组织行为学案例分析-组织行为学案例分析

一 : 组织行为学案例分析

“固定工资制还是佣金制”案例分析

白秦铭在大学时代成绩不算突出,老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生,他的专业是日语,不知何故,毕业后被一家中日合资公司公司招为销售员了。他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资,而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练,比不过别人,若拿佣金,比别人少多了丢脸。

刚上岗位的头两年,小白虽然兢兢业业但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练,又跟那些零售商客户们搞熟了,他的销售额逐渐上升。到第三年年底,他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年,根据跟同事们的接触,他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司是不公布每人的销售额的,也不鼓励相互比较,所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。

去年,小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%,可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过他冷眼旁观,也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外,10月中旬时,日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后,那经理对他说:“咱公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么? 今年,公司又把他的定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手,但他仍是一马当先,比预计干得好。他根据经验估计,10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事,也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动,其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭,而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报,让人人知道每人的销售情况,还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法,他就特别恼火。其实,在开头他干的不怎么样时,他并不关心排名第几的问题,如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此,他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的,一家合资企业

怎么也搞“大锅饭”?应按劳付酬嘛。

上星期,他主动找了那位日本经理,谈了他的想法,建议改行佣金制,至少改成按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策,母公司一贯就是如此,这正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。昨天,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,听说他给挖到另一家竞争对手哪儿去了。

问题:

1、 为什么小白一开始对自己的工作很满意,而最后却辞职了?

2、 你认为该公司的管理存在什么问题?

3、 通过这一案例,你认为应如何对销售人员进行管理?

看完此案例,我深感小白的离开在这样的公司是必然的,只要是一个需要自我满足的员工都不会留在这样一家不懂得留住人才的公司继续干下去。

首先,从需要层次理论来说,人有七种需要,最基本的是生理需要

(Physiological Need),主要指人们对食物等物质、住房、金钱等方面的需要,也就是一些最基本的维持生物体所需要的东西。而小白刚毕业的时候,因为自身在工作经验,社会人际关系,工作环境都还不熟悉的情况下,固定工资刚好是他需要的,他不用担心自己做得不好工资低满足不了基本的生活需求,这恰好是需要层次理论最基本的生理需求,对于物质的基本需求。

当随着小白工作经验和能力的提高,效绩越来越好,原先的固定工资已经不能让他满意,那么就该从马斯洛的需要层次理论中的尊重需要、理解需要、自我实现需要来说。尊重需要(Esteem Need):包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感的需要,以及外在的尊重如地位、认同、受重视等需要;求知与理解(认知)需要:指满足好奇心,寻求了解、解释和理解的需要;自我实现需要

(Self-actualization Need):自我实现是指一个人有充分发挥自己才能和潜力的需要,力求实现自认为所能之事。包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

当小白的效绩越来越好,该公司不透明的效绩制度让大家看不到小白的努力和成绩,而且和其他业绩平平的人拿同样的工资,从心里层面来说,小白的自尊心和积极性都受挫;而对于公司管理层来说,当他们面对这样的员工只是单纯地

提高目标却不提高工资时,他没有成就感,积极性大打折扣,当他把自己的要求跟公司高层沟通时,却没有得到理想的回应,他的理解需要没有得到满足,随着而来的自我实现的需要也没有得到满足。

从赫兹伯格的双因素理论来说,分为激励和保健因素,即激励因素:能够促使人产生满意的因素,往往与工作本身的特点和工作内容相关,调动积极性作用巨大。如挑战性、远大前程、胜任感、责任感、愉快感等;保健因素:能够促使人感到不满意的因素,往往与工作环境、物质条件,福利政策、人际关系相关。

当小白的保健因素得到满足后,公司应该考虑从激励因素着手,增加员工满意度,调动员工积极性。

从弗鲁姆的期望理论来讲,员工的积极性=效价×期望值,效价V:目标对个人的重要性大大小或价值高低;期望值E:个人的实现目标的可能性大小的估计。公司应该首先了解员工的效价,然后从期望值方面着手,让员工看得到实现目标的可能性。而该公司对于小白成绩的忽视,对于员工效绩的态度,让他看不到努力之后对应的回报,那么积极性也相应地下滑。这又涉及到行为强化理论,强化理论分为积极、消极强化、惩罚和忽视。即积极强化:行为伴随奖励的结果而助长行为;消极强化:行为伴随不愉快事件的中止或脱离而助长行为;惩罚:行为伴随惩罚的结果而削弱行为;忽视(自然消退):行为出现时不予理会,不给以任何强化物而使行为消退。行为是行为结果的函数。行为的积极结果增强行为;行为的消极结果削弱行为。公司的做法对于小白来说无疑是一种忽视,忽视导致的结果积极性逐渐的消失,甚至是一种消极的强化。

从公平理论来说,该理论的最深的背景就是人的“社会性”,即人们会以别人为参照,在任何工作群体中(参照系),会进行纵、横比较。小白效绩提高,而却和那些效绩不如自己的人拿同样的工资,他感到了季度的不公平。在这样一个中日合资的大公司,在这样一个竞争激烈的时代,“吃大锅饭”的做法是绝对错误的,这对于员工,对于公司都是一种损失。

同时,从麦可利兰的成就需要理论,还有ERG理论都可以解释小白的上述心态。

案例中小白提到人家的公司还有内部发行的公司通讯之类小报,让人人知道每人销售情况,而自己的公司却没有,这涉及到的就是一个企业文化的问题。企

业文化是企业长期生产经营的实践活动中形成和发展起来的,以企业价值观点和企业精神为核心观念形态、文化形式和价值体系的综合,它包括价值观点、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。公司文化具有较强的导向、激励和凝聚作用。所以该公司在奖励制度、薪酬制度方面的问题都属于企业文化的问题,企业的宣传载体是企业文化的传播手段,公司应该有自己的宣传网站,同时发行内刊和小报,实现量化管理,增加透明度,起到导向、凝聚和激励作用。而该公司是一个建在中国的中日合资公司,公司的企业文化也该入乡随俗,它必须考虑到中日员工的不同,不能把日本那一套终生雇佣制用在中国员工身上,当他们的价值观念发生冲突而又得不到良好的沟通时,员工终将会选择离开。

在案例中,企业领导与员工之间的沟通问题也显得尤为重要。一个企业领导应该意识到和员工之间良好的沟通可以提高员工工作积极性,提高企业的经济效益。

找到公司存在的问题,要留着小白这样的人才就应该对症下药。

首先是公司从强化理论入手,选择正确的强化物,强化时间,实行定时强化和不定比的强化。

可以通过颁发月度奖、季度奖或者年终奖定时强化,根据销售成绩的不同实行不同的强化比例,达到付出与回报的正比,实现相对意义上的公平。除了物质奖励,还应该注重精神奖励的重要性,当看到像小白这样上进的员工时除了物质,哪怕是领导在其他员工面前一句简单的夸奖都是一种很好的鼓励,对于员工的自尊心,成就感都是一种很好的满足!

需要层次理论和沟通相结合。

作为企业领导,只有经常和员工进行有效的沟通,从心里层面上真正地了解员工的需要,才能为员工制定相应的目标,当员工达到既定目标时采取相应的薪酬制度,增强期望值,提高员工的积极性。

从公平理论着手。要重视了解员工的公平感,建立赏罚分明的制度,实行量化管理、增加透明度。通过公开每月员工的销售业绩让其他员工可以看到彼此的成绩,看到付出之后相应的回报,这样彼此都不会觉得不公平。

增强企业文化,改善不健全的薪酬制度、奖励制度,创建宣传网站,发行公

司内部报刊和小报,通过推选每个季度的销售冠军,即所谓的英雄人物作为每个季刊的封面人物,将其销售经验和心得撰写成文供其他员工借鉴和学习,通过这样的手段不仅让同事对其业绩有了清晰的了解,对像小白这样的销售能手来说也是一种很好的精神鼓励,从而让企业文化在公司内部达到很好的导向和激励作用!

二 : 需要理论和人际关系---组织行为学案例分析

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人际关系理论 需要理论和人际关系---组织行为学案例分析

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人际关系理论 需要理论和人际关系---组织行为学案例分析

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三 : 案例分析方法及相关案例-组织行为学

组织行为学案例-来自网络
08-09-2学期整理 吉鸿荣

? 案例分析关键点
? 案例及点评

分析案例角度
? 分析案例首先要站好角度,案例分析应注意

从两个基本角度出发: ? 当事者的角度。案例分析必须站到案例中的 主要角色的立场上去观察和思考,设身处地 的去体验,与主角同命运。 ? 全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析 案例。

案例分析的具体技巧
案例分析包括两个互相关联的方面: ? 第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做 出深刻而有意义的分析(包括找出案例所描述的情 景中存在的问题和机会,找出问题产生的原因及问 题间的主次轻重关系,拟定各种针对性的备选行动 方案,提出它们各自的支持性论据,进行权衡对比 后,从中找出抉择,制定最后决策,作为建议供集 体讨论。) ? 第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式, 把自己的分析表达出来。
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? 案例分析过程包括以下几个主要步骤:
? 确定本案例在整个课程中的地位。 ? 找出此案例中的关键问题。 ? 确定是否还有与已找出的关键问题有关的问

题。 ? 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方 法。

案例分析一般可采用三种具体的分析方法: ? 系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把 各种投入因素转化成产出因素的一个系统。 ? 行为法。这种方法,在分析时看眼于组织中各种人 员的行为与人际关系。 ? 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和 工具评价并确定各种备选方案。 明确分析的系统与主次关系,并找出构成自己分析 逻辑的依据。 将分析转化为口头发言的有效形式。
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分析案例应注意的问题
? 在案例分析中要做好学习记录;

对撰写案例的方面分析报告要简明扼要,一 针见血,开门见山,一般不超过2500字。要 用一句话把案例分析的主要成果概括出来, 并成为报告的主题。

案例一:固定工资还是佣金制
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白泰铭在读大学时成绩不算突出,老师和同学都没认为他是 很有自信和抱负的学生,以为他今后无多大作用。他的专业 是日语,毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满 意这份工作,因为工资高,还是固定的,不用担心未受过专 门训练的自己比不过别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢 面子。 刚上班的头两年,小白的工作虽然兢兢业业,但销售成绩只 属一般,可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉, 他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司 几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估

计自己当属 推销员中的冠军了。不过这公司的政策,是不公布每人的销 售额,也不鼓励互相比较,所以他还不能说很有把握说自己 一定会坐上第一把交椅。去年,小白干得特别出色。尽管客 额比前年提高了25%,到了九月初他就完成了这个销售额。 根据他的观察,同事中间还没有人完成定额。

十月中旬,日方销售经理召开他去汇报工作。听完 他用日语做的汇报后,那日本佬对他格外客气,祝 贺他已取得的成绩。在他要走时,那经理对他说: “咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。” 小白只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这 不就意味喜新厌旧 承认他在销售员队伍中出类拔萃 了吗?今年,公司又把他的定额提高了25%,尽管 一开始不如去年顺利,他仍是一路领先,比预计干 得要好。他根据经验估计,十月中旬前他准能完成 自己的定额。 ? 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事, 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业 都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自 请最佳推销员到大酒店吃一顿饭;而且人家还有内 部发行的公司通讯小报,让人人知道每人销售情况, 还表扬每季和年度最佳销售员。
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想到自己公司这套做法,他就特别恼火。其实一开 头他并不关心排名第几的问题,召集却重视起来了。 不仅如此,他开始觉得公司对推销员实行固定工资 制是不公平的,一家合资企业怎么也搞大锅饭?应 该按劳付酬。 ? 上星期,他主动去找了那位外国经理,谈了他的想 法,建议改行佣金制,至少按成绩给奖金制。不料 那日本上司说这是既定政策,拒绝了他的建议。 ? 昨日,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,到另 一家公司了。
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? 思考题:
? 白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去,

到另一家公司去谋高就呢?

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案例分析: 这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固 定工资很满意,后来取得了销售成绩后,就不满了,建议采用佣 金制,遭到经理拒绝,就辞职而去。分析这个案例要应用组织行 为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化 理论来进行分析。 组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日 本企业重视企业精神,以人为本的文化特色,所以强调采用固定 工资制。这种工资制和佣金制各有利弊,要适应于不同的文化背 景与企业的不同发展阶段。根据激励理论,一个人的成就需要激 励,成就需要具有挑战性,能引发人的快感和奋斗精神,

对一个 人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成 就需要动机的人,他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、 精神上满足小白的更多需求,他自然就要辞职了。 再从公平理论来分析。公平不能激励人,只有不公平才能激励人, 人们是否得到激励,不会由他所得到什么报酬来定,更重要的是 他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这 个案例看,小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动, 其中一家的经理还请最佳销售员吃饭,通过内部刊物进行表彰。 而小白所在的中日合资公司,没有看到,小白刚参加工作时的需 求和掌握推销技术后的需求有所不同,来积极强化小白这种需求, 而是拒绝这种需求,小白辞去工作职务是理所当然的。

案例二:青田乳胶制品厂
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青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一,现有 干部、职工363名。固定资产2200万元,共有6个车间,8个 科室。该厂地处南方沿海城市,开放早,有吸引力的优势, 在80年代初,极力网罗人才,吸收本省及散居外地而思归返 乡的技术人员,建起一支颇具实力的技术队伍,现有工技人 员,有正式职称者已达18人,其中高工4名。不过他们虽确 有专长,但与本厂业务并不一定十分对口,有的专长是生汁 处理,有的专业是新型橡胶开发,有的只精通橡胶检验,真 正从事乳胶工艺的,仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工 这种声势,总令人肃然起敬,并被集团领导视为本系统王牌 主力。为加强此厂领导,最近派公司年富力强的得力骨干陈 伟华出任厂长,并许诺将给予大力支持,勉励放手大干。

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此前,该厂已从香港进口了两条生产线,一条可产乳胶指套 或气球,另一条产鞋垫,但调整后总有些毛病,不够理想, 加之因竞争激烈,或因需求季节性或因信息欠灵,赶不上时 尚,效益不高。陈厂长上任,急欲打响头一炮,公司领导也 期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品,捷 足先登,成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查,陈厂长 发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品,需求量极 大,而国内尚颇罕见,但预计必将普及,于是决定就以这种 绒里手套为主攻对象。经了解,英国一家公司有它的专用生 产线供应,且号称“80年代世界前沿水平,全电脑控制”。 陈厂长请示公司,认为兵贵神速,应当机立断。经与该英商 短期接触,便于1987年11月,以120万美元的主价达成购买 协议。英方答应尽快供货,并派专家来现场指导安装调试, 保证设备到货后四个月内达到设计水平,投入生产。

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不料签约后,英方却以种种借口,推迟交货,并要求追加10 万美元货款,直到1990年10月才将全套生产线运到,并派 来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组, 由高工黄振声任组长,他英语好,理论水平高。另选了设备 工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历,但肯钻研,能实干, 在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年,机电都精通,只是外 语不行。厂方当年在把他全家从内地调过来时,颇费功夫, 又马上分配给三室一厅新房,他对厂领导十公感激。陈厂长 又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动,但英 语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战,陈厂 长见他作风忠实英语还可以,便接受了他的请求。调试组正 式组成。

