企业文化建设管理办法-建筑企业管理创新的有效办法

一 : 建筑企业管理创新的有效办法

随着建筑市场竞争的日益激烈,建筑企业的转型发展创新主要是指建筑企业向行业上、下游领域进行转型,这是企业实现多元化发展的重要途径。

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摘要:在新常态下,建筑企业想要在竞争激励的市场中得到长远的发展,只有主动积极地进行管理创新,进而在众多建筑企业中脱颖而出,才能满足新常态下的发展要求。文章基于新常态视域下建筑行业的特点,提出了新常态视域下建筑企业管理创新的有效办法。

关键词:新常态视域;建筑企业;管理创新;有效办法

国家经济的发展与建筑行业有着十分紧密的联系,两者相互促进、相辅相成。自2010年以后,虽然建筑行业的发展一直保持着增长的状态,但是与以往相比而言,增长的速度已经开始变慢,尤其是在近两年来,增长的幅度呈现出明显地下降。在这样的背景下,建筑企业如何才能实现企业的可持续发展,成为了其面临的最大挑战。

1新常态视域下建筑行业的特点

新常态视域下建筑企行业的特点主要体现在以下三个方面。首先,体现在增长速度上。自“十一五”规划实施以来,建筑行业的总产值从平均每年增长23%左右下降到目前的13%左右,在短短的几年时间内,建筑行业的总产值就下降了10%左右,这说明了在新常态视域下,建筑行业的增长速度有所放缓。究其原因在于建筑行业在前期投资拉动政策的过程中,实现了令人满意的经济效益,而现在到了消化前期刺激政策的阶段,从而使得建筑行业从高速增长转变为中高速增长的相对稳定的状态;其次,体现在产业结构上。经济增长的速度放缓使得建筑行业不得不根据实际的情况进行不断的转型和调整,生产方式正处于变革的阶段,新型的建筑工业化越来越得到我国社会的认可。而伴随着重视程度的提高,新型建筑工业化正在建筑市场中兴起,从而促进了建筑产业结构的优化升级;再次,体现在劳动力上。随着建筑行业中劳动力、材料、管理、资源、环境等成本的不断提高,依赖低要素成本促进建筑企业发展的方式已经越来越无法满足新常态对建筑行业的创新要求,而创新将是建筑行业长期发展的原动力,建筑行业必须要从投资驱动、要素驱动转变为创新驱动。因此,这就需要建筑企业因正确认识到新常态的特征,主动积极的适应市场变化,从而使得建筑行业的质量与规模、增长与专业性、速度与效益等实现协调发展,形成一种新的平衡局面。

2新常态视域下建筑企业管理创新的有效办法

2.1创新经营管理

首先,对企业的经营管理进行创新。加强建筑企业的资金管理,为企业的正常运行提供重要的物质基础。加强财务管理,引入现代先进的财务共享服务平台,促进财务管理向现代化的转变。将建筑企业的财务资金和资金统筹管理有效的集中起来实行集中管理,提高资金的利用率;其次,重视建筑企业的全面预算管理。预算管理对企业的利润和工程进度有着重要的影响,因此,需要制定完善的措施用以降低建筑企业的成本,尽力将成本控制在合理的范围内,严格要求工作人员根据预算方案将预算有效地落实到实际之中,并全面监督执行过程;再次,加强建筑企业的投资管理。将公司的组织模式和功能进行明确的定位,建设一支高素质、专业化的施工队伍,充分保证施工质量和建筑企业的效益;最后,促进建筑企业的资源整合。改善企业资源的布局,提高资源的利用率,从而节约企业的成本费用。

2.2创新战略性人力资源的管理

第一,建筑企业的人力资源管理方面。应该加强招聘工作,重视培训、薪酬、绩效考核、劳动关系管理等工作内容的建设,将人力资源的管理重心与企业的战略发展目标有效的结合起来,促进两者的协调发展。同时,建筑企业的人力资源管理部门应该充分发挥出自身的职能作用,建立完善激励制度和奖惩制度,规范管理人员的管理行为,提高管理人员的工作积极性;第二,建筑企业应该提高对管理人员的吸引和培训的重视程度,建立优秀的企业管理文化,利用人才促进企业的发展,建立专门的人才培训机构,从整体上提高管理人员的综合素质;第三,建筑企业应该根据自身的实际情况,注重复合型管理人才和项目管理人才的培养,从管理、技术、法律等方面出发,提高项目经理和管理人员的综合素质。

2.3管理制度的创新

建筑企业应该积极完善管理制度,通过制度进行人才的选拔,给所有的管理人才一个公平选择和平等竞争的机会与平台。只有通过人才之间的激烈竞争,才能使得优秀的人才脱颖而出,并将其聪明才智完全挖掘出来,从而提高建筑企业的软实力。同时,建筑企业还应该完善各个方面的管理规章制度,例如,质量安全管理制度、财务管理制度、内部控制风险管理制度、采购管理制度、人事管理制度等,从而促进建筑企业的规范化管理,为企业的管理效率和经济效益的提高,提供一个重要的保障条件。

2.4加强建筑企业的转型发展创新和科技创新

建筑企业的转型发展创新主要是指建筑企业向行业上、下游领域进行转型,这是企业实现多元化发展的重要途径。随着建筑市场竞争的日益激烈,企业必须要形成多元化发展的格局,才能在最大程度上提高自身的抗风险能力和竞争力。在当今经济新常态的背景下,只有坚持实施多元化的发展,才能促进企业实现长期发展的目标;而科技创新主要是运用先进的管理手段提高建筑企业的创新建设,在新常态视域下,只有依赖先进的科学技术,企业才有发展的动力。建筑企业可以加强同行之间的联系,实施多方合作,加大科技创新的工作,加强与各个高等学校合作,引入大量的新鲜血液,激发企业的创新活力,提高自身的创新研发实力,从而促进建筑企业的良好健康发展。

3结束语

在新常态下,建筑企业想要实现持续发展的目标,首先就需要充分认识到建筑行业在新常态背景下的特征,转变传统的管理模式,在发展过程中将质量与效益有效地结合起来,建立完善的管理制度。同时,在日常的管理工作中不断创新,实现以科学合理的管理手段提高建筑企业经济效益的目的,从而保障建筑企业的良好发展。

参考文献

[1]甘万江,潘奕.管理创新安全先行———论建筑企业安全监督风险管控暨安全监督创新管理[J].城市建设理论研究(电子版),2013(8).

