创业项目策划书-毕业纪念品项目策划书

一 : 毕业纪念品项目策划书

毕业纪念品项目策划书

项目启要:

针对即将毕业的大学毕业生,很多人匆忙完成毕业,而忘了给自己的大学生活留一份回忆,给自己的同学和好友留一份纪念,以致多年后深是遗憾。(www.loach.net.cn]针对这一现象,也滋生了一个市场---大学生毕业纪念品。

目前该市场尚未开发,基本算是一个空缺市场,怎样开发它,经营它是难题,现针对这一项目实际情况,对市场开启、业务开展以及组织管理等涉及方面进行简单探讨。

Ⅰ.市场的开启

该项目市场不同与其他市场,气氛已黯然存在,重要的是怎么样来让人接受我们所推荐的物品,针对广大毕业的消费群体而言,莫过于三种人,一为积极需要,二为漠不关心随大众,三为无意义不想要,大笔的宣传不会达到气氛的烘托作用,甚至会让第三种人积极做好准备对大众应对,让第二种人向其偏向,导致让众人反感抵制的消极效果,针对这一情况,所以不做大笔的宣传,而发展直接与客户沟通的业务员,这样一方面省去了宣传的开支,另一方面业务员直接与客户交流,简单烘托气氛,更容易了解客户心思。

Ⅱ.业务员的寻找与培养

针对业务员的寻找,是该项目的关键环节之一,业务员最好具有活泼开朗、能说会道、人缘较广、不怕艰难等精神,不管怎样,业务员的量一定要多。业务员直接与各客户班级具有一定影响力的班长及学生交流联系,推荐项目物品,经多方面的洽谈协商而接下项目订单,收取订单定金。对业务员的培养中,应培养其了解客户班级情况与需求的手段,针对个班级情况,着情选择应对方案,洽谈中互相交换联系方式,事后多于客户联系,以合情的顺利接受订单为目的。(介于时间紧张,可与学校社团。学生会及其他学生组织合作,会少去很多人员培训的困难,但要注意对其的合作管理和合作约束,避免其自行经营)

Ⅲ.项目主导物品

业务员在洽谈中,推荐一些什么样的物品,也是项目的关键,应时、应地、应人推荐不同物品,现在简单介绍一下主要推荐的物品:

(某些物品可定做,加上让其满意的学院标识及其喜好的图案字样)

① 小玩意系列

班级及学院性的 纪念钥匙扣、吊坠、手机挂件、手链、礼品扑克 等

② 统一标识系列

印有班级特色的 小包 帽子 班级纪念衫 等

③ 纪念品系列

水晶笔筒 水晶座杯 纪念笔 等

③ 纪念相集系列

学院纪念相集 班级纪念相集 等

④ 手工艺品系列

不管是吊坠 纪念笔 钥匙扣等物品 针对情侣及个别好哥们群体 制作有独特字样图案手工业品

⑤ 组团出游系列

毕业纪念品 毕业纪念品项目策划书

针对不少学生想出游,却没有时间精力打理,我们可以帮助打理一切事宜,相当于做个旅行社(此难度较大,管理困难,吸引人群较少,盈利也不大,不做主要推荐)

Ⅳ.货源以及进货

该项目主导的物品不具有单一性,而且需要时间不是特别急切,所以不做积获准备,主要做中介思维,一边收取客户定金,另一方面下单订货。(www.loach.net.cn]批量进货可找货价便宜的如荷花池,定做可找荷花池商家以及厂家

Ⅴ.人员管理方式

管理的主要对象是业务员,对其管理监督及催促订单,记录其订单账目及细则,注意订单的流失,注意工资的记录。

Ⅵ.资金管理及流动

该项目主要为中介,需要投入的资金较小,先前以股东融资的形式集资。经营中注意账目的记录,有帐有票有据,详细记录资金的流动,收取定金开发票珍求信任,注意坏账,其为毕业生,注意催触,在毕业前收回账款。

Ⅶ.员工工资

在该项目中,业务员在项目前线,他们具有关键作用,所以给他们的工资应该比较可观(针对不同物品,来定其工资)

项目既定,市场是存在的,怎么样来开发,怎么样来运营,怎么样来管理,怎么样来盈利则是该项目的关键。再接再厉以求共盈。

二 : 年终策划:2012年那些失败的创业项目

 

 

  回眸2012,越来越多的能人志士走向了创业的道路。现在这个时代,创业是一个热词,实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。但是创业之路并不都是一帆风顺,这条路上并不是所有的人都能成功。