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然而调试工作一开始就不顺利,许多重要部件远低 于设计要求,如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温 度卷边机合格率仅10%上下,洗模机干脆不能动作, 等等,缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备 竟是从设计图纸转为实物的首部机样,设计意图虽 想多用尖端技术,但考虑欠周或失误,到实践中检 验,便破绽百出。两专家虽使出浑身解数,也一筹 莫展。眼看四个月期限将至,英方老板带上另一专 家来支援。又经月余努力,未见起色。英方老板声 称不堪负担,只有“暂时撤离”,否则便将破产云 云。我方据合同力争,英方提出再补交10万美元, 然后“共同努力,以求完美。”我方一再据理交涉, 英方死皮赖脸,摊手耸肩,强行撤离。

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以厂班子研究,决定依靠本厂内部技术力量,自力 更生,组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见 时,他表示自己搞无把握,而这是英方无法推卸的 责任。他请求派他去英国打官司,保证胜诉。陈厂 长认为:“我们不熟悉国际诉讼,法庭相见,并无 把握,且费用昴贵,拖延时日,难以遂心,而设备 闲置,吃亏仍是我方,所以还是靠自己好。还是你 来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。 可是姜工却主动来请战,他说:“跟洋鬼子们干了 几个月,已经看出他们也只有那两下子,还瞧不起 我们,对我们的建议不屑一顾,自己倒撒一摊烂污 溜了。我们就自己干!就不信不如他们。我敢立个 军令状!”陈厂长部他要谁配合,并说黄工退缩了。 姜工说:“我就要小汪一个,他能吃苦,会钻研, 两人心齐,又精明灵活。”陈厂长点头了。

? 连续一个半月,姜、汪二人每天三班不下岗,

在机器边铺上席子,干累了一倒,饿了啃个 面包,渴了喝口矿泉水。六周下来,居然进 展显著,许多难点都有不少突破,总产品合 格率提

高到近60%,虽然距能实现盈利运行 的80%成品率标准还有点差距,总是令人鼓 舞的,是咱自己干的呀。

? 厂领导班子决定,给攻关组姜、汪两人各发

800元奖金,其余组员各发500元,以资鼓励。 陈厂长承认这奖金是显得少了点,但再多发 又怕别人不服气。 ? 果然,很快就听到许多怪话:“英国专家干 得差不多了,他们去摘桃子,有哈了不起, 就发那么多钱?难道我们没干活!”“没让 我去,要不比他两干得更好!”“不是并没 达到要求吗?干啥还给奖?”甚至公司也来 电话打听,显然有人去上头告了状。

? 陈厂长路遇姜工和小汪,他安慰几句。姜工

先说:“厂长,听见了吧?我不是为几个奖 金去干的,是不服那几个洋鬼子,也不愿看 见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干一场, 还得受这多气。不是不能再改进,可召集谁 还愿再干。”小汪没多话,只说了声:“真 没意见,还不如调走好。”

? 思考题:
? 1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得

到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平? 姜、汪二人也很洩气准备调走呢? ? 2、事到如今,请你给陈厂长出些点子。

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案例分析: 这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例,分析这个案 例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶 制品厂在引进技术时,由于没有进行技术论证价格情况及售 后服务,受到了损失,在外方专家无力解决技术难题的情况 下,厂领导自力更生组建攻关小组,解决了技术难题,这个 决策是十分正确的。解决了生产难题,提高了劳动生产率, 收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后,却出现了问题。 主要原因是:厂里在发给公关小组奖励时,首先奖金和公关 小组的付出相比微乎其微,同时又缺乏必要的精神鼓励,造 成公关小组受挫折后,想调离该厂,其次其他小组人员奖金 得到的少,对公关小组产生的不满情绪,说怪话,向上级告 状,从公平理论来说,他们的劳动没有得到应得的报酬,心 理不服气,也是可以理解的。第三,对于一些自己不干,还 说三道四的人,想拿报酬的人,领导没有进行必要的批评教 育。由于以上几点原因,使这个厂面临困境。

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面对这个厂出现的问题,陈厂长首先应果断决策, 利用激励理论,对厂里有贡献的人,应用强化激励 理论,强化时要确定一个目标行为,强化时,实事 求是,恰如其分起到鼓励先进,鞭策落后的作用。 大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人,使 他们在物质上和精神上得到满足,安心和努力为企 业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通,消 除员

工之间的不满情绪,使员工了解事实真相,克 服看问题的片面性,消除员工之间的说怪话的不满 情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四,不想为 企业多做贡献,又想多拿报酬的人,领导不应迁就, 必要时或采取行政处罚手段。

案例三:确定合适的营销方案
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一年来,梅厂长和同事们通过努力,使一个将要倒 闭的时装厂停止了滑坡。今天,他请来了一位作为 该顾问的大学管理系教授伍楚欣先生,列席该厂在 厂办会议室召开的讨论产品是否提价的业务会议。 出席会议的有负责财务的副厂长老包,厂财务科长 李凯,他们俩都是会计师;还有销售科长小狄,他 没有专业学历,但工作经验丰富,手下有一批销售 员,还负责与一批独立的销售代理人联系。会议开 始垢,首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提 价,老包说应马上提价16%,现在是干一笔订货赔 一笔,不提价是不行了。李完全同意包的观点,估 计从现在起提价16%,到年底可盈利30万元。小狄 一直没吭声,当梅厂长征求他的意见时,他表示突 然提价无法向一外多月来好不容易争取到的客户们 进行解释;可包坚持要提价。

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在冷场后,梅厂长请伍教授发言,伍教授既分析了 销售中期提价带来的一些问题,又提出几种备选方 案,考虑怎样才能让提价起作用,使工厂马上赚到 钱。于是气氛活跃起来,大家商定马上把提价一事 以打电话和发传真方式通知主要客户,同时做好销 售员的思想工作,并打电话通知销售代理们;对订 货低于8000元客户就发信给他们,并要求在五天内 答复。最后由梅厂长宣布会议到此结束,会后大家 分头行动。

? 思考题:
? 1、为了明确合适的营销方案,该厂讨论产品

是否提价时采用了哪些决策方法? ? 2、在群体中应如何决策?

? 案例分析:

? 这是一个典型的群体决策的案例,参加的人

面对面进行座谈,统一思想,这种决策的主 要优点强调不同意见的提出,加强对每种意 见的注意力,并表达自己的意见,并集思广 益。但这种方法也有局限性,不利于充分发 表意见,过分依赖个人的主观的判断,在这 个意义上说有一定的冒险性。

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在群体中进行群体决策方法时,应吸收专家的意见, 这样才能避免群体决策的弊端。本案例中,梅厂长 利用群体决策法,召开产品是否应提价的业务会议, 参加会议的小狄不同意,武教授用群体决策的程序 和原理分析了提价带来的问题,又提供了几种备选 方案,让大家讨论,使群体成员有均等参与决策的 机会,小狄通过参与很快提高了认识,同意提价, 同意作好销售员的工作,会后分头行动,

收到了较 好的效果。应该说武教授的参与和建设,对决策起 了重要的影响,他以学者的身份参与,不带成见, 旁观者清,发挥了专家在决策中的作用。

案例四:贾厂长的困惑
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贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。 他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连 获“行为排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有 名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调 到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速 改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久, 就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需 要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破 口,并能改得公平合理,令人信服。

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他终于选中一条。原来厂里规定,本厂干部和职工, 凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定 貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来 不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有一个 堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口 可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈, 家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至 得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住 全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在 浦东,要摆渡上班。碰上塞车停渡,尤其雨、雪、 大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁 来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很 难成功,女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪 工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改 革。

? 有的干部提醒他,莫轻举妄动,此禁一开,

纪律松驰,不可收拾;又说别的厂还没有考 勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款, 第二次罚20元,第三次罚30元。我厂才扣1 元,算个啥?

? 但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一

元钱虽少,工人觉得不公,气不顺,就影响 到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工 会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到 不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确 引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。

? 不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是

因为常有客观原因。但早退不可原谅,因为 责在自己,理应受罚;所以凡未到点而提前 洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这 有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条 补充规定跟前面取消原规定同样公平合理, 但工人们却反应冷淡。

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新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分 钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说 到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止 嘛。”于是处分的

告示贴了出来。次日中午,贾厂 长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道: “罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上 几步,又问。小郭悻悻然扭头道:“有什么服不服? 还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说: “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”

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贾厂长黯然。他想:“他是男的,怎么会去过女澡 堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老 陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这 澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷 头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名 女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久 队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有 家务活要干呢。他们对早退受惩罚不服,是有道理 的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查 了解了……

? 下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道

又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又 取消,不就等于厂长公开认错,以后还有啥 威信?私下悄悄撤消对他们的处分,以后这 一条厂规就此不了了之,行不?…… ? 贾厂长皱起眉头。

? 思考题:
? 1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性

观和管理价值观? ? 2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后,工人 欢迎,为什么早退扣奖金却遭到工人的反对 呢?遇到工人反对贾厂长应如何办呢?

? 案例分析:
? 这是一个关于领导行为的案例,这个案例介

绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题, 分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、 领导决策、领导权威等理论问题。

首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革,如 迟到罚款,因为一元钱虽少,但责任不在工人的主 观因素,而是很多客观的不确定因素造成的,因此 工人觉得不公平,贾厂长应用“Y”理论取消这种规 定,工人的权益受到了保护,自然受欢迎。 ? 其次,关于人性的问题。西方管理中对人性的认识 主要有以下几种观点,即经济人、社会人、自我完 善人和复杂人。在这个案例中,贾厂长运用了社会 人的观点,使企业过去的以适应物转向了以人为中 心的管理,在管理中减少层层控制,管理注重工人 生产积极性的发挥和效益的提高。
?

? 第三,在规定早退处罚时,因为他没有经过

民主程序,没有集体决策和发挥职代会的作 用,对女职工洗浴的实际困难,缺乏调查了 解,做出决定后,才受到工人的反对。贾厂 长有意想收回成命,但又怕失去权威,就产 生了困惑。

?

面对工人对“早退罚款”的反对,贾厂长第一,应 大胆的否定自己,不要怕失去

面子,失去“权威”。 领导的权威可分为正式的和非正式的二种,正式的 权威是上级任命的权威,非正式的权威是指不靠上 级任命,而是靠领导人自身的声望而产生的权威, 一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能,靠沟 通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这 样大家才愿意服从你的领导,你才有威信,因此, 贾厂长应主动取消罚款措施,这样做,不但不会推 动权威,反而会赢得广大职工的信赖和支持。

?

第二,贾厂长应吸取教训,今后,真正从关心人出 发,遇到问题出发,听取群众的意见,组织集体共 同决策,让各成员自觉遵守集体做出的决策,凡是 关系列群众利益的决策,必须从群众中来对群众中 去,对职工而要严格要求,又要热心关怀,运用感 情投资这种管理模式,以便充分发挥职代会的作用, 修定厂规厂纪,一旦职代会通过,就要坚决执行, 只有发扬民主,才能保证决策的质量。

参考答案或提示: ? 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到 不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪 厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到 罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题 上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于 没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现 早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上 是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即 开明权威式的领导方式。 ? 鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯 彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用 管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下, 制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决 工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这 样,就扫清了新规定执行的障碍。
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案例五:北京雪莲羊绒有限公司小苗 的成长
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北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司 先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来就进 了工厂,他有一种追求,就是要用他在学校里面的 所学,结合“生产的需要”,结合“中国是个羊绒 的大国,不仅仅是资源大国,也是一个生产大国, 如何要把自己的所学,结合实践发明创造出最好的 分梳技术”这样一种抱负、这样一种追求,激励他 在将近6年的时间内,在研制小组的领导下,发挥 了他自己的特长,终于在1995年,取得了突破性的 进展,获得了专家鉴定,这是这项工艺BSLD?5的 工艺技术,获得九十年代国际先进水平这样一个评 价。

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苗晓光自己曾说“作为一名知识分子,在企业里想 干一些事,像我们这样一些从学校

毕业以后到基层 工作的人,想要做出点贡献。事实上,一个人要想 干成一件事,没有企业领导的支持,没有周围人创 造的环境条件是很难的,我们这个项目就是这样的, 所以历时有6年。在刚开始研制的时候,因为我们 厂处于低谷的特殊情况,一个是人们也不理解,因 为消耗资金比较大,再一个是人力、物力的条件都 不特别具备。这样情况下,李总来了(因为他是技 术出身),当他了解到这个情况,又了解了分梳的 重要性以后,决定把这个项目干下去。回想这个项 目的完成,我自己觉得是做了一件有意义的事情, 为企业做了一点贡献,今后的路还很长,我想这还 只是走完了第一步,今后还有推广和有一个更好地 应用和发展的过程。”

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苗晓光指着公司奖励他的房子,激动地对人们说: “这就是公司奖励给我的一套住房,是公司最好的 住房了,对我来说是非常知足的。因为什么呢?在 这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房,从 原来我住房子的8平方米到16平方米,后来又给了 一套两居室。后来公司认为贡献(与报酬)应该是 相对应的,所以就奖给了我这套住房,建筑面积大 约有90多平方米。对我自己来说,心里感到一种踏 实、一种满足。在北京有套住房是比较难的,给套 住房也是对我工作的一种承认。不仅是在住房上领 导给了奖励,而且在工作的其他方面,如:严晋级、 职称,还有工资待遇上也给了相应的奖励,我想我 不能辜负领导对我的奖励,对自己来说,作为一名 知识分子,在工作上应该更努力,为企业做出新的 贡献。”

? 思考题:
? 请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的

成长过程。

案例分析: ? 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人 的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个 高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小 苗为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的 物质激励,就是说把内激励和外激励有机地来结合 起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是 佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题 上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励, 而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予 物质鼓励。当然,在对人的激励过程中可以采用多 种方法,我们对于不同的情况要做具体分析。
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案例六:大连三洋制冷公司的企业文 化建设
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主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾 告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题, 在企业管理的过程中,如何做好企业的文化建设, 是一个企业可持续发展的一个重要基本建设

。对于 企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是 自发产生的,大连三洋制冷有限公司成立伊始,作 为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把 企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建 设。

? 首先,公司针对方方面面不利的因素,开始

注意制度文化建设,并设定了严格管理、降 低成本、提高质量、创世界一流企业的方针 和目标。通过我们的严格管理,规范了员工 行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规 范,进而统一到我们共有的价值取向上来。

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在价值取向的建设当中,我们公司在成立时就设定 了把贡献人类和地球,优化地球环境和照顾人民生 活,以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发 展和企业的发展,要和社会环境共存,以及企业要 和顾客利益共存,企业要和劳动者共存这样一些价 值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为 基础上,把公司共有的价值观念,融入到我们的管 理和工作中去,使我们员工的价值观念达到一致。

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如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企 业中得到实施呢?这就离不开我们的企业文化建设。 企业文化建设,它既是我们一个管理基础,又是我 们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程 中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善, 有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的 发展,有效地融入到公司的发展当中去。我们公司 也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活 动和促进这些活动的开展,都作为企业文化的一个 重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自 我改善作为企业发展的一个重要动力,在我们生产 现场,两万多平方米的生产面积,165名生产工人 当中,没有一个质量检查员,完全依赖于我们一种 质量体系的有效运行。

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员工的高质量意识和我们企业文化的运行,使得我 们员工在我们的生产过程中,成为质量管理的主体。 他们是生产者,又是我们产品质量保证者和确认者。 我们通过企业文化建设,也建立了使我们的质量管 理体系得到有效运行。在整个生产过程中,员工通 过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的 素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的 人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设,进 而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、 服务的高水平、企业的高效益,进而我们还要回归 到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充 分体现。通过几年来运行,特别是通过企业文化的 建设,已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介 绍,任何一个成功的

企业它都离不开企业的文化。 三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

? 思考题:
? 结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

案例分析: ? 这个安全告诉我们:做好组织文化的建设工作,是 一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建 设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂。 有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程 中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善, 有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发 展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发 展目标有机地结合起来。
?