[2]秦翠娥.新形势下推进企业财务管理创新的途径与方法——以建筑企业财务管理为例[J].中国商贸,2014(26):62-63.

建筑企业管理创新的有效办法

二 : 企业文化建设中的“7S管理”

沈阳玫瑰大酒店创建于1985年,是沈阳市第一家合资企业、第一家旅游涉外饭店、第一家高星级酒店。

酒店建筑面积15800平方米,客房170套,是一家综合性的四星级商务酒店。在岗员工180人。年营业额在三千万元。
玫瑰大酒店从开业到现在的24年间,走过了一条风风雨雨、坎坎坷坷的不寻常之路。这24年,经历了“辉煌起步”“艰难运行”“提速前进”“稳步发展”四个阶段。
1988年开业之初,玫瑰大酒店是沈阳改革开放的窗口,有着得天独厚的背景。作为当时沈阳最高星级的酒店,曾经创造过辉煌,外事活动频繁、名流云集。但随着沈阳经济的迅速发展,玫瑰大酒店逐渐失去了光彩。在之后的十余年的时间里,酒店面临着体制不顺、产权不清、债务重重、设施陈旧、消防隐患突出等问题与矛盾,举步维艰,经营一路下滑,员工人心浮动,社会形象也受到影响。在2002年,借着十五年合资期满清算之际,酒店转变体制,理清债务,减轻人债,各项工作都步入了正轨。今天的玫瑰大酒店经济效益和社会效益都取得了良好的成绩。先后荣获“全国用户满意服务”称号,全国、省、市“最佳、优秀星级饭店”,“全国企业文化建设先进单位”等荣誉称号。
酒店的平均房价、出租率、上缴利税、节能降耗、人均劳效等指标均位于全市旅游行业前列水平。
玫瑰大酒店作为一个老企业,能取得这些成绩,因素是多方面的,其中,企业文化是助推我们发展壮大的重要力量。多年来,我们结合企业实际,把企业文化融汇到企业经营、管理、服务的全过程,形成了独具特色的企业文化,使一个先天不足的老店焕发了青春和活力。
7S管理工作是企业文化建设的有效载体。企业文化建设又对7S管理的有效开展起到了推动作用。
一、“7S管理”理论的提出
2004年玫瑰大酒店围绕打造具有玫瑰特色的“玫瑰品牌”提出了“品牌行动计划”。05年在进一步深化“玫瑰品牌”,并争创“四星级酒店”的大背景下,我们创造性地提出了“7S管理”理论,以环境管理为切入点,提升酒店整体管理水平。7S即:“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养”七项内容。“7S”来源于日本的“5S”,它是日本企业独特的一种管理模式,被誉为日本经济腾飞的两大工业法宝之一。在移植5S的基础上我们与时俱进提出了安全(Safety)、节约(Save)两项内容。 安全与节约是现代企业的两大主题。安全是一切工作的前提,没有安全一切将归于零。节能降耗低碳经济,则是“功在当代,利在千秋”的事业。
“7S管理”思想,就是从物品定置化切入,实际是清理了人们旧有的不良习惯。是一个很有效的以人为本的管理方法。通过对物品的定置化、行为的规范化是实现一次自我改造自我提高的过程,实现员工由被动管理向自我管理的一种转变。
二、“7S管理”理论的导入
我们在推行“7S管理”的过程中,从思想导入入手,开展了 “7S管理”工作启动仪式,让员工从思想上知道“7S” ,接纳“7S”。
“7S管理”要达到的目的, 就是要革除马虎之心,重视细节环节,养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的习惯及文明礼貌的习惯。让员工知道“7S”要纳入到每个人的日常工作当中,是工作的一部分。知道“7S”是对工作场所的检查和改善,打扫卫生只是其中的一小部分。知道“7S”是一个日常工作习惯的体现,提高工作效率,就是提高经济效益。知道“7S”是提升员工素质的一个过程。在导入的过程中,我们相继开展了“用心做事”活动、“再学7S”活动、“7S点对点”三十问自评活动等。在“用心做事”活动中,我们提倡“认真做事只能把事情做对,用心做事才能把事情做好”,每一位员工用心做事、用心服务,不断为客人带来惊喜和感动。我们将感人的事迹收录进《玫瑰人的博客——优质服务案例集》中,让大家共同分享。在开展的“再学7S”活动中,让员工对“7S”应达到的目的、意义、具体实施步骤和关键点不断深化理解。在开展的“7S点对点”三十问自评活动中,通过自问自答,自我测评,激发了员工参与“7S”活动的积极性和工作的紧迫感,实现了员工自我监督管理。
三、“7S管理”工作的实施
为更好地落实7S管理工作,由总经理亲自指挥安排,由酒店质量管理委员会具体负责此项工作,部门经理层层抓落实,把整理、整顿、清扫作为员工日常工作的规定动作,每日整理、整顿清洁工作现场环境、安全使用维护设备设施、确定所用物品的合适数量及其存放位置,以提高设备、物品、原物料的使用效能。按部门和岗位制定工作流程,将企业经营管理的理念标准化、规范化、制度化,并有保证执行的措施,以提高工作质量和效率。将安全与节约做为员工开展7S的前提原则,成为员工必须具备的职业修养,自觉养成7S活动的良好习惯。
为使7S环境管理推向深入,我们又开展了细节决定品质提升计划。细节决定品质提升计划的关键点是在细节管理上,我们提出了“规范服务是底线,超越规范服务才是优秀”。对照7S环境管理标准,对照客人的需求,对产品质量做了一次大扫荡。
我们又提出了“两整理、两整顿”思想,即围绕产品、思想和队伍,整理思想、整理心态,整顿环境、整顿产品。使“7S环境管理”工作在前期的基础上做得更加深入,更加细致,更加专业。
首先是整理思想、整理心态。一是改变思维方式。用问题做起点去思考,做反向思维,从最易引起客人投诉的问题点作为切入点,杜绝投诉做细节。二是思维要完整。把认识转变为实际操作,转换成工作能力,使细节管理向纵深发展。酒店质量督查组加大检查力度,由每月一次加密到每周一次大检查,并采取手段,强力推进。如:通过照片可视做回头看,并做出质量产品点评和要求,各部门拿出整改办法并立即落实。各部门从观念上改变了对质量检查的态度,由以往的被动接受检查演变成主动要求酒店质量督查组检查、指导。餐饮部在食品卫生等级A级单位的评审中在酒店检查组的大力指导帮助下,得以顺利通过,这充分反映出只要各部门质量意识到位了,工作就会到位。   其次是整顿环境。实施大管家对全店的环境管理,以三个统一为原则,科学态度与严格管理相结合,提高环境质量标准,提升环境管理控制能力。对公共区域环境卫生特别是大堂地面日常保养列出详细操作细则,适时的跟踪监督检查和相应的培训指导,避免黑线、黑边、黑角的产生。对餐厅地毯进行计划清洁,同时加强对员工如何撤餐,杜绝二次污染及污染如何及时处理的培训,在全年接待大量婚宴的情况下,地毯清洁工作跟进到位,效果明显。全店整体营造出了一个整洁度、舒适度较高的四维环境,包括气味的排放,温度的设置,管理水平真正上了一个专业化管理新台阶。