  能记住的只不过是凤毛麟角,大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。正如鲁迅说得那样,要么在沉默中爆发,要么在沉默中灭亡。据 17Startup 统计,截止12月23日24点,共收录6491家公司,已关停的网站数量达到643个,接近十分之一。在这些创业公司中,既有曾风光一时的公司,也有自诞生以来就无人问津的项目,既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算,也有已经烂大街的却看不到出路的类型。

  其实,吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用,那些活生生的案例更让人警醒。也许你在创业的过程中,已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次,但是它们还是接二连三的发生了。

  今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。希望大家从中能够得到一些启发,对2013年新确立一个新的目标有所帮助。

  失败原因:盲目扩张,缺乏管理

  典型案例:团宝网

  

 

  团宝网于2010年3月上线,团购业务率先开通368座城市,高峰期,总员工达2300人,每天提供超过2万个团购选择,拥有超过1800万会员,月独立IP数亿,日独立IP过千万,在百度风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。曾经是国内最具规模的团购网站,也是国内唯一一家实现2010年度盈利的团购网站。我们还记得在北京的写字楼里,到处是团宝网的宣传广告,三位代言人频频出现在各种地方。在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。在当时百团大战如火如荼,各家团购网站都纷纷聘请代言人,大肆做广告,以进一步扩张知名度。

  然而,在2012年春节前夕,却传出了团宝网 CEO 任春雷跑路的消息。团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤,400多位员工离职但尚未在公司承诺期限(1月20日)内拿到工资和补偿;数千商家尾款被恶意拖欠;400 服务电话已无人接听;北京总部已是变卖殆尽,人去楼空;任春雷及其妻何晓玲手机关机,不知踪迹。

  不过任春雷还是回来了,他强调自己并没有跑路,而是去想办法了。春节期间,他和多位投资人见面,均以失败告终,据薛蛮子透露,由于任春雷巨亏,其大股东已经不信任他了。还好他算是一个负责的创业者,尽管公司已经十分困难,还是想办法找投资,还清欠款。并积极寻求团宝网转型。

  失败分析:

  动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中,在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。创业公司的投资来得太快,让它们忘记了公司需要核算成本。“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动,创业过程从超常规模的融资、招聘、 广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。在集聚了人类杰出智慧的互联网上,他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。”当前钱烧完之后,整个行业突然进入冬天,投资方拒绝继续投入。资金链的断裂让公司陷入危机。其中一个投资人表示,他看不出3个月后死与现在死的区别,而现在死还能省下一笔钱。

  团宝网的盲目扩张导致自身的失败。”有分析认为,包括团宝在内,团购网站几乎都犯了同样的错误。在.com时代,互联网创业有三段论:规模做到第一,就可以最快上市,上市之后就可以解决一切问题。但是,这三段论并不适合现在的互联网,更不适合团购。团购行业的净利率很低,竞争激烈时,甚至是赔本赚吆喝,自身的造血能力很低。如果没有资本的支持,那么死亡的概率很大。团宝就犯了这样的错误。虽然这个错误整个团购都犯了,但是由于团宝没有找到第三轮融资,因此,这样的错误对团宝就是致命一击。

  另外,也有业内人士认为,团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。在向外人吆喝的过程中,团宝网并没有练好内功,是“自己淘汰了自己”。当创业公司员工超过2000时,管理层缺乏管理经验。在快速扩张的时期,每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘,带新人上。由于精力的大量消耗,许多人在业务上,以及内部管理上有些力不从心。但是,在人员大扩张的时候,正是需要加强管理的时候,而各业务部门的总监经常在外地四外奔波,任春雷四处寻求融资。这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。同时,中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定,新招来的员工也对团宝没有认同感,忠诚度不高,加之团队成员非常年轻,缺乏一种责任感。

  在公司发展上,团宝也在寻求团购差异化。但从结果来看,这些创新收效甚微,有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。2011年9月28日,团宝网推出效仿 Swoopo 竞拍模式的“财迷老道”网站,但是这一活动不仅不赚钱,甚至连用户的眼球都没有赚着。针对流量下滑,任春雷曾经做过一次变革,将团购项目3天结束,改为长期在线,永不结束。这让团购项目太多,每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。并且,那些好的项目却无法得到充分的展现,这让用户的体验大幅下降,营业额也大幅下滑。

  现状:

  据任春雷透露,新团宝已于12月5日凌晨0:00上线,此前的域名 groupon.cn 已经自动跳转到新域名tuanbao.com。新团宝网将转型为开放的团购服务平台,主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务,支持商家和消费者自主发布团购信息和项目,任介绍,“新团宝继承了消费者和商家的交易形式,做成了开放平台,可以让更多的人自由出入,以消除行业弊端。”而在企业、代运营者获得收益后,团宝网获得10%的服务费,这也是团宝网收入的主要来源。

  对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式,业内人士反应不一,其中不乏不同的声音,更有人质疑新团宝是否会昙花一现。“这种模式没新意, 做的有点像反向团购,和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。……目前只能说是空中楼阁。市场环境还没达到,另外平台不够强大,供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。……为什么要选择团宝网,而不是聚划算呢?”