? 组织文化,主要是在一定的历史条件下通过

社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同 的意识、价值观念、职业道德行为规范和准 则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

?

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和 精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、 组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素 很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业 文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、 激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文 化建设,使质量管理体系得到有效运行。在整个生 产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培 训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人 为本的企业文化的人本管理有效循环。

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大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我 们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:(1) 领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤,就 把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础 建设来抓。(2)领导者对重大事件和企业危机的 反应。(3)领导者进行详细的角色示范,教育和 培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD 小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。(4)合理制 定与实施分配报酬和提升的标准。(5)科学合理 地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。 大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑 选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而 且也是最有效的方法。

案例七:建造“大家庭”
企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为 家”,谋略以此来增加企业的凝聚力,为企业创造 更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的 “家”,却没有那么容易。这要求企业家真正在企 业营造出“大家庭”的环境。 ? 香港新鸿基证券有限公司,是1969年由冯景禧所创 办,该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上, 占有30%的份额,公司年盈利额达数千万元

,冯景 禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证 券大王”。
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? 新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的

佳绩,主要得益于冯景禧的“大家庭”式的 经营管理哲学。 ? “新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在冯 景禧的掌管下,公司形成了一股难以形容的 奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。 在这里工作,成就肯定比别的机构大。”

? 实际情况正如谭宝信所说,冯景禧的“大家

庭”式的经济哲学,不但使本国职工感到和 谐,而且也使外籍职工感到“大家庭”的温 暖。这样,一种奇妙的力量就自然形成。这 种力量之大是难以形容的。 ? 为了实施“大家庭式”的经营哲学,在管理 方式上,他十分重视人的作用,强调发挥人 的创造性。他曾声明:服务行业的资产就要 靠管理,而管理是靠人去实行的。

? 新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥

有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运 用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄 傲。 ? 冯景禧的管理哲学和用人艺术,既有西方人 的科学求实精神,又有东方人和谐情趣的气 氛;既有美国现代化管理原则,又有日本人 的以感情为核心的人际关系,融东西方优点 于一炉。

在管理原则上,他十分强调团结的力量,注重全公 司上上下下的团结一致。他的经营业务有大政方针 决定之前,总是广开言路,尤其是重视反面意见, 然后加以集中,再向全体员工解释宣传,使大家齐 心协力。 ? 他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”, 而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有 哪个职工向他辞职,他首先会询问是否有亏待过他 的地方?如有,就诚恳道歉、改正,并全力挽留。 因为他知道,失去一个人容易,但培养一个人难。
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? 在管理作风上,他注重以身作则,平易近人。

为了使员工心情愉快,他还房间创造一种 “大家庭式”的生活气氛,如组织业余球赛, 在周末用公司的游艇观赏海景,亲自参加员 工们的“国语”学习,等等。 ? 许多企业的职工“吃里扒外”,对企业不负 责任,“大家庭式”的管理,不失为医治这 种病症的良方。

? 思考题:
? 1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝

聚力的? ? 2、香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的 激励措施?

案例分析: ? 冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受 到大家庭的温暖;他能做到知人善任,合理地使用 人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个 高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则、宽严相 济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛 围

。正是这些,使得新鸿基证券有限公司胡很高的 凝聚力。这个案例告诉我们,一个组织的领导人的 管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重 要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,注重 发挥人的作用是一个组织成功之本。
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参考答案或提示: 1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大 家庭的温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥 人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲; 他能以身作则、宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发 向上的组织氛围。正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很 高的凝聚力。 2、这个案例告诉我们,一个组织的领导人的管理哲学和管 理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中, 坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之 本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发,采用营造 “大家庭”的激励措施,去满足职工对安全、人际交往以及 成长和发展的需要,是内容型激励理论在实践中的映证。


四 : 组织行为学案例分析大全

组织行为学案例分析大全

『问题』

1. 在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效,为什么不是所有的公司都采纳这一做法?谈谈你的看法。

2. 你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业?如果是,你认为它可能适于哪些企业或行业?为什么?

3. 你认为在像GPS这样的公司中工作,可能存在的缺陷是什么?

4. 你认为在像GPS这样的公司中进行管理时,可能存在的缺陷是什么?

5. 一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润,但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法?请解释你的观点。

『回答』

1. 为什么不是所有的公司都采纳这一做法?

最显而易见的答案是,“员工第一”的政策并不适合所有的公司,有关这一点,我想放在回答问题2时再详细阐述。

不过,除了行业差别外,可能还有其他因素影响一家公司对这一政策的采纳。

比如企业的生存状况。如果一家公司的资金和客户资源都很紧张,或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略,那就很难为所有员工提供满意的工作体验,而只能把注意力集中少数核心员工身上。

此外,并非在所有的文化背景下都适合这种管理方式。“员工第一”这个政策,与美国强调个人价值的文化高度吻合。但在不那么重视个人价值的社会中,这种管理方式就未必很有效,甚至可能由于脱离相应的道德基础而产生管理上的混乱。

以GPS公司实施的“随处可以领导”的组织方案为例,在中国就未必奏效。

在长期的家庭和学校教育中形成的价值观,使中国人不仅普遍习惯服从于权威,也习惯服从于组织。适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构,每个 层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。人们以领导者的安排和组织的需要来决定自己的行为,过分强调个人主张会

被视为不道德的行为。假如把GPS公司的制度 一成不变的移到一家中国公司内部,可能会因为缺乏领导权威而降低决策效率,也可能会给人以缺乏向心力、凝聚力的印象,反而使公司对员工的吸引力降低。总 之,在不同的文化中,“员工第一”的政策可能会在产生消极作用的同时,也抑制了积极作用。

2. 你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业?如果是,你认为它可能适于哪些企业或行业?为什么?

绝对不存在适用于所有企业和行业的管理方法,“员工第一”当然也是如此。在讨论它的适用范围之前,不妨先来看看GPS公司从这一策略得到了什么好处。

从网上了解的信息来看,GPS是一家专为中小型企业开发应用程序的软件公司,产品包括员工薪水、人力资源、公司帐目、用户资源管理和电子商务软件。从中可以看出该公司的经营具有以下特征: a) 它是一家服务型企业

b) 聚焦于中小企业的软件需求这一特定的细分市场

c) 客户需求的差异化程度很高

d) 丰富的产品线

d) 行业技术革新频繁

这些特征决定了该公司的核心竞争力源于如下几个方面:

a) 市场营销能力,用以把握市场需求的变化,确定有效的营销策略,树立足够鲜明的品牌形象

b) 研究能力,用以跟踪最新的技术革新

c) 创造性,用以满足不同客户的独特需求

d) 协作性,用以保证为同一客户提供的不同软件之间的通用性 e) 客户服务能力,用以对客户提供充分的售前、售中服务和持续的售后服务

从中可以发现,该公司的核心竞争力主要取决于员工个人的经验、能力和工作表现和团体协作意识。而充分满足员工在生活、事业等各方面的需求,显然是激发他们的工作热情、充分挖掘其潜力以最大程度提供客户满意的前提条件。

书中介绍到,GPS公司采取了充分的激励措施,如员工入股、子女入托、着装随意和业余学习等。此外,通过占用工作时间的专业技能培训、长期职业计 划、足够的领导机会等措施落实提高员工个人发展潜力的承诺。以双因素理论来看,这些措施覆盖了从保健因素到激励因素的方方面面,使得员工对工作感到非常满 意的同时,也感觉到没有不满意的方面同时,扁平化的组织结构,不仅简化了团队间的协作关系,简化的垂直层级也为员工在团队内部提供了充分的表现空间。

这些 措施目标明确,方向一致,毫无疑问的可以激发员工的工作热情,当然也有利于持续提升并保持企业的核心竞争力。

从另一个角度看,由于对员工个人能力和团体协作的高度依赖,使GPS必须雇用高素质的员工,在这一劳动力市场中,用人企业对人才的竞争相对激烈, 劳动者的议价能力应该高于平均水平,而公司处于相对弱势。如果不能把企业设计为一个人们向往的工作场所,显然不利于雇用并留住那些高素质的人才。“员工第 一”政策提升了GPS在劳动力市场中的竞争力,低流动率又降低了人才匮乏的风险,并可以有效降低新员工的培训成本。

通过以上分析能够看出,“员工第一”的政策是直接服务于GPS公司核心竞争力的构建,这大概可以解释为什么这个政策会被该公司的管理层推崇备至了。

但是,并非所有行业的所有公司的核心竞争力都主要来自于个人或工作团队。以钢铁行业为例,虽然印度的塔塔公司首创了品牌钢材,采取了差异化战略, 对员工的营销能力、创造性、研究能力也提出了一定的要求,但总体而言,对这一市场中的绝大多数客户来说,品牌、个性、差异化并非最重要的因素。其原因在 于,这是一个高度标准化的成熟产业,客户需求的同质化程度很高,差异化和市场细分的空间十分有限,且行业技术革新较慢,质量和价格才是客户最重要的购

买考 虑因素。所以,稳定的质量和尽量低的成本,是钢铁公司的核心竞争力之所在。而保持或提升质量、降低成本最主要的手段在于技术革新和流程再造,对员工个人能 力的要求相对很低。即使员工有很高的工作满意度、高昂的工作热情和无与伦比的创造力及研究能力,也很难实质性的提高机械设备的生产效率。同时,由于不需要 很高的个人素质,钢铁企业面临的劳动力市场的供应也就比较充分。这样一来,企业就既有必要也有条件尽可能压低人员成本,实行劳动力成本最小化战略更符合他 们构建自身核心竞争力的需要,而“员工第一”的政策与这一目标并不完全吻合。

对比GPS公司和钢铁公司的差异,可以得出这样的结论,判断一家企业是否适合采用“员工第一”的政策,关键要看这个政策是否符合该公司建设核心竞 争力的需要。进一步说,要看“员工第一”的政策带来的高满意度、高工作积极性及丰富的劳动经验,是否能高效率的转化为企业的核心竞争力。下面几个因素,可 能对这一转化过程的效率有决定性的影响:

a) 提高质量、降低成本的主要依赖的是员工个人和工作团队,还是流程和设备的更新

b) 市场需求差异化程度是高,还是低

c) 技术革新速度快,还是慢

d) 人才市场供应是匮乏,还是充分

一家企业在这四条中,与前一种情况的契合程度越高,那么它实施

“员工第一”政策的效果可能就会越好。

3. 你认为在像GPS这样的公司中工作,可能存在的缺陷是什么?

a) 由于每个人都可以成为团队的领导,这就对衡量团队业绩提高了要求。如果衡量标准过于简单,人们很容易就会发现在某个人或某几个人领导下的团队业绩比较高, 其他人在领导团队时可能会模仿前辈的思路和模式。久而久之,在这样一个相对稳定的集体中,可能仍然无法避免形成大致相似的领导风格,使“随处可以领导”的 制度流于表面化

b) GPS公司给员工提供了充分的职业技能培训和领导能力培训,但这些并不是个人生存技能的全部,长期在这家公司中任职,可能终究 会削弱员工应付其他挑战的能力,并对公司产生依赖性

c) GPS公司努力为员工平衡工作和生活矛盾,尽量满足员工生活上的需求,使公司、员工及员工的家庭紧紧结合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素间的影响 也会相应增大,在某一方面发生的冲突,有可能对其他方面产生影响,这是这个政策所面临的潜在风险。此外,我想并非所有人都喜欢公司行为过度浸入私人生活, 而不论它是否对自己有实际的好处

4. 你认为在像GPS这样的公司中进行管理时,可能存在的缺陷是什么?

a) 团队领导经常性的变化,或者说个人角色经常性的变化,本身也可以被视为一种稳定状态。一旦这种变化由于某些原因所中止,同样也会引起人们的不适应,那对组织会产生何种影响,恐怕是管理者难以预知的

b) 今天是全球化的时代,不少企业努力将业务转移到成本低廉的国家。其中软件业最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理风格颇具美国文化烙印,是否存在 外包的可能?如果外包一部分业务,是否能在国外分公司也实施相同的管理方法?如果采用不同的管理方法,是否能有效的协作?

c) 如果企业在业务发展顺利的阶段给与员工非常充分的福利,那么一旦业务下滑,这些福利就会变成企业沉重的负担,至少在这个时候,管理层最先想到的往往就是减 少福利甚至裁员。这本身没什么问题,谁都可以理解。但问题是,如果像GPS这样一个把“员工第一”当作企业文化的公司采取这些措施,会不会在员工中产生认 同危机呢?会不会从根本上动摇员工对企业的信任?

5. 一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润,但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法?请解释你的观点。

我完全反对这种观点,它的实质是否定了“员工第一”与高利润之间的对应关系,而把这一政策简单的视为企业给员工提供的福利待遇。但是从刚才的分析 可以看出,当企业的核心竞争力主要取决与人的表现的时候,“员工第一”的政策就能够帮助企业获取并保持竞争力,这当然就有可能带来高利润。

组织行为学案例分析

用说明:

1.为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂,用得上,我们为老师和同学们设立了一个案例库,本次所上的案例主要是教材当中的, 希望老师和同学们以各种方式(自己的经历、其他案例的摘选)不断补充我们教育组织行为学的案例库,(发到在线讨论或我们的邮箱中)为大家创造一个讨论实际问题的园地。

1.对案例进行分析,首先,要在本课程中找到分析案例的相应理论,说明这一理论的基本观点,并用这些观点有针对性地分析案例中的事实,阐释自己的观点和分析。

2.一般来讲,案例是没有标准答案的,本案例所提供的参考答

案,只是一个答题思路,仅供大家参考。

1.抵制听课说明了什么

镇东初中规模不算大,生源基础参差不齐,师资业务素质总体水平不高,教学质量始终上不去,学生家长反映强烈,领导也有意见。新学期开始后,镇教育委员 会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后,召开了学校领导班子会议,他谈了对提高教学质量的初步设想,他说“要提高质量, 摘掉落后帽子,就必须加强教学管理,狠抓教学工作各个环节的检查,尤其是课堂教学的检查,因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课,促使教师 钻研教材,改进教法,提高授课水平,向45分钟要质量。过去,我们学校班子没有重视这项工作,致使少数责任不强的教师混课甚至旷课,这是突出的薄弱环节。 因此,我提议,从明天起,所有校长、主任按自己所学专业,分学科到班子随时听课,事先一律不与教师打招呼,希望大家不要走漏风声。”

会议后的第二天,校长、主任根据原定方案,自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。

第一次听课后,部分校长、主任肯定了这种做法,有的说:“这次不打招呼的听课,确实发现了不少问题,有的教师未备课,就是读读书,有的新教师根本就不 会讲课。”有的说:“这次听课也发现了不少教师授课能力强,水平高,以后要注意重点使用。”有的还说:“这样的听课今后每过一段时间听一次,是很有好处 的。”当然,也有一部分干部提出疑问,认为这种听课方式不够妥当,对教师不够尊重,

易造成逆反心理。

虽说有不同意见,第二天仍按事先分工,继续进行这项未完的工作,不料情况与前一天截然不同。这位教师说:“我这节可主要是让学生做作业。”那个老师说:“我这堂课主要是让学生背书。”一句话,就是不愿让领导听不打招呼的课。可想而知,这次校长、主任真的坐冷板凳了。

这样的听课已无法进行下去了。

教师的不满,明里暗里的软抵抗行动,李校长耳闻目睹。面对这意想不到的情况,他陷入了沉思。

请以人性假设理论分析以上案例,并为校长提出新的建议。

2.规章制度是严点好还是宽点好

某中学召开领导班子会议,研究学校的规章制度建设问题。党支部书记提出,根据依法治校的精神,对学校规章制度要进行全面修订,这次修订要求制度定的严 一点还是宽一点,请同志们讨论一下,定个调子,让各部门根据这个调子对规章制度进行修订。规章制度是严点好还是宽点好,大家议论纷纷。有人认为规章制度就 是要从严、从细,越严越细越能堵塞漏洞。有人认为出问题就说这个制度有漏洞,不科学,规章制度靠人来操作,关键是人的素质问题,高素质的人就是没有制度约 束,也不会出问题。制定制度要建立在对同志基本信任的基础上,并不是说制度越严越好,把什么都定的很死,不利于发挥责任人的作用,要给责任人一点负责的空 间。双方争持不下。??