我们在实施“7S管理”的过程中,采取点、线、面相结合的监督检查方式。点,就是指部门结合“7S”的每日自查改进。线,就是酒店质管部的每周预告性例行检查,并发布《质量管理周讯》以及酒店质量管理委员会的每月“7S环境管理全面大检查”,发布《7S环境管理大检查综述》。每月底的质量大检查,采取了检查与测评相结合的方式,由主管老总亲自挂帅,各部门经理亲自参与,部门交叉检查,现场打分,拍照记录,并在店务会上公布打分排序、点评问题,播放前后对比照片,收效很好。通过一次次的多角度检查不断发现问题,不断通过完善工作流程加以解决,并不断补充到《玫瑰大酒店SOP手册》中,将流程固化下来,成为指导工作的指南。
四、实施“7S管理”工作的成效
从05年正式提出“7S管理”,已有了近7年的时间。7年来,酒店紧紧围绕“以管理上水平、经营上效益、产品求精细、队伍求提高”的路径,来实现打造“品牌店、特色店、个性店” 的发展目标。用系统化的管理思想构造玫瑰大酒店的管理框架和流程,形成了以营销为中心,追求市场最大化的营销体系;以财务为核心,追求的是效益最大化的管理体系;以人力求齐心,追求核心竞争力的最大化;以保障求放心,追求安全绝对化的保障体系的四大管理体系等四大管理体系落实到每个岗位上都形成标准和规范,而标准和规范的高度总结就是“7S管理”。
7年来,虽然员工不断更迭,但“7S管理”的思想已深植于玫瑰人的处事态度和办事方法中,已成为玫瑰企业文化重要组成部分。“7S管理”方法体现在每一个工作流程中,并已转化成一系列标准和制度,书写成了《玫瑰大酒店SOP手册》,成为玫瑰人工作的标准化指南。“7S管理”的运用让玫瑰人做事更有规范,更有标准,人员素质得到提升。“7S管理”的运用让酒店的工作更有效率,资金使用更加合理,人员编制更加科学,降低了成本,降低了费用,提高了劳动效率,提高了酒店效益,虽然每年各种成本都在增长,但酒店效益还能保持稳定,并稳步提升。
在人力成本方面:由于工作流程清晰,职责清晰,岗位清晰,每个员工的工作量都控制在科学合理的范围内,人员控制在合理的编制内,人力成本得到了合理的节省。酒店的人均创效及人房配比都居于国内外同星级酒店先进水平。
在资金运用方面:每日控制资金流向,使运转资金控制在最低位置。提高资金周转率,将库存控制在最好水平,全店实现一级库零库存,二级库少库存,也使资金占用率更合理。
在物料使用方面:物料使用计划设计科学化,物料管理标准化,变盲目为有计划性,最大限度地延长了物料的使用寿命。如客房布草原来3年一投入,通过合理投放,适时养生保养,延长至5年一投入,结果就是降低成本,降低费用,提高效益。
在维护保养方面:工程部由被动维修变为主动保养,这是工作职能的一次大转变,房间养护使全店170间客房全年365天无报修。
在节能降耗方面:对大型设备控制运行,向精确度推进,躲峰运行、分时分段(www.loach.net.cn)控制。实行每日各部门电耗报告制度。使各部门随时掌握电耗,随时调整。
在人员素质方面:员工们都知道了什么是标准,什么是规范,并能自觉地实践“7S管理”。员工思想上认识,观念上接受,意识上赞同,行为上自觉,达到了行为自觉,知行合一。
当然在工作实践中我们还有许多不到位和不尽如人意的地方。我们深切知道“7S管理”工作任重而道远,因为我们清楚管理工作是企业的生命,怎么强化都不过分。
五、实施“7S管理”工作的体会
1、“7S管理”实施的主体是员工。实践告诉我们,要想实施好“7S管理”,一定要全员共同参与。清洁的环境是员工创造的,一些物品的管理办法、岗位的工作流程也是员工创造总结的,也只有员工理解和实践了“7S”,才能喜爱它,运用它,才能够自觉地维护自己创造的工作环境,自觉地执行自己创造总结的岗位制度流程,并且能够持续巩固和不断创新。
2、有一套有效的措施来保证“7S管理”的巩固提高是不可缺少的。将“7S管理”作为新员工的基本培训内容,有实施的检查奖惩制度,有负责人和检查人等。企业高层领导和全体员工认识到位,行动到位,在培训学习、检查督促、履行职责、持之以恒、形成良好习惯上下功夫。
3、实施“7S管理”导入简单,巩固不易,贵在坚持。在导入过程中,要有计划、监督、考核、奖惩制度等来确保实施工作顺利推进。领导挂帅,全员参与是关键。巩固的秘诀就是培训员工和激发员工的能动性、创造性,因为广大员工才是7S环境管理的真正实践者。
4、企业内检是不可缺少的环节。通过内检,发现问题和解决问题,起到相互检查、相互学习、相互促进、共同提高的作用,达到持之以恒、长效管理的目的。
可以说“7S管理”工作同企业文化建设工作一样,是一个需要循序渐进、潜移默化的过程。它的创立和发展是一个持续的过程,是需要经过多年的培育、巩固形成的,并且还要在实践中与时俱进,不断创新,不断丰富。
回顾多年的企业文化建设工作实践,我们有以下几点感受:
第一,开展企业文化建设,要在企业特色上下功夫。作为一个酒店企业,而且又是一个老企业,必须从实际出发,这样企业文化才有自己的特色和个性。比如,我们提出的“诚信为本,报效为荣”,就是结合企业实际和员工的情况形成的。
第二,企业文化建设贵在创新,创新才有生命力和凝聚力。企业文化的内容也应体现与时俱进,要根据时代的发展和企业的变化,不断赋予新的内容,这样企业文化建设才能彰显强大的生命力。
第三,企业文化建设要注重连续性,要常抓不懈。企业在文化建设是一个系统工程,工作上要一环扣一环,不能时紧时松,更不能抓抓停停,这样企业文化才能渗透到各个环节中。
第四,企业文化建设要在落实上狠下功夫。企业文化不能写在纸上,也不能编写个手册就完事大吉。在落实上,要狠抓了四个环节:一是宣传发动,提高员工的认识。二是培训灌输,使企业文化入耳入脑。三是典型引路,搞好示范,以点带面,推动落实。四是精心组织,一个部门一个部门,一个环节一个环节地抓落实。