  参考文献:团宝网折戟启示录:失效的互联网“三段论”

  失败原因:在同质化的大潮中淹没

  典型案例:闪聚

  

 

  去年8月,互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖,狠狠地敲开了移动互联网的大门”,高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”,同年11月,iOS公测版上线,其为一款 LBS 移动交友应用,通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚,主打陌生人交友。刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友,足够维持一年的运营开支,后被传融资约500万元人民币。

  然而在一年过后,据内部人士透露,“闪聚”早在数月前关闭,其在苹果 App Store 中国商店也已经下架,尚存于 Android 商店的 App 也被爆有闪退、无法注册等多处严重 BUG。据知情人士透露,今年5月底,闪聚发布iPhone 1.2版本后,便再无消息出处,不久后团队宣告解散,创业历程不足1年。闪聚官网 (shanju.com) 已经无法打开,联系电话显示为空号,官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。

  失败分析:

  作为知名的互联网人士,刘兴亮不乏广泛的人脉;作为公司高管,他不乏管理经验;作为互联网评论员,他不乏对业界的认识和发展趋势。但是尽管有这么多的优势来创业,却依旧避免不了创业失败。而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因:同质化。

  2011年,LBS 移动交友的确是一个非常热门的项目,接二连三地出现了众多产品。这些产品不乏大公司的大制作,也不乏创业公司开发的小产品。但是它们面临着两个巨大的隐患,腾讯和同质化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品,独霸天下。如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化,那么只能可耻的选择失败。其中,只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来,也活的那么艰难,何况闪聚乎?刘兴亮在日前发布文章感叹到:移动互联网并非草根创业的乐土,似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。他分析了三点原因。

  一是起点不同了,传统互联网是一个跑马圈地的时代,是一个类似美国西部淘金的时代。今天的移动互联网,已没有了十多年前传统互联网的发展机遇,是大公司的天下。

  二是巨头抄你后路怎么办。“春天,移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种;秋天,巨头们轻轻松松地收获。巨头们奔走相告秋收的喜悦时,在春天耕种的那些创业者们,却在秋天品尝苦涩的果实。这就是很多移动互联网创业的真实写照。”

  三是创业成本奇高。招聘相关的工作人员薪水奇高,而自己培养也需要花费巨资。

  刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。但是他可能没有看见的是,即便如此,也有创业公司类似闪聚的产品活了下来,比如陌陌。不管是大公司凶猛也罢,还是创业成本太高也罢,不管是在互联网还是移动互联网,要想生存下来,需要有“创新”的因素,一味的追求风潮,没有自己的特色,那么只能是在同质化的大潮中被淹没。即便是在互联网跑马圈地的时代,也是因为他们敢于天下先才获得了成功。

  现状:不知所踪。

  失败原因:创业项目战略性失误

  典型案例一:星辰急便

  

 

  星辰急便,是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司,2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并,商号为“星晨急便·鑫飞鸿”,是一个“云快递”平台,该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。1994年他与哥哥陈东升创办于北京,是中国最早的民营快递公司之一,当时敢冲敢打的陈平担任主帅,曾一度把它做到业界老大,曾经领跑中国市场。2007年,他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目,他负气出走,而后陈平创办快递公司星辰急便,切入了电子商务物流配送市场,并得到了电商教父马云7000万的战略投资。

  星辰急便当时的业务有一个洋气的名字,叫云快递。简单说,云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。与多级加盟模式的“四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)”不同,星晨急便只有一级加盟,即收派网点直接加盟星辰急便,而所有的中转中心、干线班车都是星晨急便直营。如此,星晨急便既能快速地铺设网络,又能较好地控制时效和质量。

  借助加盟模式,星晨急便快速扩张,在短时间内搭建了全国性的物流网络。在星晨急便成立8个月时,该公司平台上已拥有1700个营业网点、40多个中转中心和100多条班车线路,已在全国各省搭建起了网络框架。其加盟商也达到1万多人。而如今在国内拥有全国性网络的快递公司,发展时间均在10年以上。

