的方向。

在这种情况下,如果仍然要求迈腿的人每天拿出大(www.loach.net.cn]量的时间来开会讨论该往哪边迈腿,这个企业基本也就不用迈腿了。

原因 3:并不是创业团队中的所有人都需要知道什么是精益创业

作为一个工程师、程序猿或者随便你怎么叫的研发岗位人员,不论他在大公司还是在创业公司,无论是在五道口还是在硅谷。他们都讨厌一件事:编程的时候被打断。

研发人员的普遍认识是:打断我们编码(拉我们去开会讨论需求)是大幅度降低效率的一件事。

而精益创业方法论从硅谷的实际情况告诉硅谷的工程师:不,你们离开了有数据驱动的专业产品经理,效率再高开发的还是一坨屎。你们停下 Coding 的手开始开会的话,可以挽救这个致命的现象。

然而这显然并不符合中国的实际情况,中国的实际情况是即使产品经理、你的部门上司、你团队的正牌创始人找你去开会,他们也不会给你的研发带来任何帮助。你们会在吵架中度过一个下午,他会没有任何数据支撑的告诉你「这是用户需求」,你会异常抵触的告诉他「这技术上实现不了」。最后浪费了一下午的时间,由于你的创始人根本不懂技术,最后你还是按照原先的计划开发但是你的进度晚了一整天,并且你的创始人已经开始准备在下一轮融资中把你的股权稀释了。

在一个优秀的创业团队中,创始人(如果不是技术创始人)和开发岗位之间应该是彼此相信并了解对方的水平的。优秀的创始人(在中国的产品经理人创业和媒体人创业的氛围下,我们假定他不是一个开发)应该阅读精益创业并深知自己要做的不是拍脑袋而是去做需求调研和数据反馈,并在了解创业团队(自身)所使用的核心技术和信任研发岗(不论他是你的联合创始人还是员工)的基础上提出「技术上可行的需求方案」,成为市场与研发之间的缓冲。

如果能够达到这种平衡,创业公司就完全不需要将技术研发岗卷入到精益创业无比复杂不断打断程序猿入定 Coding 模式的会议流程中来。

精益创业对中国创业者的启发应该是告诫那些在创业团队中拿着大头充当产品经理的创世人们:多了解技术,少拍脑瓜,给你的联合创始人提需求之前问问自己想没想好怎么验证假设,如何进行创新测量。而不是把这些事情统统丢给你那个身兼研发、测试、产品经理的技术创始人,然后当他的开发循环刚跑起来就踢开他的办公室神采奕奕的喊一声:「嘿!我又想到了个新点子。」

原因 4:在超过 50 人的创业团队精益创业?疯了么?

精益创业的一个原则是充分的沟通,在创业公司中每一个人都可以贡献自己的知识与力量。这是一句非常漂亮的话,而作者则用「创业企业家」这一虚职企图告诉大家在一家不论多大的企业里精益创业的理论体系都是适用的。但是实际情况是,在大公司中必须实现信息的隔离才能保证组织正常的运转,否则的话设想一下如果公司的每一个动作,公司中每一个人的想法都要让公司里所有的人知道的话,那么这个公司要么有 100 间会议室,要么每个人每天都能收到 100 封以上的邮件。

忙于处理沟通,就会挤掉所有的工作时间。

搞出精益创业的硅谷在传统组织构架和精益创业之间妥协出了一种叫合弄制的东西,但是其实合弄制并不是什么新鲜玩意儿,在经典公司管理里这叫项目组制。

合弄制创造性的认为,在新组成的小项目组里重新选择领导构成一个完整的团体会让事情变得好起来,但最终的结果是事与愿违——「合弄制仍然在非常大的程度体现的是传统的上下级制度,而且出现了一个非常奇怪而有趣现象:一个人可以成为另一个人的上级,同时也是这个人的下级」。