三 : 新飞电器:“格言式管理”与企业文化建设

企业文化是当今世界上广为流行的一种先进的企业管理理论。我国改革开放以来,河南新飞电器有限公司十分重视企业文化建设。在总经理刘炳银的倡导下,积极进行探索,结合公司的实际情况和实践经验,创造性地推行“格言式管理”,取得了不少可资借鉴的成功经验。

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一、新飞公司“格言式管理”的内涵及作用

格言,通常是指那些带有劝戒意义的警言妙语。一句好的格言,或给人以鼓舞,催人奋进;或给人以启迪,育人心智;或给人以警示,发人深省。在现实生活中,优秀的格言,小而言之,能够影响人的一生;大而言之,足可影响一个民族。历史上李自成一句“杀一夫如杀我父,悔一妇如侮我母”的妙语,可以整肃部下,感召百姓;中国人民解放军的‘三大纪律,八项注意”,条款不多,可以治理全军,赢得民心。

新飞公司总经理刘炳银独具慧眼,他善于利用格言的这种“劝戒”作用,把新飞公司成功的管理经验和卓有成效的思想政治工作,用充满个性除力、富有哲理和感召力的格言加以概括,创造了独具特色的“格言式管理”,并通过各种形式深入持久地对全体员工施加影响,使广大员工在潜移默化中树立起正确的价值取向和道德标准,自觉自愿地用新飞的企业精神、企业理想、企业道德、企业制度等来规范和约束自己的言行,使企业的管理工作由强制性的制度管理向员工的自我调节,即企业文化管理转化,从而提高了新飞公司管理工作的文化品位和管理水平,达到单纯的制度管理和一股的思想政治工作所达不到效果,对促进新飞企业经济的腾飞和各项事业的迅猛发展起到了十分重要的作用。12年前,新飞公司尚是一家濒临倒闭的小型地方军工企业,仅有职工四、五百人,资产总额不足100万元。12年后的今天,新飞已发展成为蜚声中外的现代化大型家电企业,员工队伍发展到6000余人,资产总额13亿元,先后蹄身于“中国500家最大工业企业”、“中国轻工企业200强”、“中国日用家电行业10强”之列c在1995年11月b旬国家经贸委、国家统计局联合发布的“1995年中国工业企业综合评价最优500家”排行榜L,新飞以99.SI的综合得分名列全国第17位,居全国冰箱行业第1位。

二、“我与新飞共存亡”
——大力培育独具特色的企业精神

企业精神是企业文化建设的核心内容。在市场经济条件下,许多企业家越来越深刻地认识到,培育富有本企业特色的企业精神,是一个企业得以生存和发展的强大精神支柱,是增强企业凝聚力和职工主人翁责任感的有力思想武器。10多年来,新飞公司在刘炳银总经理的倡导下,逐步培育出具有鲜明时代特征和新飞特色的企业精神,即“我与新飞共存亡——团结、严明、进取、奉献”,以及“稳踞国内,享誉世界”的新飞企业理想和“国内争第一,国际创一流”的新飞企业奋斗目标。“我与新飞共存亡”,意在激发新飞员工的主人翁责任感和使命感,使职工对企业产生一种强烈的归属感和向心力,爱厂如家,为新飞的生存和发展尽。已尽力。“团结、严明、进取、奉献”是新飞精神的具体内容,即培育职工团结协作的精神,严明的组织纪律性,奋发进取和无私奉献的精神。制定新飞的企业理想和奋斗目标,意在激发新飞员工的荣誉感和自豪感,使职工自觉地把个人理想建立在与企业理想一致的基础上,齐心协力,为实现企业理想而共同努力,向新飞的奋斗目标迈进。

为了卓有成效地培育企业精神,公司不惜投资,精心设计并建造了栩栩如生的“新飞”雄鹰雕塑,雕塑的背面镌刻着刘炳银总经理亲笔题写的新飞理想:“稳踞国内,享誉世界”。在公司总部最显眼的地方悬挂着新飞企业精神的巨幅标语:“我与新飞共存亡——团结、严明、进取、奉献”和新飞公司的奋斗目标:“旧内争第一,国际创一流”。此外,公司还充分利用新飞闭路电视、有线广播、《新飞报》等宣传舆论阵地,大力宣传新飞理想,弘扬新飞精神。同时,公司还经常举办《新飞之歌》演唱会、知识竞赛、专题展览等活动,寓教于乐,寓教于文,使职工在潜移默化之间把企业精神、企业理想、企业目标转化为共同的信念和前进的动力,成为广大新飞员工宝贵的精神财富。