  但在2012年3月5日,有网友发帖称,星晨急便遭遇资金困境,面临倒闭风险。CEO 陈平不知所踪,公司客服以及全国子公司电话均无法接通,内部人士透露星晨急便的确面临资金困境。网友爆料称,快递公司星晨急便面临倒闭,据帖子透露,“近日北京,天津,上海,山西,河北,等地全国直营中转站,瞬间人间蒸发,重要资产车辆,电脑等办公设备一夜之间全部蒸发”、“数千加盟商血汗资金无法追回”,而陈平则不知所踪。更有论坛网友披露了一条来自陈平的短信,“公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工二个多月没有工资,我已经倾家荡产。做生意有赔有赚,现在公司赔本了,恳请大家一起承担,在此,真诚地向大家说一声:对不起了。”

  失败分析:

  星晨急便的失败,被陈平总结为规模和速度没有控制好。尽管规模扩张很快,但星辰急便的客户拓展、订单数量均无法同步跟上,这让其“云快递”模式开始走样。比如,在北京有100余个加盟点,但由于货物量太少,这些加盟点没有能力把收到的快件送到星晨急便的中转中心。如果星晨急便每天派班车去收件,也会由于空车率太高而导致亏损。如此一来,星晨急便只好在各个分区设立总包商,总包商是一个片区中实力较强的加盟商,总包商把该区域内加盟商的快件收齐之后,再运送到中转中心。但是,这已经有别于“云快递”的一级加盟模式,而快递运输的质量也打了折扣。

  而这,并不是失败的真正根源。事实证明,其最初设想的电子商务快递的定位,根本行不通。此后,其无奈之下频繁地调整业务方向,或许才是拖垮星辰急便的真正根源。

  在星辰急便成立之初,包括马云在内的诸多业内人士都十分看好电商快递市场。在其成立8个月后的2010年3月,马云便给其投资3000万元,其后又追加投资了4000万元。电商快递市场,看起来是一块诱人的蛋糕,可现实却很骨感。首先,阿里巴巴方面不可能指定淘宝卖家必须采用哪家快递公司。如果可以的话,那么阿里巴巴完全可以自己做一家快递公司。因此,如何拿到卖家的货单,成为摆在陈平面前的头号难题。可是,其电商物流定位的战略性错误,不但超乎了陈平的预想,个中原因,连电商大佬马云都是事后才知道。

  仓库建好后,没有一家淘宝商户愿意把货存放在其免费的仓库中。在淘宝网的优惠诱惑下,其仓库,很快就被装满了。但淘宝卖家的货进入仓库之后,却一票都不发。本应是星晨急便收入之源的仓库,却存了一堆“死货”。其实在此时,很多淘宝卖家已经异化成物流商“四通一达”的加盟商,除了赚取贩卖货品的差价,还赚取物流费。

  成为加盟商的淘宝卖家,只需要付“四通一达”的工作单费、中转费和流量费就可以完成发件,而这三项费用仅需5元。如此一来,只要日均销量超过100单的淘宝卖家,就会直接加盟四通一达,成为他们的加盟商。因为如果通过快递公司发100件货,快递费为1000元左右,而300元就已经足够淘宝卖家雇用一辆车、一个员工,直接送到申通等快递公司的中转站。所以,卖家们就直接加盟了。好处显而易见。在商品保持低价竞争优势的基础上,淘宝卖家还能赚到部分物流费用,因为其对外报价还是正常10-12元的快递费。陈平认为,在淘宝网上,有70%的卖家已经成为“四通一达”的加盟商。其余30%发货量较小没有成为加盟商的卖家,也有各种快递公司的营业员免费到卖家家中打包、贴单、装货。而星晨急便由于扩张过快,业务员培训并没有完全跟上。

  放弃 C2C 后,星辰急便国内的 B2C 电商谈起了合作。但是国内 B2C 巨头们都在做自己的物流体系,留给星晨急便的只有城市远郊区的业务。远郊区业务利润低,做得越多亏得越多,到去年10月时,星辰急便平均月亏近 200 万元。两次转型的失利,给了星辰急便很大的打击,随后对鑫飞鸿的收购,更是成为了压死星辰急便的最后一根稻草。在陈平的身上,我们也看到了很多优秀的企业家具有的品质,执著、当机立断、富于胆识,当然,你可以说是时运不济,两次的创业失败,都受到了世界经济环境的影响。你也可以说他考虑不周,不够谨慎以及激进的性格为此次的失败埋下了伏笔。

  参考文献:

  网易财经:星晨急便之死 (题图来自南方周末)

  典型案例二:唯棉网

  

 