谈谈你对以上案例提出的问题的认识,以人性假设理论为依据,说明你的理解和看法。

3.知人善任,用人所长

某中学选拔教学处主任,学校经过考察提出了学校唯一的硕士小张老师。那时,小张刚刚29岁,是该学校学历最高的年轻教师。不仅如此,由于其突出的 科研成果,被评为全国优秀教师。另外,小张还是党员,参加过本市的党代会。他为人谦虚谨慎,待人和谒可亲,被同事们认为是难得的好人。小张老师的不足之处是在此之前没有承担过任何管理工作、而且他不太愿意进行交际活动,平常学校行政工作也不怎么过问。?

在学校领导班子会上,大家一致认为,小张德才兼备,完全符合干部的"四化"要求,是教务主任的合适人选,于是,一致同意小张担任教务主任。当校长会同 人事干部找小张谈话时,小张表示自己工作能力不行,做教务主任不合适,最好还是让他静静心心地搞业务。但经过校领导和人事同志做工作后,小张服从了组织的 决定。

教师对新的教务主任寄予了很大的期望,并积极给予配合。然而,不久之后,他们就大失所望。他们发现,新的主任不仅对学校教学管理缺乏思路,而且魄力不够、缺乏 主见。小张自己也在班子内部提出,这个班子就做个"维持会"吧。于是,在这之后的一年多 时间里,学校工作就这样维持着现状,许多发展机遇都未能及时抓住,学校发展处于停滞状况。一些教师从期望变为失望,又变成了不满。

小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包袱,进而有了思想

负担,并且,由此影响了身体。

在这种情况下,小张向学校提出了辞呈,要求辞去教务主任的职务。但是,学校领导班子认为班子组建时间不长,与四年任期的到期期限相差太远,加之小张又没有犯什么错误,所以不能批准他的辞职申请。然而,小张去意已定,于是,他不去参加学校召开的任何有关会议和活动 ,也不召开教务会议,甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月,学校领导班子才同意小张的辞职。就这样小张从做了两年的教学主任岗位上无功而退。

在管理活动中应确定怎样的用人原则,并以此分析以上案例。

4.实习小组组长应由谁来当?

冯阳生老师是个让领导头疼的人物,对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强,地区、省里都有名气。学校交给他什么工作,都能按质按量完成,学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

学校该实习了,王校长按惯例担任实习领导小组组长,副校长、教务主任依次排列,最后考虑到要有个能干的组员,于是就请到了冯老师。冯老师爽快地答应 了,并讲了自己对实习的设计,听得王校长一个劲地点头。但最后冯老师提出条件:要我干,一定干好,但要把实习小组组长让给我,你们可规定权限和验收标准。 王校长听到这有些生气,不知如何是好?

如果你是校长会如何做,为什么?

5.教学主任于与教务主任

某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神,赢得学校多数教师的称赞,多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见:“光知苦干,教学质量上不去,这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益,干12小时的人不一定比干8小时的人强。”

姚校长分析了赵老师的业务能力和教学水平:赵老师文化基础较弱,语言表达能力 不强,但关心集体,爱校如家,工作勤恳,坚持原则,而且善于理财。于是姚校长提议将赵老师调离教学岗位,提任他作了总务主任。

赵老师作了五年总务主任,工作非常出色,在他的主持下,学校盖了三幢大楼,修建了标准运动场,校容校貌彻底改观。

试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析。

6.这位班主任应如何评价呢?

某中学的小王老师经常迟到,注重打扮,在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题,领导多次找她谈话,每次她都诚恳地接受批评,表示今后一定改正,但总是老毛病长犯。关于小王的服饰,既合潮流,又脱俗套,高贵、典雅是学校的一道风景线。 学生是如何评价他们的班主任呢?在一次座谈会上,学生谈了对王老师的看法:王老师是我们遇到的最好的老师。为什么说她最好,最主要是她尊重学生、理解 学生,这是我们高中学生最需要从老师那里得到的。我们以前的班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师,他们事无巨细,样样要管,我们只好表面敷衍他们, 内心特别反感。而王老师就很理解我们,她总是抓一些大事情,营造好的学习

氛围。她对我们说一个人从小就要不断丰富自己,有知识、有能力,才能立于不败之 地。对于一些小事情,她管的很少。比如有一次,学校规定我们年级在星期日都要去看学校的篮球比赛,我们班一些同学星期天要补课,向她请假,她都同意了。还 有一些对篮球没兴趣的同学编出各种理由,向她请假,她也同意了。她对同学十分和善,就是对班里学习最差的同学也总是和颜悦色。如果说对同学有不好的影响, 就是她总迟到,所以我们班也不把迟到当回事。说起王老师的打扮,女同学欣赏不已。那些衣服大多是王老师自己设计的,我们不仅欣赏,还很佩服。而且,王老师 不仅注重穿着,更注重教学,她的英语课上的特别棒,发音很好听。我们班的女生不仅学习认真,平时穿着也注意和谐,这有什么不好吗?

学校该怎样做,这个班主任要不要让王老师继续担任?

请以教师职业应具备的个性品质为依据,分析以上案例,谈谈你对小王老师的看法,并为学校提出建议。

7.姜村的秘密

鲁西南深处有一个小村庄,叫作姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩,久而久之人们称之为大学村。

二十多年前,姜村来了以为50多岁的老教师。听人说这位教师是大学教授,不知什么原因被贬到这个边远的村子。这位老师叫了不长的时间以后,就有一个传 说在村子了流传:这位老师能掐会算,他能预测孩子的前程。原因是,有的孩子回家说:老师说了,我将来能成为数学家;有的孩子说:老师说,我将来能成为音乐 家;有孩

子说:老师说,我将来能成为钱学森那样的人。

不久,家长门发现他们的孩子与以前大不一样了。他们变得懂事而好学,好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦;老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿,不再像以前那样严加管教,变得更加自觉了。

家长很纳闷,也将信将疑,莫非孩子真的是大材料,被老师道破了天机?就这样过了几年,奇迹发生了。这些孩子到了参加高考的时候,大部分都以优异的成绩考上大学。

这位教师在姜村人的眼里变的神乎其神,他们让他看自家的宅基地,测自己的命运,可是作者为老师却说,他只会给学生预测,不会其他的。

这位老师年龄大了,回城了,但他把预测的方法教给了接任的老师。接任的老师还在给一级一级的学生预测着,而且他们坚守着老教师的嘱托,不把这个秘密告 诉村里的人。我的几个朋友是从姜村出来的。他们说从他们考入大学的那一刻起,就明白了这个秘密,但他们都自觉地坚守起这个秘密。

姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。

8.一位男老师拒绝领奖说明了什么?

某校在年终时,召开了一次授奖大会,当校长宣布本学期先进工作者名单,并请这些教师上台领奖金时,却有一位中年男老师拒绝领奖。理由是:他不愿意要这 份奖金。是不是这位教师自愧无功受禄,

或是认为奖金太少,远没有体现“按劳取酬”的原则?都不是!这位教师工作热情,教学成绩名列前茅,完全够得上先进的 资格。这是全校教师有目共睹,众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。老实说,今年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后,校领导特地将这份奖金 送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间,终于流露了他的本意:“我就弄不清他张某(这位张某,工作一般,人际关系特别好)也能得这份奖!难道我的血汗只流 了他那么一点点!”校领导听后恍然大悟…….

9.全勤奖

某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理,出满勤者当月有奖,缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效果很好,无人缺勤、迟到,教学秩序趋于正常。

两个月后,工作一直认真负责的王老师因病请假两天,病未痊愈就来上班,却被扣发了奖金。李老师经常小病大养,实行“满勤奖”后,人是来了,课也上了,教学效果差,奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次,在他看来这月奖金已经没有了,又何必一定准时来上班呢? 针对以上案例,你对“满勤奖”的激励方式有何看法?你认为应怎样调动教师的积极性?

10.业务档案

新校长说:老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云,教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包,要克服干好干坏都一样的弊端, 就必须把教师的功绩记录在案,业务档

案具有权威性,可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据,也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业 务档案后,出现了教师自发向上,大家比贡献的局面,老教师焕发了青春;想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

试用相关激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。

11.教案风波

一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量,却出现了一场不大不小的风波:两位年轻教师的教案,条理分明、语言漂亮,可称一流,但他们日常 的教学效果不好;两位老教师教案简单、间用符号、不合规范,但他们的教学深受学生欢迎;另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”,而 他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表,教学效果非常好。用什么标准来要求,使校长遇到了难题。

试以所学理论分析、论述产生上述情况的原因,并提出解决的办法。

12.总务主任的“苦经”

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦:“这里要钱,那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点,实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那,如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说,今天数学教研组长李老师向总务处提出,要给每个老师

买一套新版的各年级的数学教材,可那要不少钱,学校的经费有限,还有许多要开销的地方,要 节约使用。化学组的小袁老师说,应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说,总务工作不仅是经费上的问题多,其他的矛盾也不少。团委书记小李与物 资局小冯结了婚,在那边分得一套房子,很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占,也不好处理。还有保管员年龄大,病又多,干不了那份工 作。原来的食堂管理员调做出纳后,食堂还没有找到人去管。想去干的人不少,可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做,对老陈的“苦 经”理解,先对老陈说了几句安慰的话,接着说:“忙过开学工作,专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己,也就住嘴了。

请用群体冲突的相关理论分析以上案例。

13我的苦恼

我和苏云是时被分配到云和一中的教师,同住一间宿舍,朝夕相处,互相了解。扪心自问。无论工作态度还是教学效果,他都比我好得多。但学校对我的评价是踏实、认真,对他的评价是“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。实际是怎么回事呢?

云和中学以升学率高而在当地出名。校长第一次同我俩谈话,就提出了希望:向老教师学习,踏实认真地干,争取多考上几个,考取的越多成绩越大。苏云是师 大中文系毕业,学过教育理论,热爱教育工作,想在语文教学上研究出点名堂。他听了全组教师的课,教案改了又改,常常是半夜,我都睡了一觉,他还在伏案工 作。他永不

满足,教学越熟练,他的疑问就越多:“这个错字已给学生改了两遍,怎么还错呢?”“给学生的作文批改,怎么看不出效果?”“学生作文怎么总有一 股八股味?”他向老教师请教,他们总是把他夸奖一番,然后,有的说,不要着急,有的则说他狂妄。对这些议论他全然不顾,决心一个问题一个问题进行研究解 决。上学期,他收来几个学期的作业本,对错别字进行统计,并打印成册,帮助学生进行纠正。这学期,又集中经历研究作文,对学生分别讲评、反复修改,学生作 文进步很大。可教务处是按规定的“量标”来评价教师工作的,他的语文练习数量不够,被定为“取巧”。

而我虽然为苏云感到不平,但也不愿意手孤立,于是我看老教师怎么做,我就怎么做,一切按教研组的规定去做,给人留下踏实认真的印象。

分析云和一中的环境对教师发展和成长有何影响?

14.关系密切的一小伙

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切,引起学校一些人的议论。一次,学校定于晚上召开全校职工大会,三位青年教师为看 一场难得的音乐会,分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为:学校要形成良好的教师集体,就要制止这种小团伙的发展,严肃处理这次音乐会事 件。另一种认为:他们的交往不算反常,不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的?请分析原因?

15.他为什么不走了?

B校长调到某农村中学已经三个月了。一天,教初三化学课的A老师来到办公室,郑重地说:“校长,这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里 条件差,没奖金,福利又薄。我结婚四年了,至今还没有房子,孩子也无法入托,实在困难。况且,我校的年轻教师进城的进城,改行的改行,都另找了出路。校 长,您来这所学校才三个月,我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作,我边干边办调动”。

B校长听了先是心头一惊,转而深情并恳切地说:“小A啊,你能把心里话说给我听是看得起我。‘人往高处走,鸟往亮处飞’,你还年轻,大有前途,我同意 你调动。我来这所学校时间不长,可我了解你。五年来你工作勤勤恳恳,任劳任怨,从来不缺勤或早退。自从你教初三化学课以来,教学提高很快,学生很爱听你的 课。只是经费短缺,学校欠老师们的太多,伤了老师们的心,才迫使有些老师调走。在我任期的五年里,如果不把学校面貌改变,我就自动下台?调动的事你尽管 办,初三的课你照样教。你这个人我知道,不让你上课,你会不舒服!”

自打这次谈话以后,小A老师和B校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意与B校长讲;B校长也时常和小A拉个家常里短。事情正像B校长预料的那样,小 A老师虽然在跑调动,但从不缺课,而且初三的复习还抓得特别紧。一次,A老师向B校长反映:学校没有围墙不好管理,不仅玻璃长被打碎,而且常有些不三不四 的人进校

骚扰;值班室的被子又脏又破;学校油印机坏了,出套复习题都没法印……。

轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室,一下子愣住了。室内干干净净,床上一床新被子,桌上一瓶热开水。这一夜,他感到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊他去吃早饭。

不久,教研组长告诉小A,学校新买了一台速印机,以后有材料,一律送到打印事,由专人负责。

中考后,学校放了暑假。估计考试成绩快下来了,小A在家怎么也呆不住了,便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙,B校长也在其中忙着。见到小A,B校 长说:“告诉你一个好消息,刚才接到县招办的电话,今年我们学校打了翻身仗,有35名学生考上了重点高中。你做出了贡献,就是调走了功绩也记在全县父老乡 亲的心里。午后,你和我一起到县里去取成绩单,顺便争取一下调动早些办好,一开学就能到新单位报到……”B校长还没说完,小A的眼睛已经湿润了,他有些内 疚地说:“现在,我已经不想调动了。”B校长听了一拳打在小A的肩上:“太好啦,那我们就一起干吧!”[1]

分析:小A老师最初为什么要调走?后来为什么又不走了?

16.两种不同风格的会议

A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始,与会者面前摆者笔记本,两个座位空者。

差一分四点,张校长进来说:“现在开会了,大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道,教委将在本市选择一些学校,

进行‘内部管理体制改革’的试点,我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件,以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”

这时门开了,迟到者小心翼翼进来,关上门,座到空位上。校长看了他一眼,继续说“对于我所拟订的改造试点计划表,以及对你们年级和教研室的要求,有什么困难吗?”