早在80年代末期,面对市场疲软、销售滑坡的现状,新飞公司一度陷入困境,职工不时地发出“怎么办”的呼声。以刘炳银为首的新飞领导敏锐地感觉到,这是职工主人翁精神的反映。于是,便因势利导地组织职工开展了“讲形势与任务、讲困难与希望、讲目标与措施、讲效益与利益、讲贡任与使命”的“五讲”和‘哦为新飞献一言”的活动,进一步坚定了职工群众“只要精神不滑坡,办法总比困难多”测信念,主动为厂解难,共提合理化建议5000多条,采纳实施后使企业冲出了困境。

实践证明,培育企业精神离不开实践,又反作用于实践。新飞公司大力培育企业精神的结果,极大地调动了新飞员工的积极性,促进了新飞各项事业的蓬勃发展。同时,在新飞发展的基础上,不断加大培育企业精神的力度,又使新飞精神得到发扬光大,这是市场经济条件下,刘炳银总经理在新飞公司椎行“格言式管理”,建设独具特色的企业文化的成功经验。

三、“三不”、“四不准”、“四优先”、“一票否决”
——创建具有新飞特色的质量文化

质量是企业的生命。质量管理是企业管理的核心。新飞公司通过数年的实践探索,已经将质量管理提升到一定的文化品位,初步创建了具有新飞特色的质量文化。

新飞公司的企业质量文化建设是从强化员工的质量意识人手的。1989年下半年,针对“市场滑坡,销售疲软”的艰难处境,新飞公司先后制订了一系列把产品质量落实到人头的奖罚指标,纳入经济贡任制的考核范围,严格考核兑现,从而增强了职工的质量意识,促进了产品质量的提高。刘炳银总经理认为,这种单靠奖罚规定的质量管理,一来显得被动,二来只能在短期内有效。经过深思熟虑,为了寻找质量管理的“长效疗法”,他把新飞公司有关产品质量管理的成功经验归纳成‘二不”吓重视质量的工人不是好工人,不重视质量的干部不是好干部,不重视质量的干部不能当干部)、‘四不准”(对不重视产品质量或在工艺操作中弄虚作假的职工,不难分房,不准升级,不准安排子女在新飞就业,不准评摸评先)、“四优先”巩对提高产品质量做出突出贡献的职工,优先分房,优先升级,优先安排子女在新飞就业,优先评模评先)、“一票否决”(对不重视产品质量或在工艺操作中弄虚作假的职工,老工人给予降级处分,新工人给予除名,干部给予解除聘任或者降职使用)等一系列管理格言,并通过《新飞报》、标语、黑板报、广播、知识竞赛等多种形式,对全体员工反复进行强化教育,加深理解,使广大员工达成一种共识。这种做法,较之被动的奖罚规定,对于增强员工的质量意识,效果深刻而持久;较之一般意义上的思想政治工作,在内容卜更具体、更丰富,因而更具有感染力和约束力。从而在公司内部形成了人人讲质量,人人重视质量的良好的质量文化环境。对于大多数员工来说,由于具有了高度的、自觉的质量意识,即使没有质量检验制度的约束,他们也会自觉地按最高的质量标准来要求自己。事实已充分证明,刘炳银总经理关于“三不”、“四不准”、‘四优先”、“一票否决’等质量文化方面的格言,已经成为新飞公司在日趋激烈的市场竞争中,屹立于不败之地的重要法宝。

近年来,面对日趋激烈的市场竞争,刘炳银总经理还在新飞公司内部全面推行以质量为核心的“高档化管理法”,全面实施以实现企业理想和目标的名牌战略。在这里,‘报量”已超出了单纯的产品质量的范畴,还包括管理质量、工作质量、服务质量、环境质量等等,企业的质量意识已升华到高档化意识、名牌意识,这是一个质的飞跃,标志着新飞的企业质量文化建设跃上了一个新的高度。

四、“不找市长找市场”
——创建具有新飞特色的市场文化

党的十一届三中全会之后,我国处在新旧体制的转换时期。企业正从政府附属地位向具有独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体地位转换。这就要求企业领导人应具有开创精神,解放思想,转变观念,克服等、靠、要的僵化思想和旧的思维模式,不断强化企业主体意识,自觉地到市场经济的大潮中去搏击风浪,才能抓住机遇,求生存,图发展。

新飞公司从上冰箱产品之初,就开始踏卜丁市场经济之路。刘炳银总经理的一句“不找市长找市场”,形象地表达了作为一个企业家所具有的强烈的主体意识和市场观念。在这种观念的支配下,刘炳银总经理克服了一个个常人难以想象的困难,最终促成了“新飞”的诞生。

80年代初期,由于国家政策的调整,当时还是小型地方军工企业的新飞公司的前身,像其它企业一样,面临“断粮”、“断炊”的沉重压力。当多数企业正在向政府和市长求救时,刘炳银却已足迹踏遍长城内外,大江南北,开展市场调查,大市场中找产品、找生路了。当他历尽千辛万苦把冰箱项目争取到手后,新飞不是等政府财政拨款,而是找中行、工行、农村信用社借贷,凑齐了引进设备1860万元资金。正是有了刘炳银‘不找市长找市场”这种强烈的企业主体意识和市场观念,才会有新飞的诞生,才会使新飞抓住千载难逢的机遇,搭上了冰箱行业的最后一班车,并一步步走向今日的辉煌。