  唯棉网上线于2010年11月,那正是风投资本对电子商务趋之若鹜的疯狂时期。唯棉网就在那个时代诞生。唯棉网的创始人林伟是北京金山的早期创业员工,曾担任金山软件渠道经理,2000年接触过电子商务,曾在中国最早的B2C网站之一“酷比得”担任产品行销总监。受到“凡客模式”的影响,唯棉网定位于以袜子为单品突破点,未来向更丰富的百货类商品做拓展。此外,颇有意思的是,唯棉网与凡客的创始团队都与“金山系”有着密切关系,这或许也加深了唯棉网与凡客之间的交流和学习。

  同时,唯棉网还得到金山原高级副总裁、现蓝港在线CEO王峰的第一轮天使投资。在王峰投资唯棉网并出任董事长后,2010年12月份,新东方联合创始人徐小平以千万元级别投资唯棉网,成为第二大股东。

  但是,不同于凡客的“幸运”,唯棉网生不逢时。凡客早在2007年就成立,那时,风险投资环境与4年后不可同日而语。凡客过去四先后六次融资,共融得27亿元,而唯棉网只是停留在最初的千万元。成也资金,败也资金。在资金难以为继的情况下,唯棉网的商业运营开始遭遇挑战。除裁员之外,未经证实的消息是,除了裁员之外,唯棉网已经亏欠广告代理商数百万元广告费。有人评价“唯棉网涉足电商的时间有点晚,如果第二笔投资能较快补上,唯棉网的成败可能不会那么快就有定论。”

  失败分析:

  唯棉网和凡客有一个共同的特点是以某种类型的服装起家,凡客选了衬衣,而唯棉选择了袜子。易观分析师陈寿道:“凡客进军电商之前,已有 PPG 做了大量市场投入,教育和培养用户开始在网上购买衬衫。但是,却很少有人意识到在网上购买袜子。”凡客已经有了 PPG 这个免费的模式推广前辈,但唯棉网却没有。唯棉网一开始把重点放在袜子上在战略上就出现失误:本末倒置。

  就像评论说的那样,“就像有人愿意在购买手机时,在网上同时购买充电器等附件,很少有倒过来的消费习惯。同理,在服装品类上,很少有人想到购买袜子时想到购买衬衫或者服装等产品。”

  同时,唯棉网的毛利率虽然不低,但是,由于客单价不高,导致毛利润的降低。以京东和凡客为例:假设前者客单价是1000元,毛利率是5%,那么,它的毛利润仍有50元左右,若刨除60元的运营费用,只是有一小部分亏损。但是,后者客单价若是100元,毛利率即使有20%,它的毛利润只有20元,减掉运营费用,就不乐观了。至于唯棉网,由于袜子、内衣等产品相对而言属于小件产品,大部分客单价只有几十元。且电子商务要想出头,必须要烧钱做广告、做促销、做宣传,一旦网站的指标入不了投资人的法眼,那么融资的希望就很渺茫。

  现状:已死。

  参考文献:

  21世纪网:唯棉网裁员 “凡客学徒”的模仿困境

  失败原因:与资方博弈,团队内讧

  典型案例一:红孩子

  

 

  2004年3月,红孩子公司在北京正式成立。起初,红孩子注册资本为200万元人民币:徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。

  2007年,郭涛因另外的创业机会离开红孩子。2008年,李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月,红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。此后红孩子三家投资方——北极光、NEA及凯旋创投累计约投入1.2亿美元。红孩子的绝大部分股权已经为三大VC所掌控。

  由于红孩子一直在亏损,资方不愿意继续投钱,“如果不卖掉,以现在的亏损规模和运营成本而言,投入就是一个无底洞。VC们当然想把红孩子卖掉以套现,但问题是,红孩子不是谁买就能买的。假如价格够低,苏宁易购可能接手,但三大VC在其中投入了超过1亿美元的资金,同时红孩子自身还有较大的运营成本,这绝对不是一笔小投入就可以完成的买卖。”上述红孩子离职高管表示。

  失败分析:

  VC 们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因,也是搞得红孩子如此不堪的原因之一。

  有媒体曾描述过红孩子的管理惨状:“在李阳等老一批创业者离开后,这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁,主管产品;财务副总裁李亓来自 KP;COO 陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。

  “VC 们是焦虑的,对红孩子的创始管理团队是不信任的,因此,才会派驻如此多的高管进入红孩子。但这也加速了红孩子的衰败,有人的地方便有斗争,各派系的高管在红孩子内部斗得也是不亦乐乎。”红孩子内部人士称。

  初次之外,京东商城和当当网进军母婴业务也加速了红孩子的衰败。2010年,为了抢占女性购物市场,京东商城收购了以服装、鞋帽等时尚商品为主的B2C电商网站千寻网,不久后正式踏足母婴业务,2012年3月,京东母婴频道销售破亿,成为国内母婴B2C行业老大。当当网2011年也由其总裁俞渝亲自领导母婴频道,2011年底,月销售额达3000万,2012年6月,月销售额也已经破亿。而红孩子为了保住自己的市场份额投入巨资收购了女性购物平台缤购网,结果反响平平。

  现状:9月25日,苏宁集团副董事长孙为民宣布,苏宁以 6600 万美元收购红孩子。

  参考文献:

  TECH2IPO:红孩子找新妈:苏宁易购6600万美元收购红孩子

  TECH2IPO:八年之痒:红孩子是如何自己走上绝路的?