会议如此继续下去……。

B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟ê后开始。王校长在室内一角,正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分,校长看了一下室内说:“我们再等宋老师一会儿,我知道他对这个议题很有兴趣。”

四点零八分,王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说:“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法,我们学校 是否试点,有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点,并提了改革试点的建议。王校长正要说话,宋老师进来说:“抱歉,迟到了。我与家 长谈话,多用了一些时间。”

“没关系。倒杯茶,拉把椅子来坐,我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。

宋老师坐好了,会议开始讨论校长提出的问题:“我们如何拟订学校的改革计划”,

试描述这两个学校校长采取的不同领导方式?两位校长领导方

式有哪些主要差异?你认为哪一种领导方式较好?为什么?

17. 校长应该比教师做得更好

博伊丹校长衣着朴素,不讲究饮食,从不喝一杯酒,抽一支烟,对教师、学生和蔼可亲。 他刚刚到迪尔菲尔德中学时,招收学生是非常困难的,甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩 子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假,甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久,而且为了招生慷慨地拿出自己准备进 法学院进修的大部分存款。

他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时,他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前,他都亲自到会场检查一番,有时他把一点点灰尘 从窗台上抹去,有时他又把一条长凳摆直。多年来,在一块14英尺长的草坪上,只要地面上露出一点点嫩绿时,他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天,在雨中进 行了一场橄榄球比赛,赛后不到一小时,他来到运动场上,在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好,一直干到天黑看不见为止。在过去的64年中,他大 约给毕业生写了50万封信,答复他们的来信,解释每一件事情。

80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作,或与运动员一起外出比赛,或会见学生和家长,或提醒男生们回家过周末。

博伊丹校长的身体力行感动了教师们,教师主动帮助他建设和管

理学校。他们都担负着学校的职责,大多数教师必须参加运动队,主持辅导讨论课,与学生谈话 或到宿舍的走廊上去跑一跑,看一看。他们从来都是主动自觉地做,因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙,做得比任何一位教师都好,在所有上课的日子里教 师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多,他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和 努力,人们都愿跟着他。”

请用有关的领导理论,分析此案例。

18.安校长

某校新来了一位安校长,他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断,大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说:论教 学,我不如老赵;论后勤,我不如老钱;论小学部,我不如老李;论初中部,我不如老孙。今后你们要各司其职,大胆工作,干好了是你们的成绩,出了问题,大家 研究。这时,大家面面向看,心里都在问:那你校长,干什么?之后,三个月后,安校长在细致调查研究的基础上,启动改革措施,学校发生了很大的变化,安校长 受到教师的尊敬和好评。

试用领导风格理论分析、论述此案例。

19.1+1>2的协同效应

江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比,都不具备优势,但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢?正如校长连万能所说,二流的零件组装的好,也有可

能成为一流的机器,这就是1+1>2的协同效应。

多年来连校长呕心沥血,建立了一个以身作则,团结向上的领导集体,他们在各自的岗位上“吹拉谈唱”,演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝, 用才有良方”,连校长根据教师劳动的特点,创造性地开展工作,把思想领先和解决实际问题结合起来,把原则和情谊结合起来,寻找教师的闪光点,在他的帮助和 严格要求下,10年中有30名同志加入了共产党,10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。

“气度的大小,对一般人是小事,对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师,“文革”中参加过“小分队”,与连 校长的夫人是冤家对头,连万能平反当了校长后,她时刻担心校长给她“穿小鞋”,而连校长却从不算陈帐,对她处处关心。……总之,连万能带领学校领导班子和 教师,团结奋斗,发挥了1+1>2的协同效应,合唱了一支凝聚力之歌。

对案例中的1+1>2的协同效应你是如何理解的?

20.新官上任三把火

人们常说,新官上任三把火。某校新来了一位校长,一上任点了两把火。

“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分,超额者受奖,未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期,即“没奖勤,又没罚懒”,效果不好。

“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是

要一定时间完成的。并规定,不管教师当天是否有课,学校集体是否有事,是否是班主任, 一律来校。上午4小时,下午2小时,晚自习2小时,上午预备铃一响,教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多,也未能坚持下去。

这位新校长陷入沉思,第三把火该如何点?

21.温州某民办学校的管理体系

温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作,下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。 校办协助执行校长处理日常事务,协调各部室工作;教科室负责学校的教育教学科研工作,为执行校长实施教学管理提供依据和建议;小学部、初中部和高中部协助 执行校长主持本部日常教育教学工作;后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。 学校自1996年创办至今,制定了80多项规章制度,其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为,这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。

分析这个学校的组织系统存在哪些问题,如何改进?

22.某校的明文规定

某校明文规定:“教师要搞好团结,服从校长统一领导,不准吵架斗殴,否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解,谈谈你对该校做法的见解。

运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。

23.北京十一学校案例

1988年,校进入了改革试点校行列,经过五年的试验,学校第一轮改革获得了成功。1992年,北京市民办中小学的兴起,优质教育资源的短缺,该校校 长经过充分调研,大胆突破,使得该校能够抓住机遇,进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践,该校提前实现了20世纪90 年代制定的10-15年办学发展目标(设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校)。如今,该校又制定出了2001年~2015年的发展规划,提出 了新的发展目标:“争取北京市一流,实现全国示范,成为中国名校。” 试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。 案例分析及答题思路

1.抵制听课说明了什么 李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制,管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏 风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计,即教师的工作都是被迫的,教师对学校组织目标是不认同的,因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”,在领导面前 的表现经常是“假”的等。显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触,这说明经济人的假设不符合教师的实际情 况,因此要制定出有效的教师管理措施,李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。

2.规章制度是严点好还是宽点好(1)制定学校各项制度要符合学校的工作实际,在学校一般分为两个系统,即教学系统和行政管理

系统。(2)制定针对教师的制度要符合教师工作的特点,要具有一定的弹性化,倡导人性化管理,给与教师充分的尊重。(3)慎用经济人人性假设。

3.知人善任,用人所长 (1)用人的基本原则是“因事择人”,教学处主任与教师的岗位要求不同。(2)根据“用人之长”的原则,小张教学能力强,是一位优秀的教师,却不是一位称职的管理人员。(3)用人不当既贻误了工作,又使小张无所作为,造成的是“两败具伤”的结果。

4.实习小组组长应由谁来当?本题可以从两个不同的角度分析:

(1)从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强,王校长应给予充分的信任, 对冯老师流露出的一些傲气,给予适当引导。

(2)依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师,应采取支持的工作方式,给予他更 多的工作自主性。

5.教学主任与教务主任(1)管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中 取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。(2)每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。(3)案例 中的姚校长将赵老师调离教学岗位,提任他作了总务主任的做法是正确的,因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

6.这位班主任应如何评价呢?

小王老师可以继续担任班主任,因为她具备适合做好这项工作的

个性品质,如她尊重学生,理解学生,和学生关系好,有适当的管理方法;教学能力强。但是继 续担任班主任的前提是:(1)必须改正迟到的缺点,迟到对任何一个教师都是不允许的。(2)着妆和打扮要符合社会的主流价值,“高贵、典雅”可以,“入 时”和“脱俗”如果意味“时髦”或“另类”则不允许。教师是学生的成人楷模,“做人”的榜样。教师在这两方面的表现对学生潜移默化的影响是重大的,但是, 一般说来,学生是认识不到的。

7.姜村的秘密 (1)这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。

(2)学生相信老师的预言,对自己充满信心,向着教师的预言的“未来”努力。(3)学生努力的结果必然是取得好的成绩,好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能,对教师的预言更坚信,更加努力。

8.一位男老师拒绝领奖说明了什么? 这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色,付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到和自己一样的先进称号和奖金,而感到不公平。这种不公平感来自他 自己的所得和贡献的比率与张某的所得和贡献的比率的不等。其实,他最真实的想法是,根本不该将张某评为先进工作者,也不该发给他这份奖金。然而,对评奖他 没有任何干预的能力,张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做的就是拒绝领奖,以示对不公平的抗议。对这种不公平的竞争,他采取退出的态度,不与张某为 伍,以恢复心理平衡。

9.全勤奖(1)采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的特点,因此是不成功的。(2)对教师进行奖励是可以的,但应与教师工作本

身相联系,如教学效果、责任心等。

10.业务档案(1) 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。(2) 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。(3)以激励理论为分析依据。

11.教案风波(1)依据教师生命周期理论,教师的发展是分阶段的,对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。(2)对待年青教师应有一定的要求和具体指导,对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。(3)本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。

12.总务主任的“苦经” 这是一则关于组织冲突的案例。学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致,而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同,每个人的性格也有 差别,所以学校组织中的冲突是常见的,不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里,有部门之间的目标对立:教师期望总务处更多更好地为教学服务,希望买这买 那。而总务处由于经费有限,较多地考虑节约开支,满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾,化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生 冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱,干不了份内的工作,而富裕的人员又担不起这份工作,如此等等。对这些蕴涵的冲 突,领导需要认真解决。

13 。我的苦恼 (1) 教师的成长不仅需要个人的努力,即反思与更新,同时需要环境的支持。(2)案例中的环境影响了教师的成长,

不仅压制了具有创新精神的苏云老师,而且对案例中的“我”产生了不好的影响。

14.关系密切的一小伙 (1)该校三位青年教师的交往不算反常,不能简单扣上“小团伙”的帽子。(2)他们借故不参加全校教职工大会,而去听音乐会的行动是不正确的,应予以帮助教育。其原因如下: 正式群体之中应该允许非正式群体存在,其对协调人际关系、满足成员需,要有积极作用;非正式群体有积极型、消极型等不同类型,本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子; 对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励,对消极型应引导转化。

15.他为什么不走了? (1)案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作,但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定,致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心,因此要 求调走。(2)小A是一个高级需要占优势的人,B校长给予小A充分的理解尊重和肯定,在工作中为教师尽可能提供服务,方便教师教学,促进了教师工作,使教 师具有充分的成就感,因此小A老师不走了。

16.两种不同风格的会议 (1)A学校:张校长是采取任务型的领导方式;B学校:王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。(2)从本案例来看A与B两校的校长在召开会议过 程中有以下几点不同:对成员的态度及与成员相处的关系不同;决策与采取决定的方式不同;会议召开的方式及时间要求也不相同。(3)B校王校长的领导行为方 式要优于A校张校长。(4)学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产(或任务)取向的领导。

17. 校长应该比教师做得更好 (1)本案例中的校长以“校长应比教师做的更好”的标准要求自己,具有高尚的职业道德和人格魅力。

(2)校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。(3)在管理风格上校长是民主式的,关心教师、学生的成长,满足他们的需要,建立了非常和谐、平等的人际关系。

18.安校长 (1)简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。(2)本案例中的安校长属民主型领导作风。(3)安校长能够看到几位副校长的优势、特点,采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。

19.1+1>2的协同效应 (1)学校是一个整体,学校中存在不同的群体,有教师群体、领导班子和学生群体,领导班子的团结在学校中具有重要的作用。(2)在群体环境下,1+1决不 会等于2,要么大于2、要么小于2,连校长深明此理,创造了健康向上的学校环境,注意发挥每一个人的优势和特长,产生了1+1大于2的协同效应。

20.新官上任三把火 (1)说明本案例校长存在的主要问题。主要有:新校长管理近于科层化,对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动,主观状态起决定性作用,因此硬性外部 控制,对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。(2)说明学校组织的特点:教师工作的松散化和弹性化;管理结构的紧密化;整体 组织的人性化;信息的开放化和组织的学习化。(3)提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解,对教师应实行人性化管理,并要有 一定的弹性和松散性。

21.温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。

这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍,例如,学校内部信息沟通慢而复杂,学校组织应变能力不强;教科室和小学部、初中部、 高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况;学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性;不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议:建立 扁平式学校组织(含义、要求、优势)。

22.某校的明文规定

这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性,即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗,但同时冲突也反映不同的 声音和视角,可以反映事物的全貌,为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源,发现组织的弊端,这样也可以提高学校的效能, 起到推陈出新的作用。

对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式,不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。

该校明文规定“不准吵架斗殴”,就是在“学校冲突只有破坏性” 的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反,容易导致学校冲突长期积压,反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题,善于发现组织冲突,采取恰到好处的处理措施,从而对学校冲突进行有效管理。

23.北京十一学校案例

学校组织的变革有四种:以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。

十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发,首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。

十一学校正是抓住机遇实行了变革,才带来了学校的生机和活力。

五 : 组织行为学案例分析

用说明:

1.为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂,用得上,我们为老师和同学们设立了一个案例库,本次所上的案例主要是教材当中的,希望老师和同学们以各种方式(自己的经历、其他案例的摘选)不断补充我们教育组织行为学的案例库,(发到在线讨论或我们的邮箱中)为大家创造一个讨论实际问题的园地。

1.对案例进行分析,首先,要在本课程中找到分析案例的相应理论,说明这一理论的基本观点,并用这些观点有针对性地分析案例中的事实,阐释自己的观点和分析。

2.一般来讲,案例是没有标准答案的,本案例所提供的参考答案,只是一个答题思路,仅供大家参考。

1.抵制听课说明了什么

镇东初中规模不算大,生源基础参差不齐,师资业务素质总体水平不高,教学质量始终上不去,学生家长反映强烈,领导也有意见。新学期开始后,镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后,召开了学校领导班子会议,他谈了对提高教学质量的初步设想,他说“要提高质量,摘掉落后帽子,就必须加强教学管理,狠抓教学工作各个环节的检查,尤其是课堂教学的检查,因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课,促使教师钻研教材,改进教法,提高授课水平,向45分钟要质量。过去,我们学校班子没有重视这项工作,致使少数责任不强的教师混课甚至旷课,这是突出的薄弱环节。因此,我提议,从明天起,所有校长、主任按自己所学专业,分学科到班子随时听课,事先一律不与教师打招呼,希望大家不要走漏风声。”

会议后的第二天,校长、主任根据原定方案,自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。

第一次听课后,部分校长、主任肯定了这种做法,有的说:“这次不打招呼的听课,确实发现了不少问题,有的教师未备课,就是读读书,有的新教师根本就不会讲课。”有的说:“这次听课也发现了不少教师授课能力强,水平高,以后要注意重点使用。”有的还说:“这样的听课今后每过一段时间听一次,是很有好处的。”当然,也有一部分干部提出疑问,认为这种听课方式不够妥当,对教师不够尊重,易造成逆反心理。

虽说有不同意见,第二天仍按事先分工,继续进行这项未完的工作,不料情况与前一天截然不同。这位教师说:“我这节可主要是让学生做作业。”那个老师说:“我这堂课主要是让学生背书。”一句话,就是不愿让领导听不打招呼的课。可想而知,这次校长、主任真的坐冷板凳了。

这样的听课已无法进行下去了。

教师的不满,明里暗里的软抵抗行动,李校长耳闻目睹。面对这意想不到的情况,他陷入了沉思。

请以人性假设理论分析以上案例,并为校长提出新的建议。

2.规章制度是严点好还是宽点好

某中学召开领导班子会议,研究学校的规章制度建设问题。党支部书记提出,根据依法治校的精神,对学校规章制度要进行全面修订,这次修订要求制度定的严一点还是宽一点,请同志们讨论一下,定个调子,让各部门根据这个调子对规章制度进行修订。规章制度是严点好还是宽点好,大家议论纷纷。有人认为规章制度就是要从严、从细,越严越细越能堵塞漏洞。有人认为出问题就说这个制度有漏洞,不科学,规章制度靠人来操作,关键是人的素质问题,高素质的人就是没有制度约束,也不会出问题。制定制度要建立在对同志基本信任的基础上,并不是说制度越严越好,把什么都定的很死,不利于发挥责任人的作用,要给责任人一点负责的空间。双方争持不下。??