新飞公司的市场文化建设还体现在对待用户的态度上。在新飞公司,“用户永远是正确的”这句话已成了公司的治厂格言之一,被制成巨幅标语悬挂在最醒目的过街天桥之上,用以警示员工,时刻把用户视为企业的“上帝”。为了加深员工对这句格言的理解,从 1990年开始,公司每年部坚持抽调大批管理干部深入新飞冰箱销售网点调查研究,同商业单位的售货员一道站柜台,现场接受用户咨询。这些管理干部在实践中亲身体验了启动市场的艰难性,亲眼目睹了顾客在挑选产品时对质量要求挑剔的严格程度,受到了生动的市场经济的教育,从而有效地增强了他们的市场意识、竞争意识和危机意识,自觉地把为用户提供优质产品和优质服务作为自己工作的落脚点和出发点。

为了把“用户永远是正确的”经营宗旨落到实处,近几年来,新飞公司在坚持抓产品质量的同时,不断强化售后服务的质量和水平,不惜投入巨资,扩建特约维修网点,完善售后服务设施,向用户作出最优惠的承诺:凡用户购买新飞冰箱(柜),若在12个月之内出现质量问题,可以包退包换,从根本上解除了用户的后顾之忧,巩固了新飞的“最后防线”。

五、“今天工作不努力,明天努力找工作”
——创建有新飞特色的管理文化

步入新飞公司厂区,“今天工作不努力,明天努力找工作”的巨幅标语总会映人人们的视野。这句发人深省的治厂格言,是刘炳银长期从事企业管理成功经验的高度概括,具有较高的文化品位,已经成了新飞公司独具特色的管理文化的重要内容。

刘炳银在实践中深深体会到,人是管理工作中最活跃、最能动的因素。能否调动职工的积极性,既是企业管理工作成败的标志,也关系到企业的兴衰存亡。特别是在当前,要想搞活企业运行机制,关键是要把用人机制搞活。

早在1989年,刘炳银总经理就开始大刀阔斧地进行企业“三项制度”改革,把激励、竞争机制引入企业管理,调动了广大员工的积极性。

他首先改革企业的干部人事制度,彻底打破了干部与工人的身份界限,取消了干部职务“终身制”,搬掉干部的“铁交椅”,一律实行聘任制,在选拔和使用干部上引人竞争机制,坚持优胜劣汰,领先者上去,落伍者下去。刘炳银公开宣布:“新飞的用太原则就是不上就下”。凡是工作打不开局面,不能把新飞搞上去的,就得下台。”几年来,先后有30多名普通职工被选拔到中层以上领导岗位,其中有不少是生产一线选拔上来的优秀工人,同时有20多名中层以上干部因种种原因先后被免职或降职。如今,“不上就下”早已成为新飞人的共识。上去的人,更加发奋努力;下来的人,则无怨无悔。

新飞公司改革企业劳动用工制度,实行全员劳动合同制,本着“洽揭不治老,治劣不治病”原则,采取“公平竞争,层层上岗,择优上岗”的办法,在员工中多次进行优化劳动组会,形成一种强烈的激励机制;刘炳银提出“今天工作不努力,明天努力找工作”的治厂格言,警示职工树立竞争意识和风险意识,促使部分职工改变过去那种“进了工厂门,成了新飞人,不管干不干,保证三顿饭”旧的思想观念,让‘嘶飞靠我们振兴,我们靠新飞生存”成为广大员工的一致共识。

在分配制度方面,新飞公司实行“岗位技能模糊工资”,按照“六项十八档”分类,坚持向生产一线倾斜,并且实行“岗动薪移”,动态转换,把员工个人收人与企业的经济效益及本部门的工作完成情况紧密挂钩,进一步健全了企业的激励机制,促进了企业员工的合理流动与整体素质的提高。

搞活用人机制,关键在于要有正确的人才观。所谓人才,必须是德才兼备。刘炳银常讲:“泥瞅干部不能用,弄虚作假的干部不能用,以权谋私的干部不能用,胳膊肘朝外拐的干部不能用。”对于那些图谋个人私利、损害企业利益的干部,一经发现,立即解聘,绝不姑息迁就。同时,在管理上还采取一系列防范措施,如在原材料、配套件的供应方面,实行“货比三家,择优择廉定货”的招标办法,既有效地堵塞了漏洞,降低了成本,又挽救了一批干部。刘炳银总经理要求广大干部要努力做到“堂堂正正办事,踏踏实实工作,夹着尾巴做人,一心为了新飞”,现在,这四句话早已成为新飞员工的道德标准和行为准则。

刘炳银有句名言:“尊重知识,尊重人才,不等于尊重文凭”。他在用人上,既不看文凭高低,也不看牌子多硬,主要看贡献有多少,“以成就论英雄”。所以,刚进人新飞的大学生、研究生和科技人员,均处于同一起跑线上。在这充满公开而公平的竞争环境中,任何人都会产生一种‘不用扬鞭自奋蹄”的危机意识。如今,在公司中高层领导干部中,既有“班科出身”的高学历者,也有通过奋斗走上重要岗位的普通工人,他们都是凭实际工作中的真功夫被提拨上来的。可见,刘炳银的“尊重知识,尊重人才,不等于尊重文凭”的人才观,为新飞各类人才通过公平竞争脱颖而出提供了良好的环境。

选好人才固然重要,但更重要的还在于用好人才。刘炳银对人才提出的总体要求是:“允许失败,但不允许不创新”。失败了,一切费用由公司承担,搞出成果者则给予重奖,以此强化他们的创新意识。一个年轻大学毕业生通过努力,将冰箱噪音降低了0.5分贝,刘炳银奖励他一套二室一厅的住房和3000元现金。在刘炳银总经理的大力支持下,近几年来,新飞的科技人员平均每两个多月就推出一种新产品,新产品开发速度为全国同行业之冠,新飞产品已由冰箱投产之初一个系列3个品种,发展到今天的5个系列近百个品种。如今,尊重知识,尊重人才的良好风尚在新飞公司已蔚然成风。每年都有众多的来自全国各地的大学生、研究生和科技人才,慕名前来新飞求职。