我并不认为如此复杂的关系网络在中国国情下会形成良好的办公室政治环境。

作者:@评论尸 ? ? ? ? ?来源:创之网

三 : 从野蛮创业、精益创业到协同创业

最近一直在思考创新型企业的管理的问题。越来越觉得对于创新型企业而言,技术早已经不是问题了;商业模式虽然很重要,但谁都会把它当做关乎生死的大问题,所以,只要公司持续经营着,商业模式的问题迟早都要解决;唯有管理问题,其实很重要,但往往被忽视,很多公司就常常在这个环节上处理不当而遭遇挫折。

上周五,我写了一篇《你还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法运营今天的企业吗?》的文章,很危言耸听的题目,但我相信那是事实,特别是在传统行业转型到互联网行业的企业中尤其明显。

移动互联网是生活的互联网,它正越来越深的介入我们生活的方方面面,所以,很多传统行业的企业家,凭着丰富的行业经验,比纯粹的互联网团队有更好的作为。

但阻碍他们的是,1、缺乏分享的精神,把利益看得太重2、总觉得自己是老板,对建立一支协同型的团队缺少办法。说到底,是根深蒂固的科学管理思想和层级观念在作祟。

从市场经济在国内推行以来,我们的创业方式大致经历了三个阶段。

第一阶段,可以称为野蛮创业。按冯仑的说法叫做野蛮生长,一批胆子大的人,或主动或被动脱离体制开始创业,俗称下海做生意,怎么赚钱怎么来,也没什么章法。这些人本身不太安于现状,或者根本就是因为没有稳定的工作,凭一身本事下海。

第二阶段,可以叫做精益创业。这个阶段的创业者大多科班出身,有团队概念,普遍接受过管理思想的熏陶,有目标,有打法。近十年来,受新经济创业英雄的成功故事的感召,再加上风险投资的推波助澜,创业者越来越成熟,团队思想、期权概念、迭代观念等深入人心,创业的成功率也大大提高。

第三阶段,我把它称为协同创业的阶段,特别是在移动互联网崛起以后,工具的进步,使得协同创业成为可能。

协同理论并不是新鲜的东西,一个社会的良序运转都离不开人与人、人与组织、组织和组织之间的协同——不同的是,以前的协同是小规模的、零星的,而在现在这个被称作大数据和云计算的时代,协同不仅是频发的,而且也是企业竞争力的重要指标。因为整个互联网的发展越来越呈现出即时性(real-time)的特征。第一波门户类互联网主要还是以集聚信息为主,到了Web 2.0时代基本上就分散化了,信息更多是由小的、分散的节点来创造,呈现出越来越“去中心化”的特征。现在的移动互联网,不仅是一种生活的互联网,更是“即时”的互联网,无论是微博还是微信,基本上都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候,它对企业的要求和过去就不可同日而语。这也就是为什么携程这样的依托呼叫中心的网络公司会受到航班管家、航旅纵横、今夜酒店特价等小企业冲击的原因。

正是在这样的背景下,协同能力就变成当下创业型企业核心竞争力的一种。

按照舍基的说法,协同需要有三个前提条件:

1、一个值得相信的承诺(为什么要协同)

2、一个有效的工具(怎么协同)

3、可接受的协议(规则)。

其中第二个前提条件也回答了为什么协同在过去是零星的、小规模的,而现在确实频发的和大规模的,因为技术的进步和工具的大规模出现。以前大英百科全书的编撰要动用几百个专家皓首穷经闭门造车多少年才能编成,现在的维基百科全球范围内的好事者无时无刻在完善着,两者不可同日而语。

同样的,杭州著名的微信车队,如果不是因为无线互联网的进步和微信的出现,也就根本不可能出现这种分布式社会化协作的经典案例。

在公司层面,这样的协同就更多了。所以,管理学家德鲁克在晚年就把现在的企业形态成为“乐高型企业”——随时拼装、即插即用。

再回到舍基的协同三原则。很多企业不能建立起一个高度协同的团队,称为一个“乐高型”企业,很重要的一个原因是,没有一个值得相信的承诺

如果你的企业还是老板主导的,带有强烈的控制观念,那么,团队协同的前提条件就不成立了。这也是为什么我要说很多企业还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业。

期权方案某种程度上就是使企业的承诺变得可信的重要手段。

但更重要的是,你给出的是一份怎样的承诺?是一起发财致富,还是让“全世界的信息链接起来”,还是“让创业不再孤单”(这是12楼的使命)?不同的使命带来不一样的协同效应,因为现在的人们已经不再能用简单的金钱就被感召在一起,情感、兴趣和使命感,某种程度上比单纯的物质驱动更加能激发人们的热情,当然,物质也同样重要。

企业的协同分为几个维度,今天将的主要是组织内部的协同,下次有机会再讲讲组织间的协同,这个维度也发生了很多的变化,容我再仔细想想。

四 : 精益创业者怎么做好产品?