谈谈你对以上案例提出的问题的认识,以人性假设理论为依据,说明你的理解和看法。

3.知人善任,用人所长

某中学选拔教学处主任,学校经过考察提出了学校唯一的硕士小张老师。那时,小张刚刚29岁,是该学校学历最高的年轻教师。不仅如此,由于其突出的科研成果,被评为全国优秀教师。另外,小张还是党员,参加过本市的党代会。他为人谦虚谨慎,待人和谒可亲,被同事们认为是难得的好人。小张老师的不足之处是在此之前没有承担过任何管理工作、而且他不太愿意进行交际活动,平常学校行政工作也不怎么过问。?

在学校领导班子会上,大家一致认为,小张德才兼备,完全符合干部的"四化"要求,是教务主任的合适人选,于是,一致同意小张担任教务主任。当校长会同人事干部找小张谈话时,小张表示自己工作能力不行,做教务主任不合适,最好还是让他静静心心地搞业务。但经过校领导和人事同志做工作后,小张服从了组织的决定。

教师对新的教务主任寄予了很大的期望,并积极给予配合。然而,不久之后,他们就大失所望。他们发现,新的主任不仅对学校教学管理缺乏思路,而且魄力不够、缺乏主见。小张自己也在班子内部提出,这个班子就做个"维持会"吧。于是,在这之后的一年多时间里,学校工作就这样维持着现状,许多发展机遇都未能及时抓住,学校发展处于停滞状况。一些教师从期望变为失望,又变成了不满。

小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包袱,进而有了思想负担,并且,由此影响了身体。

在这种情况下,小张向学校提出了辞呈,要求辞去教务主任的职务。但是,学校领导班子认为班子组建时间不长,与四年任期的到期期限相差太远,加之小张又没有犯什么错误,所以不能批准他的辞职申请。然而,小张去意已定,于是,他不去参加学校召开的任何有关会议和活动,也不召开教务会议,甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月,学校领导班子才同意小张的辞职。就这样小张从做了两年的教学主任岗位上无功而退。

在管理活动中应确定怎样的用人原则,并以此分析以上案例。

4.实习小组组长应由谁来当?

冯阳生老师是个让领导头疼的人物,对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强,地区、省里都有名气。学校交给他什么工作,都能按质按量完成,学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

学校该实习了,王校长按惯例担任实习领导小组组长,副校长、教务主任依次排列,最后考虑到要有个能干的组员,于是就请到了冯老师。冯老师爽快地答应了,并讲了自己对实习的设计,听得王校长一个劲地点头。但最后冯老师提出条件:要我干,一定干好,但要把实习小组组长让给我,你们可规定权限和验收标准。王校长听到这有些生气,不知如何是好?

如果你是校长会如何做,为什么?

5.教学主任于与教务主任

某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神,赢得学校多数教师的称赞,多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见:“光知苦干,教学质量上不去,这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益,干12小时的人不一定比干8小时的人强。”

姚校长分析了赵老师的业务能力和教学水平:赵老师文化基础较弱,语言表达能力不强,但关心集体,爱校如家,工作勤恳,坚持原则,而且善于理财。于是姚校长提议将赵老师调离教学岗位,提任他作了总务主任。

赵老师作了五年总务主任,工作非常出色,在他的主持下,学校盖了三幢大楼,修建了标准运动场,校容校貌彻底改观。

试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析。

6.这位班主任应如何评价呢?

某中学的小王老师经常迟到,注重打扮,在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题,领导多次找她谈话,每次她都诚恳地接受批评,表示今后一定改正,但总是老毛病长犯。关于小王的服饰,既合潮流,又脱俗套,高贵、典雅是学校的一道风景线。

学生是如何评价他们的班主任呢?在一次座谈会上,学生谈了对王老师的看法:王老师是我们遇到的最好的老师。为什么说她最好,最主要是她尊重学生、理解学生,这是我们高中学生最需要从老师那里得到的。我们以前的班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师,他们事无巨细,样样要管,我们只好表面敷衍他们,内心特别反感。而王老师就很理解我们,她总是抓一些大事情,营造好的学习氛围。她对我们说一个人从小就要不断丰富自己,有知识、有能力,才能立于不败之地。对于一些小事情,她管的很少。比如有一次,学校规定我们年级在星期日都要去看学校的篮球比赛,我们班一些同学星期天要补课,向她请假,她都同意了。还有一些对篮球没兴趣的同学编出各种理由,向她请假,她也同意了。她对同学十分和善,就是对班里学习最差的同学也总是和颜悦色。如果说对同学有不好的影响,就是她总迟到,所以我们班也不把迟到当回事。说起王老师的打扮,女同学欣赏不已。那些衣服大多是王老师自己设计的,我们不仅欣赏,还很佩服。而且,王老师不仅注重穿着,更注重教学,她的英语课上的特别棒,发音很好听。我们班的女生不仅学习认真,平时穿着也注意和谐,这有什么不好吗?

学校该怎样做,这个班主任要不要让王老师继续担任?

请以教师职业应具备的个性品质为依据,分析以上案例,谈谈你对小王老师的看法,并为学校提出建议。

7.姜村的秘密

鲁西南深处有一个小村庄,叫作姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩,久而久之人们称之为大学村。

二十多年前,姜村来了以为50多岁的老教师。听人说这位教师是大学教授,不知什么原因被贬到这个边远的村子。这位老师叫了不长的时间以后,就有一个传说在村子了流传:这位老师能掐会算,他能预测孩子的前程。原因是,有的孩子回家说:老师说了,我将来能成为数学家;有的孩子说:老师说,我将来能成为音乐家;有孩子说:老师说,我将来能成为钱学森那样的人。

不久,家长门发现他们的孩子与以前大不一样了。他们变得懂事而好学,好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦;老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿,不再像以前那样严加管教,变得更加自觉了。

家长很纳闷,也将信将疑,莫非孩子真的是大材料,被老师道破了天机?就这样过了几年,奇迹发生了。这些孩子到了参加高考的时候,大部分都以优异的成绩考上大学。

这位教师在姜村人的眼里变的神乎其神,他们让他看自家的宅基地,测自己的命运,可是作者为老师却说,他只会给学生预测,不会其他的。

这位老师年龄大了,回城了,但他把预测的方法教给了接任的老师。接任的老师还在给一级一级的学生预测着,而且他们坚守着老教师的嘱托,不把这个秘密告诉村里的人。我的几个朋友是从姜村出来的。他们说从他们考入大学的那一刻起,就明白了这个秘密,但他们都自觉地坚守起这个秘密。

姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。

8.一位男老师拒绝领奖说明了什么?

某校在年终时,召开了一次授奖大会,当校长宣布本学期先进工作者名单,并请这些教师上台领奖金时,却有一位中年男老师拒绝领奖。理由是:他不愿意要这份奖金。是不是这位教师自愧无功受禄,或是认为奖金太少,远没有体现“按劳取酬”的原则?都不是!这位教师工作热情,教学成绩名列前茅,完全够得上先进的资格。这是全校教师有目共睹,众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。老实说,今年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后,校领导特地将这份奖金送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间,终于流露了他的本意:“我就弄不清他张某(这位张某,工作一般,人际关系特别好)也能得这份奖!难道我的血汗只流了他那么一点点!”校领导听后恍然大悟…….

9.全勤奖

某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理,出满勤者当月有奖,缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效果很好,无人缺勤、迟到,教学秩序趋于正常。

两个月后,工作一直认真负责的王老师因病请假两天,病未痊愈就来上班,却被扣发了奖金。李老师经常小病大养,实行“满勤奖”后,人是来了,课也上了,教学效果差,奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次,在他看来这月奖金已经没有了,又何必一定准时来上班呢?

针对以上案例,你对“满勤奖”的激励方式有何看法?你认为应怎样调动教师的积极性?

10.业务档案

新校长说:老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云,教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包,要克服干好干坏都一样的弊端,就必须把教师的功绩记录在案,业务档案具有权威性,可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据,也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后,出现了教师自发向上,大家比贡献的局面,老教师焕发了青春;想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

试用相关激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。

11.教案风波

一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量,却出现了一场不大不小的风波:两位年轻教师的教案,条理分明、语言漂亮,可称一流,但他们日常的教学效果不好;两位老教师教案简单、间用符号、不合规范,但他们的教学深受学生欢迎;另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”,而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表,教学效果非常好。用什么标准来要求,使校长遇到了难题。

试以所学理论分析、论述产生上述情况的原因,并提出解决的办法。

12.总务主任的“苦经”

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦:“这里要钱,那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点,实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那,如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说,今天数学教研组长李老师向总务处提出,要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材,可那要不少钱,学校的经费有限,还有许多要开销的地方,要节约使用。化学组的小袁老师说,应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说,总务工作不仅是经费上的问题多,其他的矛盾也不少。团委书记小李与物资局小冯结了婚,在那边分得一套房子,很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占,也不好处理。还有保管员年龄大,病又多,干不了那份工作。原来的食堂管理员调做出纳后,食堂还没有找到人去管。想去干的人不少,可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做,对老陈的“苦经”理解,先对老陈说了几句安慰的话,接着说:“忙过开学工作,专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己,也就住嘴了。

请用群体冲突的相关理论分析以上案例。

13我的苦恼

我和苏云是时被分配到云和一中的教师,同住一间宿舍,朝夕相处,互相了解。扪心自问。无论工作态度还是教学效果,他都比我好得多。但学校对我的评价是踏实、认真,对他的评价是“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。实际是怎么回事呢?

云和中学以升学率高而在当地出名。校长第一次同我俩谈话,就提出了希望:向老教师学习,踏实认真地干,争取多考上几个,考取的越多成绩越大。苏云是师大中文系毕业,学过教育理论,热爱教育工作,想在语文教学上研究出点名堂。他听了全组教师的课,教案改了又改,常常是半夜,我都睡了一觉,他还在伏案工作。他永不满足,教学越熟练,他的疑问就越多:“这个错字已给学生改了两遍,怎么还错呢?”“给学生的作文批改,怎么看不出效果?”“学生作文怎么总有一股八股味?”他向老教师请教,他们总是把他夸奖一番,然后,有的说,不要着急,有的则说他狂妄。对这些议论他全然不顾,决心一个问题一个问题进行研究解决。上学期,他收来几个学期的作业本,对错别字进行统计,并打印成册,帮助学生进行纠正。这学期,又集中经历研究作文,对学生分别讲评、反复修改,学生作文进步很大。可教务处是按规定的“量标”来评价教师工作的,他的语文练习数量不够,被定为“取巧”。

而我虽然为苏云感到不平,但也不愿意手孤立,于是我看老教师怎么做,我就怎么做,一切按教研组的规定去做,给人留下踏实认真的印象。

分析云和一中的环境对教师发展和成长有何影响?

14.关系密切的一小伙

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切,引起学校一些人的议论。一次,学校定于晚上召开全校职工大会,三位青年教师为看一场难得的音乐会,分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为:学校要形成良好的教师集体,就要制止这种小团伙的发展,严肃处理这次音乐会事件。另一种认为:他们的交往不算反常,不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的?请分析原因?

15.他为什么不走了?

B校长调到某农村中学已经三个月了。一天,教初三化学课的A老师来到办公室,郑重地说:“校长,这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里条件差,没奖金,福利又薄。我结婚四年了,至今还没有房子,孩子也无法入托,实在困难。况且,我校的年轻教师进城的进城,改行的改行,都另找了出路。校长,您来这所学校才三个月,我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作,我边干边办调动”。

B校长听了先是心头一惊,转而深情并恳切地说:“小A啊,你能把心里话说给我听是看得起我。‘人往高处走,鸟往亮处飞’,你还年轻,大有前途,我同意你调动。我来这所学校时间不长,可我了解你。五年来你工作勤勤恳恳,任劳任怨,从来不缺勤或早退。自从你教初三化学课以来,教学提高很快,学生很爱听你的课。只是经费短缺,学校欠老师们的太多,伤了老师们的心,才迫使有些老师调走。在我任期的五年里,如果不把学校面貌改变,我就自动下台?调动的事你尽管办,初三的课你照样教。你这个人我知道,不让你上课,你会不舒服!”

自打这次谈话以后,小A老师和B校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意与B校长讲;B校长也时常和小A拉个家常里短。事情正像B校长预料的那样,小A老师虽然在跑调动,但从不缺课,而且初三的复习还抓得特别紧。一次,A老师向B校长反映:学校没有围墙不好管理,不仅玻璃长被打碎,而且常有些不三不四的人进校骚扰;值班室的被子又脏又破;学校油印机坏了,出套复习题都没法印……。

轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室,一下子愣住了。室内干干净净,床上一床新被子,桌上一瓶热开水。这一夜,他感到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊他去吃早饭。

不久,教研组长告诉小A,学校新买了一台速印机,以后有材料,一律送到打印事,由专人负责。

中考后,学校放了暑假。估计考试成绩快下来了,小A在家怎么也呆不住了,便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙,B校长也在其中忙着。见到小A,B校长说:“告诉你一个好消息,刚才接到县招办的电话,今年我们学校打了翻身仗,有35名学生考上了重点高中。你做出了贡献,就是调走了功绩也记在全县父老乡亲的心里。午后,你和我一起到县里去取成绩单,顺便争取一下调动早些办好,一开学就能到新单位报到……”B校长还没说完,小A的眼睛已经湿润了,他有些内疚地说:“现在,我已经不想调动了。”B校长听了一拳打在小A的肩上:“太好啦,那我们就一起干吧!”[1]

分析:小A老师最初为什么要调走?后来为什么又不走了?

16.两种不同风格的会议

A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始,与会者面前摆者笔记本,两个座位空者。

差一分四点,张校长进来说:“现在开会了,大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道,教委将在本市选择一些学校,进行‘内部管理体制改革’的试点,我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件,以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”

这时门开了,迟到者小心翼翼进来,关上门,座到空位上。校长看了他一眼,继续说“对于我所拟订的改造试点计划表,以及对你们年级和教研室的要求,有什么困难吗?”

会议如此继续下去……。

B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟ê后开始。王校长在室内一角,正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分,校长看了一下室内说:“我们再等宋老师一会儿,我知道他对这个议题很有兴趣。”

四点零八分,王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说:“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法,我们学校是否试点,有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点,并提了改革试点的建议。王校长正要说话,宋老师进来说:“抱歉,迟到了。我与家长谈话,多用了一些时间。”

“没关系。倒杯茶,拉把椅子来坐,我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。

宋老师坐好了,会议开始讨论校长提出的问题:“我们如何拟订学校的改革计划”,

试描述这两个学校校长采取的不同领导方式?两位校长领导方式有哪些主要差异?你认为哪一种领导方式较好?为什么?