四 : 银行以企业文化建设推进经营管理经验材料

农行**省**市分行地处**中部,辖12个支行,营业网点124个,员工2250人。XX年底,各项存款210亿元,各项贷款148亿元。近年来,我行积极按照省分行企业文化建设的总体部署和《关于加强企业文化建设的若干意见》的有关要求,紧密结合本行的实际情况,坚持把企业文化建设作为再造竞争优势的战略目标,努力培育先进文化,大力推进人本管理。经过几年的努力,目前,我行企业文化的框架初步确立,企业文化的氛围逐步形成,企业文化的功能开始显现。
一、形势所需,文化制胜
我行原先是20世纪90年代前期违规经营重灾区,不良贷款占比曾高达39.8%,拆入资金超过20亿元,亏损最多一年曾超过1亿元。在上级行的正确领导下,通过全行上下几年的励精图治,XX年实现扭亏为盈,逐步走出经营困境,同时,在发展中也暴露出一些问题:一是凝聚力问题。我行虽然扭亏为盈,但不良贷款余额大,待消化的历史包袱重,一些干部员工对农行发展、对自己前途忧虑悲观,对农行缺少忠诚度、认同感。二是竞争力问题。竞争主体不断扩大,客户更加重视银行的实力、信誉和形象,我行在资金实力、资产质量、科技水平、经营机制等方面与其他商业银行相比仍有明显差距。三是生产力问题。我行走出经营困境后,如何进一步解放生产力,实现在更高层次、更大规模、更好质量上的有效发展?可持续发展的动力在哪里?
上述问题如果不能尽快得到有效解决,我行就无法在新世纪里实现新的突破。为此,行党委意识到企业文化是一种以人为中心,以文化导向为手段,以经营管理活动为载体,以激发员工工作积极性、主动性、创造性和提高经营效益为目的的人本文化和管理文化,是企业的灵魂和持久发展的动力,是解决当前面临问题的最有效途径。但是对企业文化的作用,全行的认识并不统一,甚至有部分中层干部和支行行长认为商业银行以数字论英雄,对企业文化的作用持怀疑态度,在工作中存在企业文化表面化、文娱化等倾向。为了纠正这种现象,我们采取多种途径多种形式进行全行发动,营造氛围,如召开全市企业文化研讨会,市分行全体班子成员、各支行行长全部到会,收到的研讨文章50多篇;邀请中国企业文化研究会专家进行企业文化专题讲座,近千人接受了企业文化建设的启蒙学习;在信息管理网页和内部信息上开展理念大讨论等等。
通过开展全行性的大学习、大调查、大研究、大讨论,全行上下形成了关于加强企业文化建设的几点共识:首先,企业文化是实践“三个代表”的重要内容之一,是社会主义先进文化的重要组成部分。其次,企业文化是人本文化,通过企业文化建设可以营造农行良好的文化氛围,形成共同的价值取向,能够使员工把个人目标同化于企业目标之中,不断增强队伍的凝聚力。第三,现代企业的竞争是人的竞争,是文化力的竞争,培育凸显农行特色的企业文化,树立农行的良好形象,可以打造市分行的核心竞争力。第四,企业管理已经从经验管理、科学管理发展到更高层次的文化管理,有了强大的先进企业文化的支撑,全行才能百折不挠,众志成城,开拓创新,迸发出巨大的创造活力。
二、认真组织,稳步推进
从XX年上半年开始,我行加大了企业文化建设的力度,进行了富有成效的探索,主要做了以下几项工作:
1、建立组织,加强领导。企业文化形成后,人们在企业精神、共同的价值取向的基础上会自觉地遵守行为规则。但是在企业文化的建设初期,却需要强有力的推行。为此,我行成立了以行长为组长的企业文化建设领导小组和由党办、工会、人事等部门人员组成的企业文化办公室,各支行也都成立了相应的组织,为全市企业文化建设的顺利开展提供了组织保证。企业文化也是领导者的文化,为此,我们把企业文化建设作为“一把手工程”进行落实。在年中工作会议后,接着召开了企业文化建设汇报会,市分行全体班子成员专门听取了12家支行行长对企业文化建设工作的汇报,市分行行长作了专题讲话,会后又以文件下发。在三季度行长会议后,我们召开了理念讨论汇报会,12家支行行长、17名机关部室和直属单位负责人上台进行理念讨论情况汇报。同时,我们将企业文化建设列入行长的重要报告之中,作为全行的大事来抓。在XX年初工作会议上,把“培育先进文化,发展特色市场,再造农行竞争优势”作为行长报告的主题。在各个季度的工作例会上,都把企业文化建设作为重点工作进行布置。
2、制定规划,稳步推进。为有效地推进企业文化建设,我行进行了认真的调查研究,广泛听取各方面的意见,制定了《**市分行XX-XX年企业文化建设实施规划》,明确了企业文化建设的指导思想、目标、原则以及企业文化建设的主要措施和思路。为确保企业文化建设稳步推进,及时下发了《**市分行XX年企业文化建设实施计划》,布置了XX年企业文化建设的各项具体工作。我行的企业文化框架分形象文化、制度文化与理念文化三部分,在工作中我们做到了全面推进,但突出理念文化重点。在形象文化建设方面,按照总行《vi手册》要求,加强门楣标识的统一力度,提升规范化服务水平。在制度文化建设方面,我们认真开展了规章制度宣讲活动,落实了“三道防线”责任制,健全职代会制度,推广行务公开,全面导入了iso9000质量管理体系,推进了管理的程序化、规范化、科学化。理念决定思路,思路决定出路。我们重视“理念先导”,在总行理念系统设计方案的基础上,拟订了市分行的理念系统讨论稿,整个理念系统分为基本价值理念和单项价值理念两部分,把总行设计的理念作为基本价值理念,把结合本地的人文环境和我行的实际确定的管理理念、质量理念、人才理念、竞争理念、科技理念等作为单项价值理念,并将讨论稿以文件形式下发。各支行先后以行长办公会、行务会、职代会等不同的形式开展学习讨论,并以部室、营业机构为单位联系岗位实际开展学习讨论,又召开由支行行长和市分行处长参加的汇报会,使理念系统更为完整,文化内涵更为丰富,并在领导层进一步形成共识。