  搜狐IT:将被苏宁易购收购?红孩子衰落内幕大起底

  典型案例二:24券

  

 

  和典型的团购网站一样,24券也在快速扩张中迷失了方向,当醒悟过来的时候已经刹不住脚,陷入到资金断裂的泥潭中。它一度疯狂扩张员工达到4500人,办公地点曾设在潮地三里屯SOHO。

  又如典型的团购网站一样,2011年11月,24券遭遇资金链断裂,业务告急。对内,24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放,变相裁员减少成本。在外,合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债,多个地方站遭遇裁撤。按照团购网站和合作商家结算周期,商家在发布团购服务过后,将获得合同规定的部分提成,在用户购买服务过后和团购有效期结束过后的两个时间点,商家会得到剩余部分分成。由于团购业务的大规模收紧,24券营收大幅缩小,而需要结算给商家的帐并未减少。直至今年4月,多名商家投诉24券,称24券与合作商家签订霸王条约,只支付商家一半合同款。

  失败分析:

  24券尽管也患上了“团购综合症”,但导致其最终失败的是与管理团队和资方的内讧。

  9月20日,来自24券的两封内部邮件日前曝光,从邮件主题和内容来看,这两封邮件分别为公司 CEO 杜一楠和投资方代表 KK(任24券代理COO)发送,收信人为数十名公司核心员工。邮件显示,自上周末开始杜一楠提出正式解除投资方工作组成员的职位,而资方代表KK所代表的两家投资集团也宣布停止向24券注资。按照双方披露的邮件,杜一楠认为KK代表的投资方误导称其已经放弃24券,并指责投资方计划借新投资方的进入“套空公司”,给创始人团队和员工的期权等补偿不合理。而让KK代表的投资方气愤的是,杜一楠随意扣押200万元款项,拒绝与投资人沟通,“完全失去信任”。导致这场矛盾的,是今年8月的一轮融资。

  现状:

  在与投资者邮件对峙之后不久,24券与投资者矛盾再次升级,公司管理团队已决定从10月20日起,网站将暂停经营,虽然有媒体报道说新成立的高朋团购有意接手24券的部分业务,但是到现在依旧没有下文。

  参考文献:

  新浪科技:24券内部邮件曝光:创始人投资方激烈对峙

  网易科技:24券大幅降低营销及人力成本 寻求被并购

  典型案例三:尊酷网

  

 

  奢侈品电商公司尊酷网于2011年4月25日上线,获得盛世巨龙创始人闫志峰的天使投资,8月,好望角宣布投资尊酷网3000万元,在4-8月上线不到4个月的时间内,数据显示20%用户在尊酷上有重复购买行为,平均客单价为3300元。这也成为当时好望角对外宣布好看其发展的原因。

  然而半年时间不到,尊酷网就发生了高层变动,原尊酷网董事长兼CEO侯煜疆已离开公司,目前公司暂由尊酷网原副总文颐任CEO并进行管理,同时对公司整体团队进行裁员减薪。据了解,侯煜疆离开公司原因为投资方好望角投资质疑其在广告投放方面的效果,同时认为尊酷网未达到预期目标。

  在侯煜疆被辞退后,公司的管理架构也发生了巨大的变化。之前尊酷网核心团队包括CEO侯煜疆和副总裁文颐,文颐是天使投资人闫志峰介绍进入公司,侯煜疆离开后,文颐接任尊酷网CEO。侯煜疆任职期间,尊酷网正处在创业阶段,曾经历过粗放增长的岁月。在200平的房间里40多人办公,初期没有非常完善的管理团队。而在10月30日后团队一步步扩充,最终增加为现在60多人的团队,其中核心的买手、运营和市场团队都是从最开始一直跟随侯煜疆创业的。

  但在经历过这一次人事动荡之后,尊酷网公司大部分试用期员工已被辞退,运营部等中层以上干部则选择主动辞职,其他留在公司的员工普遍降薪20-50%。其中市场部、衣橱顾问部门并入大客户销售组。侯煜疆透露,与他一起创业的员工大部分受到此次裁员或降薪的“株连”,部分其他团队人员则得到了加薪。