17. 校长应该比教师做得更好

博伊丹校长衣着朴素,不讲究饮食,从不喝一杯酒,抽一支烟,对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时,招收学生是非常困难的,甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假,甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久,而且为了招生慷慨地拿出自己准备进法学院进修的大部分存款。

他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时,他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前,他都亲自到会场检查一番,有时他把一点点灰尘从窗台上抹去,有时他又把一条长凳摆直。多年来,在一块14英尺长的草坪上,只要地面上露出一点点嫩绿时,他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天,在雨中进行了一场橄榄球比赛,赛后不到一小时,他来到运动场上,在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好,一直干到天黑看不见为止。在过去的64年中,他大约给毕业生写了50万封信,答复他们的来信,解释每一件事情。

80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作,或与运动员一起外出比赛,或会见学生和家长,或提醒男生们回家过周末。

博伊丹校长的身体力行感动了教师们,教师主动帮助他建设和管理学校。他们都担负着学校的职责,大多数教师必须参加运动队,主持辅导讨论课,与学生谈话或到宿舍的走廊上去跑一跑,看一看。他们从来都是主动自觉地做,因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙,做得比任何一位教师都好,在所有上课的日子里教师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多,他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和努力,人们都愿跟着他。”

请用有关的领导理论,分析此案例。

18.安校长

某校新来了一位安校长,他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断,大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说:论教学,我不如老赵;论后勤,我不如老钱;论小学部,我不如老李;论初中部,我不如老孙。今后你们要各司其职,大胆工作,干好了是你们的成绩,出了问题,大家研究。这时,大家面面向看,心里都在问:那你校长,干什么?之后,三个月后,安校长在细致调查研究的基础上,启动改革措施,学校发生了很大的变化,安校长受到教师的尊敬和好评。

试用领导风格理论分析、论述此案例。

19.1+1>2的协同效应

江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比,都不具备优势,但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢?正如校长连万能所说,二流的零件组装的好,也有可能成为一流的机器,这就是1+1>2的协同效应。

多年来连校长呕心沥血,建立了一个以身作则,团结向上的领导集体,他们在各自的岗位上“吹拉谈唱”,演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝,用才有良方”,连校长根据教师劳动的特点,创造性地开展工作,把思想领先和解决实际问题结合起来,把原则和情谊结合起来,寻找教师的闪光点,在他的帮助和严格要求下,10年中有30名同志加入了共产党,10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。

“气度的大小,对一般人是小事,对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师,“文革”中参加过“小分队”,与连校长的夫人是冤家对头,连万能平反当了校长后,她时刻担心校长给她“穿小鞋”,而连校长却从不算陈帐,对她处处关心。……总之,连万能带领学校领导班子和教师,团结奋斗,发挥了1+1>2的协同效应,合唱了一支凝聚力之歌。

对案例中的1+1>2的协同效应你是如何理解的?

20.新官上任三把火

人们常说,新官上任三把火。某校新来了一位校长,一上任点了两把火。

“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分,超额者受奖,未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期,即“没奖勤,又没罚懒”,效果不好。

“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是要一定时间完成的。并规定,不管教师当天是否有课,学校集体是否有事,是否是班主任,一律来校。上午4小时,下午2小时,晚自习2小时,上午预备铃一响,教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多,也未能坚持下去。

这位新校长陷入沉思,第三把火该如何点?

21.温州某民办学校的管理体系

温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作,下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。校办协助执行校长处理日常事务,协调各部室工作;教科室负责学校的教育教学科研工作,为执行校长实施教学管理提供依据和建议;小学部、初中部和高中部协助执行校长主持本部日常教育教学工作;后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。

学校自1996年创办至今,制定了80多项规章制度,其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为,这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。

分析这个学校的组织系统存在哪些问题,如何改进?

22.某校的明文规定

某校明文规定:“教师要搞好团结,服从校长统一领导,不准吵架斗殴,否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解,谈谈你对该校做法的见解。

运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。

23.北京十一学校案例

1988年,校进入了改革试点校行列,经过五年的试验,学校第一轮改革获得了成功。1992年,北京市民办中小学的兴起,优质教育资源的短缺,该校校长经过充分调研,大胆突破,使得该校能够抓住机遇,进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践,该校提前实现了20世纪90年代制定的10-15年办学发展目标(设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校)。如今,该校又制定出了2001年~2015年的发展规划,提出了新的发展目标:“争取北京市一流,实现全国示范,成为中国名校。”

试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。

案例分析及答题思路

1.抵制听课说明了什么李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制,管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计,即教师的工作都是被迫的,教师对学校组织目标是不认同的,因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”,在领导面前的表现经常是“假”的等。显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触,这说明经济人的假设不符合教师的实际情况,因此要制定出有效的教师管理措施,李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。

2.规章制度是严点好还是宽点好(1)制定学校各项制度要符合学校的工作实际,在学校一般分为两个系统,即教学系统和行政管理系统。(2)制定针对教师的制度要符合教师工作的特点,要具有一定的弹性化,倡导人性化管理,给与教师充分的尊重。(3)慎用经济人人性假设。

3.知人善任,用人所长(1)用人的基本原则是“因事择人”,教学处主任与教师的岗位要求不同。(2)根据“用人之长”的原则,小张教学能力强,是一位优秀的教师,却不是一位称职的管理人员。(3)用人不当既贻误了工作,又使小张无所作为,造成的是“两败具伤”的结果。

4.实习小组组长应由谁来当?本题可以从两个不同的角度分析:(1)从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强,王校长应给予充分的信任,对冯老师流露出的一些傲气,给予适当引导。(2)依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师,应采取支持的工作方式,给予他更多的工作自主性。

5.教学主任与教务主任(1)管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。(2)每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。(3)案例中的姚校长将赵老师调离教学岗位,提任他作了总务主任的做法是正确的,因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

6.这位班主任应如何评价呢?

小王老师可以继续担任班主任,因为她具备适合做好这项工作的个性品质,如她尊重学生,理解学生,和学生关系好,有适当的管理方法;教学能力强。但是继续担任班主任的前提是:(1)必须改正迟到的缺点,迟到对任何一个教师都是不允许的。(2)着妆和打扮要符合社会的主流价值,“高贵、典雅”可以,“入时”和“脱俗”如果意味“时髦”或“另类”则不允许。教师是学生的成人楷模,“做人”的榜样。教师在这两方面的表现对学生潜移默化的影响是重大的,但是,一般说来,学生是认识不到的。

7.姜村的秘密(1)这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。(2)学生相信老师的预言,对自己充满信心,向着教师的预言的“未来”努力。(3)学生努力的结果必然是取得好的成绩,好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能,对教师的预言更坚信,更加努力。

8.一位男老师拒绝领奖说明了什么?这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色,付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到和自己一样的先进称号和奖金,而感到不公平。这种不公平感来自他自己的所得和贡献的比率与张某的所得和贡献的比率的不等。其实,他最真实的想法是,根本不该将张某评为先进工作者,也不该发给他这份奖金。然而,对评奖他没有任何干预的能力,张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做的就是拒绝领奖,以示对不公平的抗议。对这种不公平的竞争,他采取退出的态度,不与张某为伍,以恢复心理平衡。

9.全勤奖(1)采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的特点,因此是不成功的。(2)对教师进行奖励是可以的,但应与教师工作本身相联系,如教学效果、责任心等。

10.业务档案(1) 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。(2)建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。(3)以激励理论为分析依据。

11.教案风波(1)依据教师生命周期理论,教师的发展是分阶段的,对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。(2)对待年青教师应有一定的要求和具体指导,对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。(3)本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。

12.总务主任的“苦经” 这是一则关于组织冲突的案例。学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致,而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同,每个人的性格也有差别,所以学校组织中的冲突是常见的,不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里,有部门之间的目标对立:教师期望总务处更多更好地为教学服务,希望买这买那。而总务处由于经费有限,较多地考虑节约开支,满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾,化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱,干不了份内的工作,而富裕的人员又担不起这份工作,如此等等。对这些蕴涵的冲突,领导需要认真解决。

13 。我的苦恼 (1)教师的成长不仅需要个人的努力,即反思与更新,同时需要环境的支持。(2)案例中的环境影响了教师的成长,不仅压制了具有创新精神的苏云老师,而且对案例中的“我”产生了不好的影响。

14.关系密切的一小伙(1)该校三位青年教师的交往不算反常,不能简单扣上“小团伙”的帽子。(2)他们借故不参加全校教职工大会,而去听音乐会的行动是不正确的,应予以帮助教育。其原因如下:正式群体之中应该允许非正式群体存在,其对协调人际关系、满足成员需,要有积极作用;非正式群体有积极型、消极型等不同类型,本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子;对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励,对消极型应引导转化。

15.他为什么不走了?(1)案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作,但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定,致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心,因此要求调走。(2)小A是一个高级需要占优势的人,B校长给予小A充分的理解尊重和肯定,在工作中为教师尽可能提供服务,方便教师教学,促进了教师工作,使教师具有充分的成就感,因此小A老师不走了。

16.两种不同风格的会议(1)A学校:张校长是采取任务型的领导方式;B学校:王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。(2)从本案例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同:对成员的态度及与成员相处的关系不同;决策与采取决定的方式不同;会议召开的方式及时间要求也不相同。(3)B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。(4)学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产(或任务)取向的领导。

17. 校长应该比教师做得更好(1)本案例中的校长以“校长应比教师做的更好”的标准要求自己,具有高尚的职业道德和人格魅力。(2)校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。(3)在管理风格上校长是民主式的,关心教师、学生的成长,满足他们的需要,建立了非常和谐、平等的人际关系。

18.安校长(1)简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。(2)本案例中的安校长属民主型领导作风。(3)安校长能够看到几位副校长的优势、特点,采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。

19.1+1>2的协同效应(1)学校是一个整体,学校中存在不同的群体,有教师群体、领导班子和学生群体,领导班子的团结在学校中具有重要的作用。(2)在群体环境下,1+1决不会等于2,要么大于2、要么小于2,连校长深明此理,创造了健康向上的学校环境,注意发挥每一个人的优势和特长,产生了1+1大于2的协同效应。

20.新官上任三把火(1)说明本案例校长存在的主要问题。主要有:新校长管理近于科层化,对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动,主观状态起决定性作用,因此硬性外部控制,对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。(2)说明学校组织的特点:教师工作的松散化和弹性化;管理结构的紧密化;整体组织的人性化;信息的开放化和组织的学习化。(3)提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解,对教师应实行人性化管理,并要有一定的弹性和松散性。

21.温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。

这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍,例如,学校内部信息沟通慢而复杂,学校组织应变能力不强;教科室和小学部、初中部、高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况;学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性;不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议:建立扁平式学校组织(含义、要求、优势)。

22.某校的明文规定

这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性,即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗,但同时冲突也反映不同的声音和视角,可以反映事物的全貌,为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源,发现组织的弊端,这样也可以提高学校的效能,起到推陈出新的作用。

对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式,不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。

该校明文规定“不准吵架斗殴”,就是在“学校冲突只有破坏性” 的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反,容易导致学校冲突长期积压,反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题,善于发现组织冲突,采取恰到好处的处理措施,从而对学校冲突进行有效管理。

23.北京十一学校案例

学校组织的变革有四种:以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。

十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发,首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。

十一学校正是抓住机遇实行了变革,才带来了学校的生机和活力。

组织行为学考试准备

1.1什么是组织行为学?

组织行为学是采用系统研究的方法,研究一定组织中人的心理和行为的规律,以便运用这些知识来改善组织的有效性. 提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定的目标的科学。

1.2组织行为学的特点

(1)组织行为学也要吸收社会学、心理学、人类学、社会心理学等学科的知识来研究人的行为规律。

(2)组织行为学研究的不是人的一般行为规律,而是各种工作组织中人的工作行为规律。

(3)组织行为学既研究工作组织对组织成员工作行为的影响,也研究组织成员的行为方式及其绩效对整个组织的工作效率和绩效的影响。

1.3组织行为学的模型及理论基础

心理学——个体水平

社会心理学——群体水平

人类学与社会学——组织水平

1.3组织行为学研究中常用的术语

目标:编制和使用模型,首先要有明确的目标,也就是说这个模型是干什么用。

变量:能被测量的,事物在性质、数量、强度、程度等方面可发生变化的特征。变量有两个维度的变化,一个是定性的,另一个是定量的。

自变量:导致其它变量发生变化的变量。组织行为学研究中,常见的自变量有;智力、个性、经验、领导作风、沟通模式、奖励制度、人力资源政策、组织设计等。

因变量:受自变量影响而发生变化的反应变量。组织行为学中,常见的因变量有:生产率、缺勤率、离职率、及工作满意度等。

中介变量:又叫干扰变量,它会削弱自变量对因变量的影响,使自变量与因变量之间的关系更为复杂。

关系:在确定了研究中的各种变量以后,还要进一步分析变量之间的关系,在确定变量之间的关系时,对何者为因,何者为果的判断,应持谨慎态度。

相关系数(r):表明变量之间关系的强度,其变化范围从-1(完全负相关)到+1(完全正相关)。

1.4组织行为学的研究方法

1)观察法。观察者通过感官直接观察他人的行为,并把观察结果按事件顺序做系统纪录的研究方法,称为观察法。可分为自然观察、控制观察、参与观察、非参与观察等不同形式。

2)谈话法。研究者通过面对面的谈话,以口头信息沟通的途径直接了解他人心理状态和行为特征的方法。根据谈话过程中结构模式的不同,可分为结构化谈话、非结构化谈话和半结构化谈话。

3)实验法。研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境诱发被研究者产生某种行为特征,从而进行针对性研究的方法。根据实验场所性质的不同,可分为实验室实验法和现场实验法。

4)问卷法。运用内容明确,表达正确的问卷量表,让被研究者根据个人情况,自行选择答案的研究方法称为问卷法。常用的问卷量表有是非法、选择法和等级排列法三种。

5)测验法。采用标准化的心理测验量表或精密的测量仪器测量被研究者的有关行为特征和心理品质的研究方法。如智力测验、机械能力测验、个性测验等。在组织行为学研究中,测验法往往为人员选拔、安置和提升等提供依据。采用标准化的测验工具,应特别注意检验其信度和效度。

6)个案法。对某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查,从而研究其行为发展变化的全过程。例如,研究者在某一先进班组通过较长时间的调查研究,掌握了整个班组的人员状况、生产状况、智力结构、领导特征、关键事件等主要因素,并在其基础上进行深入分析,整理出能反映该先进班组特点的详细资料。这份材料就是个案,个案产生的全过程就是个案研究过程。

2.1个性的概念:指一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他与别人有所区别的心理特点的总和。这些特点影响着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。

2.2个性的特点:

(1)社会性:个性是受社会的影响而形成的,离开了社 会,个性便失去了存在的基础。

(2)差异性:世界上不存在两个个性完全相同的人,每个人都有自己独特的风格。

(3)相对稳定性:个性是人内在的比较稳定的心理特征,偶尔出现的某种心理特征不叫个性。

(4)整体性:个性是以整体的形式表现出来的,一个人的各种心理现象和心理过程,都是有机地联系在一起的,并表现在一个具体的人身上。

(5)倾向性:一个人的个性倾向性表现为对事物有不同的态度、体验与特定的行为模式。

2.3影响个性形成的因素

(1)自然的、遗传性因素。

遗传性因素 :

遗传因素指的是那些受胚胎决定的因素。遗传是父母将包含在精子和卵子中的密码信息--基因传递给子代的过程。基因则决定一个人的性别、眼睛的颜色、身高、皮肤颜色等等;现在几乎可以肯定的是,有些人的个性倾向也可以遗传。举例:新生儿。