3、加强考核,典型引路。为推动基层行企业文化建设扎实开展,我们出台了《企业文化建设考核办法》,制订了《企业文化量化考核评分表》,考核内容分组织建设、理念文化、制度文化、形象文化四大部分,共有23项指标,以百分制的形式对基层行进行量化考核。考核采取听取汇报、查阅资料、检查记录、网点暗访、职工座谈等形式,分年中和年末两次,年中考核结果占总成绩的30%,年末占70%,评出企业文化建设先进单位一等奖、二等奖、三等奖各若干名,并安排10万元工资额度进行奖励。通过考核,促进了基层行的企业文化建设,涌现了一批企业文化建设的先进单位。如东阳支行通过创建学习型银行、开展形式多样的金融研讨会等活动,积极塑造了理念文化、产品文化、服务文化,极大地提升了竞争能力,存款市场份额达30.87%,在当地金融机构中列第一位,在四家国有商业银行中占比为43.81%,XX年存款增量、利润总额均进入全国百强行。
三、积极探索,初见成效
通过一年多的积极探索,我行企业文化建设的框架初步确立,企业文化的氛围基本形成,企业文化的功能开始显现,企业文化建设取得了初步的成效。
1、促进了观念转变。一是提高了对企业文化的认识。通过一年多的工作,各级领导对加强企业文化建设的重要性有了较深的理解,开始认识到“小企业靠权力,大企业靠文化”、“企业是树,文化是根”,“企业文化是企业的灵魂和持久发展的动力”。二是逐步树立了先进理念。通过层层发动,措施推动,全行员工逐步树立起了“大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难”的发展理念、“成功一定有办法”的成功理念、“每天进步一点点”的工作理念、“质量就是生命”的质量理念、“安全就是效益”的安全理念、“科技支撑、领先一步”的科技理念等先进理念。三是队伍的凝聚力进一步增强。企业文化的导向、约束、凝聚、激励、融合、辐射等功能开始对员工产生潜移默化的影响,使之逐步形成了积极向上、勇于进取的心态,正视困难、追求成功的信心,朝气蓬勃、努力拼搏的精神,增强了员工的凝聚力、向心力。
2、促进了服务提升。随着“服务超越需求”的服务理念、“与客户共创价值”的经营宗旨等深入人心,服务文化已逐步内化为员工的心理需求,员工把主动服务、用心服务、创新服务、亲情服务融为一体,不断提升服务的品位。通过规范化服务的深化,各支行实行了季度服务明星评比制度、晨会制度、季度业务比武制度、“零投诉”优质服务、“会员制和俱乐部制”营销方式。员工利用知识优势、业务优势和信息优势,积极为客户提供上门服务、咨询服务和理财服务,有效提升了服务质量、服务效率和服务层次。
3、促进了业务发展。首先,各级领导重视了银行知识、管理理论的学习,成为学习的组织者和带头者,开阔了视野,增长了才干,提高了管理水平。其次,在企业文化建设中我们以“先进性、适应性、系统性和严肃性”为原则,加强了制度建设,新出台了10多项管理制度,进行了iso9000的贯标,举行了举一反三的案例分析、开展了规章制度的宣讲,实施了全行性的制度执行情况检查与整改等。这些举措都提高了内部管理水平。第三,企业文化建设、重视人本管理培育出的文化力激发了员工的积极性、主动性、创造性。以上措施,最终都体现在保障并促进了业务发展。XX年底,我行各项存款余额超200亿元,当年增加39亿元,增量列全国农行二级分行第18位。
四、感受实践,体会深刻
在企业文化建设的实践过程中,我们深刻体会到:
1、领导重视是关键。“企业文化就是领导者的文化”,领导是人本管理、人本文化的倡导者、组织者、推动者,要推行企业文化,领导首先要成为文化领导者。我行的企业文化建设之所以得到较为顺利的进展,关键是领导的重视。如行长是企业文化领导小组的组长,对企业文化进行专项考核奖励,将企业文化作为主要工作进行布置等等。
2、全员参与是基础。员工是企业文化的参与者、贯彻者、承载者,也是企业文化的丰富者和发展者,只有发动全体员工积极参与,企业文化的各项内容才能得到较好的贯彻实施,人本管理才能真正得到体现。我行在企业文化建设中十分重视员工的参与,积极引导员工自觉参加到企业文化的各项活动中来,促进了企业文化建设的氛围日益浓厚。
3、组织健全是保障。企业文化建设既是一把手工程,也是全行性工程。为了确保企业文化扎扎实实开展,还需要有健全的组织体系作保证,否则,企业文化建设就容易流于形式,缺乏持久性、连惯性。我行在企业文化建设之初就成立了企业文化领导小组,由行长任组长,副行长任副组长,各部室负责人为成员,同时下辖企业文化办,明确由党办主办、工会协办。同时,各支行也按要求成立了相应的组织,保证了企业文化的有序开展。
4、理念先导是核心。如果把形象文化、制度文化和理念文化三者看成一个同心圆,那么理念文化是内在层,是企业文化的核心和灵魂。成功的企业也都十分注重“理念先导”。如今环境在变、客户在变、对手在变,要求我们必须做到适时的思路转变、理念转变。
5、促进发展是目的。按照十六届三中全会提出的科学的发展观,发展既包括经济的发展,也包括人的全面发展。企业文化建设的落脚点就是要促进农行各项业务的发展和员工的发展。因此,企业文化建设不能仅仅停留在口号上,也并不是“应景之作”,而是要扎扎实实地抓,要与人本管理联系起来,与员工素质提高联系起来,与各项业务发展联系起来,这样才能真正形成并发挥企业文化的作用,才能进一步促进企业文化建设。
企业文化建设是一项系统工程,不可能一蹴而就。虽然我行在企业文化建设过程中开展了一些工作,也取得了一定成效,但总体上尚处在起步阶段和探索阶段,在文化力向生产力的转化、企业文化与党建和精神文明建设的结合、各部门与企业文化办的配合等方面做的还很不够,有待进一步深化。同时,全国农行必须要有一个统一规范的价值理念系统,殷切盼望总行能早日形成,以利于我们理念文化的推进。
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