本文作者Google Ventures Design Studio的负责人Braden Kowitz ,每一年他都要跟无数的创业公司打交道,看那些公司起起落落,对于怎样判断一个产品有没有未来可谓是驾轻就熟。面对现在在精益创业圈子里流行的“走一步算一步”的理论,Kowitz有话要说。

什么是精益创业?

精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产 ”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极 简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,并迭代优化产品,灵活调整方向。

“精益创业公司不像成熟的大公司,有很多人力物力可以消耗。一个新功能、新版块上线需要几周甚至几个月的时间,这个时长有的初创公司是耗不起的。我下面有一些方法或许可以帮创业者更快更精准地推出好产品。”

胚胎产品

很多创业者都以为要做一个“拿得出手”的产品再推出市场才能获得有效的反馈。我们的经验证明,其实一个原始的胚胎产品也能获得预期的反馈。我们之前在孵化HomeAway、AVOS和Duo Security等等团队的时候尝试过并且很成功。只需要用一些可视化工具创建几个简单的页面、建立相关链接,能基本传达产品功能就可以。用户一样会愿意试用,一样能提供反馈。

倾听用户需求

你可能听人说“倾听用户”听了100遍了,但有没有落实呢?这个概念往往是说起来容易做起来难,所以我今天还要再强调一遍。

走出门,找到那些你觉得会用你的产品的人,告诉他们你准备解决某个需求,请他们来提意见。如果你不知道怎么开始也没关系,已经有很多人这样做过,他们可以提供足够的经验。

边开发边测试

你可以发布一个功能,看看用户对它是否感冒,然后决定要不要继续往下做。我们处理过一个案例,CustomMade,我们并没有等到产品全部做出来才投向市场,而是先完成其中一个模块的功能之后马上邀请用户来测试,确认用户的确对这种形式的产品感兴趣之后再接着完成后面的工作,如此一来心里也十分有底。

知己知彼

一个团队要开发一个新产品,通常会先把市面上同类的、搭边的产品全部过滤一遍,讨论哪个产品的哪个功能是有效的、哪些是多余的。但如果你“以为”的那些功能是不受用户喜欢的,可能你最终做出来的东西就是一个失败的大杂烩。

所以,观察用户是最重要的。看他们如何与同类产品交互,看他们用的最多的功能、用的最少的功能、讨厌哪些设置等等,你就知道你的产品要往哪个方向努力了。

原型设计

这个比胚胎产品更进一步:原型设计需要用到真实数据。可能你觉得到了这一步不如埋头直接做成品算了,但实际上成品比你想象中耗时耗力多了。所以原型设计还是很有必要。

我在做一个团购网站RetailMeNot的时候,就需要真实的优惠券信息区测试用户反应。我们用两天搜集了一些数据做了一个原型,漏洞很多,但还是获得了很多有效的反馈,证明我们的想法中有一半是行不通的,避免了走弯路。

实地考察

去观察用户是怎么用你的产品的(这听起来很像老生长谈),但事实上,我们经常会自以为很了解用户:从调研报告中、电话中、线上反馈中“了解”他们。要更真切地了解用户的使用习惯,我们必须从他们工作、生活、娱乐的场景中发现。

比如我们正在处理的一个医疗项目,实地考察之后发现:我们花了很大力气为医生设计的报告是被用传真接收的——所以我们在颜色上的努力是白费的,字体太小在传真上也难看清。这么简单的使用习惯如果不是通过上门拜访,我们是难以得知的。

Via :gigaom

(林藠头 供雷锋网专稿,转载请注明来自雷锋网及作者)

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