但困难的是不知道遗传因素和环境因素对其影响的程度。 举例: 胖孩子、聪明的孩子、喜欢音乐的孩子

(2)后天社会化因素。

社会文化、自然环境、经济因素、政治因素、社会生活条件以及教育等是个性发展的重要条件。

(3)社会实践

个性是个体与环境交作用的过程中逐渐形成的。

2.4能力的概念

能力是直接影响活动效率,使活动顺利完成的个性心理特征。

2.5气质的概念

指个人心理活动的动力特点。心理活动的动力特点指心理过程的强度、速度和稳定性,以及心理活动的指向性等方面的特点。

2.6气质的类型和特征

气质类型: 指表现为行为特征的神经系统基本特性的典型结合。常见的气质类型有以下几种:

n 胆汁质:精力旺盛,脾气急躁,情绪兴奋性高,容易冲动,反应迅速,心境变换剧烈,显著外向型。

n 多血质:活泼、好动、敏感、反应迅速,喜欢与人交往,但兴趣不稳定,注意力易转移,具有外向性。

n 粘液质:安静、稳重,反映缓慢,沉默寡言,显得庄重、坚韧,情绪不易外露,注意力不易转移,具有内向性。

n 抑郁质:情绪体验深刻,行动迟缓且不强烈,在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻,但这种人感情细腻,做事小心谨慎,善于觉察他人不易觉察的细节,明显内向性。

2.7性格的概念

性格指一个人在生活过程中形成的对现实稳定的态度以及与之相应的习惯性的行为方式。

2.8性格的特点

? 性格不是与生俱来的,也不是一朝一夕形成的,它是在主客体的相互作用过程中伴随着世界观的确立而形成的。

? 性格是人对现实的态度和行为方式中稳定的心理特征,与一个人的理想、信念、人生观和世界观等高层次的心里成分相联系,所以它在个性发展中发挥核心作用。

性格有好坏之分,始终有道德评价的意义。

3.1感觉的概念

个体对事物个别属性的直接反映。客观事物直接作用于感觉器官,产生神经冲动,经传入神经传到中枢神经系统引起感觉。

3.2知觉的概念

个体对事物整体属性的直接反映。知觉是个体选择、组织并解释感觉信息的过程。

3.3社会知觉

指个人对他人的心理状态、行为动机和意向做出

推测与判断的过程。

3.4社会知觉的分类

(1)对个人的知觉

(2)人际知觉

(3)角色知觉

(4)因果关系知觉

3.5社会知觉过程的偏差

晕轮效应是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象,正如日、月的光辉,在云雾的作用下扩大到四周,形成一种光环作用。

自我投射效应指内在心理的外在化,即以己度人,把自己的情感、意志、特征投射到他人身上,强加于人,认为他人亦如此。

首因效应与近因效应

对比效应第一印象所产生的作用叫做首因效应,也就是先入为主的作用,它影响着以后的交往。但是随着时间的推移,交往的增多,第一印象也是可以改变的。

刻板印象 又称社会定型、成见效应,指人们对某人或某一类人的固定看法。它通常不是以直接经验或事实材料为依据,而单纯凭一时的偏见或道听途说而形成的

4.1价值观的概念

指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的总的评价和看法。

4.2态度的概念

态度是个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。

4.3态度改变的理论

(1)费斯廷格的认知失调理论

这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的态度改变的理论。这个理论试图解释态度与行为之间的联系。认知失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不舒服的,个体会力图减少这种不协调和不舒服。

(2)凯尔曼的态度变化阶段理论

★服从阶段 人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为,并且这种行为往往是暂时性的。

★同化阶段 人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、信念,使自己的态度与他人保持一致。

★内化阶段 指人们真正从内心深处相信并接受他人的观点,从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这些观点纳入了自己的价值体系之内,成为自己态度体系中的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才是最稳定的。

(3)平衡理论(F ? Heider,1958)

n 心理学家海德(F?Heider)认为,人类普遍的有一种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平衡和不和谐性,就会在心理上产生紧张和焦虑,从而促使他们的认知结构相平衡和谐的方向发展。

n 平衡理论涉及到一个认知主体(P)与两个态度对象(O和X)之间的三角关系。两个态度对象构成一个单元,当认知主体对一个单元的两个对象看法一致时,其认知体系呈平衡状态,否则就产生不平衡状态。例如,喜欢一个人,但对他的工作表现不赞同,不平衡的结果会引起内心的不愉快和紧张。消除不平衡的办法时,赞同他的工作表现,或不再喜欢这个人,从而发生了态度的转变。

4.4工作满意度的概念

个体对他的工作的一般态度。即对所从事的工作持有的评价与行为倾向。

4.5工作满意度的影响因素

n 心理挑战性的工作

n 公平的报酬

n 支持性的工作环境(工作场所的物理环境)

n 融洽的同事关系(心理环境)

n 人格与工作的匹配

5.1激励的概念

激励,就是激发、鼓励的意思,就是利用外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在动力,想所期望的目标前进的心理过程。

5.2内容型激励理论

马斯洛的需要层次理论

需要层次理论的基本内容

生理需要:指维持人类自身生命的基本需要。

安全需要:指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。

社交需要:希望与别人交往,避免孤独,与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 一是爱的需要, 二是归属的需要。

尊重需要:人们追求受到尊重,包括自尊与受人尊重两个方面。 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。

自我实现的需要:是指人能最大限度地发挥潜能,实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要,是无止境的。

阿尔德弗的ERG理论

E(existence)指生存需要。 这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段,如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。

R(relatedness)指关系需要, 即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。

G(growth)成长需要

这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。

麦可利兰的成就需要理论

麦克利兰认为,任何人都有三个方面的需要:

权力需要:支配和控制别人的需要。

合群需要:建立友好和亲密人际关系的需要。

成就需要 :追求卓越,实现目标,争取成功的需要。

赫茨伯格的双因素理论

(1)保健因素:这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时,只是消除了不满,却不会调动人们的工作积极性。

(2)激励因素:这属于和工作本身相关的因素,包括的:工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时,会对工作产生浓厚的兴趣,产生很大的工作积极性。

5.3过程型激励理论

弗隆姆的期望理论

这种理论认为,人们对某项工作积极性的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

期望公式

M=VE(激发力量=效价×期望值)

M:Motivation(激励力量),激励作用的大小

V:Valence(效价),目标价值,指目标对于满足个人需要的价值

E:Expectancy(期望值),指采取某种行动实现目标可能性的大小

亚当斯的公平理论

公平理论认为,人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响,更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种:

(1)横比,即在同一时间内以自身同其他人的相比较;

(2)纵比,即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较,后者可称为历史比较。

7.1群体的定义

组织中的群体是两个或两个以上的集合体,他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响,而且有着共同的奋斗目标。

7.2团队的概念

团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。

7.3团队和群体的区别

(1) 共享领导权。团队中领导者的角色是共享的,而群体通常有一个强有力的中心领导。

(2) 责任的承担。在团队中即可由个人承担责任,也可共同承担责任,而群体则主要以个人承担责任为基础。

(3) 目标。团队的工作指向一个具体的目标,而群体的目标常与组织的饿使命相同。

(4) 工作产品。团队提供的是集体化的工作产品,而群体则提供个人的工作产品。

(5) 沟通。团队鼓励开放式讨论和积极地解决问题的聚会,而群体则试图强调会议的效率。

(6) 有效性。在团队中,对于工作成绩的衡量是以直接评估其集体工作产品来进行的,而群体是间接地通过对他人的影响来衡量其有效性。

(7) 工作风格。团队也进行讨论、决策和授权,但工作是成员完成的,而群体在讨论、决策和授权的基础上单个进行工作。

7.4群体的分类

(1)假设群体和实际群体

假设群体或统计群体:指实际上并不存在、只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体。

实际群体:指实际存在的群体,这类群体成员之间有实际的直接或间接联系。

(2)大型群体和小型群体

小型群体:凡是群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的群体,就是小型群体。

大型群体: 指成员之间是以间接的方式(通过群体的目标、各层组织机构等)联系在一起的群体。

(3)正式群体与非正式群体

正式群体

由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。

(1)命令型群体:由组织结构规定,由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。

(2)任务型群体:指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。

非正式群体

即没有正式结构,也不是由组织确定,以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构成的群体。

(1)利益型群体:为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。

(2)友谊型群体:基于成员的共同特点而形成的群体。

7.5群体发展的阶段

阶段模型

(1)形成阶段。群体的目的、结构、领导都不明确,群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

(2)震荡阶段。群体成员接受了群体的存在,但对群体加给他们的约束,仍予以抵制,对于谁可以控制这个群体,还存在争议。

(3)规范化阶段。成员之间开始形成亲密的关系,群体开始便显出一定的凝聚力。

(4)执行任务阶段。群体结构已经开始充分发挥作用,并已被群体成员完全接受,群体成员的注意力已从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

(5)终止阶段。

7.6群体规范的概念 群体规范指群体成员共同接受的一些行为准则。

7.7群体规范的功能

(1)群体维持功能。

(2)行为预测功能。

(3)评价准则功能。

(4)对群体成员的约束和行为矫正功能。

8.1沟通的概念

意义的传递和理解。将某一信息或意思传递给客体或对象,以期客体做出相应反应效果的过程。

8.2沟通的类型

(1)正式沟通和非正式沟通

按沟通的组织系统,沟通可分为正式沟通和非正式沟通:

n 正式沟通指通过组织机构明文规定的渠道进行的沟通。如组织之间的人员往来、请示汇报制度、会议制度等。

n 非正式沟通指正式交往渠道以外的信息交流和意见沟通,如私人聚会、传播小道消息等。

(2)单向沟通与双向沟通

按信息有无反馈,可将沟通分为单向沟通和双向沟通:

n 单向沟通,指交往的一方只发出信息,另一方只接受信息,没有反馈系统。

n 双向沟通,指沟通双方既发出信息,又接受信息,在交往过程中可以随时掌握反馈的沟通形式。

(3)直接沟通和间接沟通

按沟通是否经过一定的中间环节,可分为直接沟通和间接沟通:

n 直接沟通,指沟通双方不通过任何中间环节,面对面的沟通。

n 间接沟通,需经过某种中间环节才能实现的沟通。

(4)口头沟通和书面沟通

按信息传递方式,沟通可分为口头沟通与书面沟通:

n 通过口头语言进行的沟通叫做口头沟通。

n 通过书面语言进行的沟通叫做书面沟通。

(5)垂直沟通与水平沟通

n 垂直沟通:指组织中不同等级的成员之间发生的沟通。

自上而下的沟通:在组织或群体中,从一个水平向另一个更低水平进行的沟通。 自下而上的沟通:组织或群体中从低水平流向更高水平的沟通。

n 水平沟通:发生在同一等级的工作群体成员之间,同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间的沟通。

8.3沟通的工具

(1)语言符号系统

n 口头语言。口头语言直截了当、简便易行,形象生动,与非语言符号系统的配合不仅可以传递信息,而且可以传递丰富的情感。

n 书面语言。书面语言不受时间、空间的限制,书面语言可以字斟句酌,达到完美的希望效果,实现口头语言无法完成的沟通效果。

(2)非语言符号系统

n 视动符号系统。包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表明:仅是人的脸部,就能做出大约 250,000种不同的表情。

n 目光接触系统

n 辅助语言系统

音质、音幅、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量,具有强调、迷惑、引诱的功能。

9.1领导的概念

领导是指引和影响个人或组织,在一定条件下实现目标的行动过程。

10.1权力的定义:权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响,使其按照施加者的意愿去行事的能力。

10.2权力与威信

1。权力与威信的区别。

合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属本来意义上的权力。这部分权力有时成为正式权力或“硬权力”。表率性权力、专长性权力和亲和性权利则属于威信的范畴,有时被称为非正式权力或“软权力”。权力与威信的结合被称为权威。

2。权力和威信建立的基础

权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、强制性权力和奖赏性权力都带有强制性,而威信则是建立在人们的信任基础上的。

组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信,才能充分发挥其影响力与控制力。

10.3冲突管理技术

(1) 解决冲突的技术

对于功能失调的冲突,组织需采取措施降低冲突水平。

§问题解决:冲突双方直接会晤,通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题。

§目标升级:提出一个共同的目标,该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

§资源开发:如果冲突是由于资源缺乏造成的,那么对资源的开发可以产生赢—赢的解决办法。

§回避:逃避或抑制冲突。

§缓和:通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的 差异性。

§折衷:冲突双方各自放弃一些有价值的东西。

§官方命令:管理层运用正式权威解决冲突。

§改变人的因素:运用行为改变技术(如人际关系训练)改变造成冲突的态度和行为

§改变结构因素:工作再设计、工作调动、建立合作。

(2) 激发冲突的技术

当冲突水平过低,需要提高时,可采用下列手段:

§运用沟通:利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

§ 引进外人:在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。

§重新建构组织:调整工作群体,改变规章制度,提高相互依赖性,以及其它类似的结构变革以打破现状。

§任命一名吹毛求疵者:任命一名批评家,他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

11.1组织结构类型及优缺点

1、直线式结构。

优点:机构简单灵活、职权分明、费用低廉、反应敏捷,没有什么繁文缛节,适用于简单的和动态环境中的小型组织。

缺点:随着组织规模的扩大和管理的任务繁重复杂这种结构就不再适合了。

2、直线职能式结构

优点: 这种结构在直线式结构基础上,设置职能机构,作为管理方面的参谋,他们对下级没有直接指挥权和决策权,这种结构既能保证集中的统一指挥,又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性,比较适应现代工业生产的特点

把同类专家配置在同一个职能部门,能够实现规模经济,同时也使他们有机会与同事进行交流。

通过制定非常正规的制度和规则,实行标准化操作和高度正规化经营,使管理人员处理问题比较容易。

缺点:由于过于正规划,繁文缛节也相对较多,机构不够灵活,在组织规模较大,环境变化日益激烈的情况下,这种结构就难以适应。

对职工控制过严,影响了其主动性和创造性的发挥。

工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突.

3、事业部制

优点:各事业部职权分明,拥有相当的自主权,能适应市场变化,积极灵活地开展经营活动。

缺点:事业部权力较大,如果经理不适当地运用权力,有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱,不利于公司的统一决策和指导。

4、矩阵结构

优点:把不同部门和不同专业的人员汇集在一起,密切协作,相互配合,有利于解决复杂的技术问题。有利于减少官僚主义现象,双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标现象的发生。

缺点:成员所属的两个部门的意见发生冲突时,职工因工作方向不明确而无所适从。

工作中出现了差错,难以分清责任。

5、虚拟组织

优点:最大目的是灵活性,管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好,或成本更低,就可以把自己的有关业务交给他们,把精力集中在自己最擅长的业务上。

缺点:公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

6、无边界组织

消除公司内部的垂直界限和水平界限,消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。

无边界组织所追求的是减少命令链,对控制跨度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。

11.2什么是压力?

压力是一种动态情境,在这种情境中,个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与要求,并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

12.1组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。

12.2组织结构变革的动因

1)企业经营环境的改变

2)企业自身成长的需要

3)企业内部条件的变化(技术、人员、管理条件的变化)

12.3组织变革阻力的表现形式

1)生产量、销售量和经济效益持续下降;

2)消极怠工、办事拖拉、等待;

3)要求调职与离职的人数增加;

4)发生争吵与敌对行为,人事纠纷增多;

5)提出许多似是而非的反对变革的理由。
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