  失败分析:

  巨额的资金进入电商领域,必然会在投资方与企业之间造成管理及公司运营方面的矛盾。对于奢侈品电商与风投接触,2011年《经济观察报》因此有过描述:“大失所望,发现他们根本不了解这个行业,几乎全都充满了不切实际的幻想。”

  尊酷网的风波很好的说明了这个道理,投资方希望能从这只金母鸡中拿到更多的回报,但是却缺乏耐心。而目前整个电子商务的大环境都处在烧钱推广的阶段,对于创业团队来说,首先考虑的是要活下去,继而是赚钱。一味的烧钱让资方丧失信心,何况侯煜疆还与资方签订了对赌协议,一旦资方做了什么手脚,那么对于创业团队来说是致命性的。侯煜疆说:“在奢侈品电商行业苦了一年总算苦尽甘来了,到摘果子的季节,让别人摘走了。”

  综上所述的三个案例《创业家》杂志的点评很到位:当在汹涌的创业浪潮中,创业者与资本方的“一夜情”已从暗潮涌动走向公开爆发。然而,当创业环境发生变化,市场遇冷时,双方又极易发生“闪离”。

  现状:惨淡收场

  参考文献:

  创业家:尊酷网CEO被董事会辞退:“被摘走”的奢侈品电商果实

  失败原因:创业理想化

  典型案例:Yibo微博客户端

  

 

  2010年末,汤奕敏辞掉在金山的工作南下厦门与另一名创始人马庆升汇合,两人全力投入到Yibo微博Android客户端的工作。那个时候,微博还算个新鲜玩意儿。2009年下半年,新浪微博上线以来微博用户增长迅速,引发微博热,这对于Yibo是个好时候。

  面对热闹的微博市场,用户都会多注册几个微博体验体验,但微博多了也有烦恼。你想要发一条微博,得在好几个微博网站之间切换,打开每一个微博与自己的粉丝互动、转发,这非常不方便。Yibo的两位创始人看中了这一点,决定开发一个聚合多家微博的第三方手机客户端,来方便用户管理他们的微博。

  很快,YiBo上线了。对厌倦了传统而呆板的官方客户端来说,YiBo无疑是一个新的选择,易用的界面,良好的用户体验,同时可多微博阅读和同步,对于多微博使用者来说,YiBo更是一款不可多得的必备软件。不久,Yibo的用户就超过了10万,这两位创始人没有花过一分钱做过宣传就取得这样的成绩实属不易,这也看出了用户对此类产品的渴求。是的,那个时候的确需要这样的产品。多个科技网站也报道和测评了Yibo。

  Yibo在发展初期选择了Android平台,也许是因为资金和个人精力的缘故,Yibo始终没有在别的平台进行开发。在Android平台,第三方微博客户端产品并不多。Weico一直专注于iOS平台,后期推出的Android版也让人感觉力不从心,用户恶评如潮。Yibo唯一的对手是享拍微博通(以下简称“微博通”)。单纯在产品上,享拍微博通的口碑显然比不上Yibo,有网友评论道:Yibo甩其他客户端8条街。

  可是,这个“甩其他客户端八条街”的产品却被别的产品“甩了八条街”,从而导致被关闭的命运。

  失败分析:

  Yibo的倒掉主要在于创业者太过于理想化,缺少对产品的远景规划,一开始就没有把商业化的想法加入其中,只想着把用户量做起来。但是当用户量真正做起来之后,却发现已经被竞争对手甩在后面,而自己的产品口碑虽好,但失去了商业化的机会。

  Yibo两位创始人的创业资金只来源于两个年轻的创始人自己的投入,缺乏VC的投入让YiBo的成长也显得不够快。在采访中,创始人也对自己的产品缺乏信心:用户需要它,但是不希望付费,工具型软件本身又缺乏广告价值,这样他们的YiBo的盈利模式现在看起来还非常不明朗。这话说的很对,用户不愿意花钱,本身又缺乏广告价值,拿什么去吸引VC的投资呢?即便拿用户数来说事儿赢得了一笔投资发展到一百万用户,然后又怎么样呢?

  用户不愿意花钱,但总有用户愿意花钱,如果能定位到这一部分愿意花钱的用户身上,那么也许可能会引来VC的目光,毕竟手上握着100万免费的用户,没有手上拿着愿意付费的10万用户好说话。那么那些微博用户愿意付钱呢?就是那些为微博而生的人。那么如果争取到这一部分用户的心,那么就很有优势了。不过,Yibo没有行动。

  Yibo做出来只是给几个微博控玩玩罢了,而微博通背后的是更大的企业市场,获得这些大企业的支持,才是获得了真金白银。说句直白的话,Yibo赢得了屌丝好基友的心,而竞争对手微博通则想办法去傍高富帅。且看微博通的官网,洋洋洒洒地罗列了众多已经落网的高富帅,其他用户怎能不动心?

  现状:项目停止开发。

  参考文献:

  TECH2IPO:在微博繁花似锦的时刻死亡:说Yibo客户端的倒掉

  失败原因:在华水土不服

  典型案例:乐酷天

  

 

  2010年1月,百度结盟日本知名零售商乐天集团成立了合资公司。后者在服饰、美容、家居、数码家电、图书音像、珠宝首饰、汽车及配件等全类目商品店铺数量超过3.5万家。双方合计出资5000万美元,分别持股49%和51%,双方委派资深专业人士组成公司管理团队共同运营。2010年10月19日,乐酷天商城上线。

  在平台上线初期,百度作为全球最大中文搜索引擎给乐酷天提供了很多推广资源,包括竞价排名、广告联盟、展现广告、网址导航、框计算等。此外,百度与乐酷天账号相通,百度注册用户可以直接登录乐酷天平台。原百度旗下“有啊”买家可通过点击相关链接,激活“乐酷天”用户账户;而卖家方面,百度也对想要迁入“乐酷天”的商户提供了优惠政策。

  与淘宝商城、京东商城、苏宁易购等几大国内电子商城相比,乐酷天非常强调入驻企业商户与产品质量资质审核,引入“商户管理系统 (RMS)”(源自日本乐天过去13年的商户服务经验,包括建店分析、邮件收据处理和数据分析)帮助商户制定有效的营销策略,并推出自行选择物流提供商和“7天无条件退换货”等保护消费者权益的政策。

  但2011年1月,距离上线仅3个月,时任乐酷天CEO的中村晃一离职,乐酷天业绩未达预期。

  失败分析:

  乐酷天的失败和众多国际巨头在华失败的原因一样:水土不服,不懂国情。

  上任初期,创建乐酷天的日籍高管开始由中国高管替代,首席运营官张彧浩则来自百度。但除此之外,乐酷天的本土化战略并未有更具体的内容。

  对于各大竞争对手热衷的“砸钱”营销和大面积市场推广,江尻裕一有不同看法,“我们在日本和台湾电子商务领域所做的营销工作,在中国大陆都用了,但价格战太激烈了。”他说,“乐天所累积的电子商务的经验,包括我负责台湾的乐酷天的经验,执行面都已经完成,但中国大陆市场的竞争异常激烈。”

  据了解,乐酷天部分中方人员所主导大面积推出做广告推广并迎合中国用户需求的理念均未被采纳。或者是双方对中国电子商务竞争环境之“恶劣”估计不足,或者是对共同运作所需要的长期投入准备不足,乐天与百度的合作从原本希望共同发展,终于演变为2011年底,张彧浩离职,同时百度停止对乐酷天倾斜流量,乐酷天Alexa流量在3个月内排名下滑1万多位。

  乐酷天在中国电子商务市场依然不得要领,而百度试图尝试的新的网络服务模式与业态也远未形成。“搜索+购物”的服务模式没有打开双方的利益通道。

  现状:双方合作的乐酷天商城已于2012年4月27日零时起停止为消费者提供服务。

  参考文献:

  创业家:乐酷天正式关闭 联合百度的“搜索加购物”模式失败

  失败原因:老板的意愿比产品更重要

  典型案例:风车网

  

 

  风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台,以“团结你的旅行”为目标,帮助用户更好地组织旅程,分享旅行中的乐趣,沉淀旅途游记,进而通过SNS将旅行信息进行传播,帮助用户结识更多热爱旅游的朋友,分享更多实用旅游信息。

  今年3月20日风车网高调上线,到5月17日团队解散,只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数,但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目,也短寿夭折。

  失败分析:

  风车网是一个内部创业项目,比起外部的创业团队,它更受公司的制约。作为一个空降兵在人人网内部开展风车项目遇到的没有想象到的阻力、波折和无奈。最终导致死亡。

  负责风车网项目的同学说:内部创业中,能够支持你的,最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向,是否做好了长久的计划和打算?要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,那还是算了吧。内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

  公司内部创业,活下去是关键。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板决策后安排的。首先要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

  现状:非常抱歉,服务器维护...

三 : 年终策划:2012年那些失败的创业项目

回眸2012,越来越多的能人志士走向了创业的道路。现在这个时代,创业是一个热词,实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。但是创业之路并不都是一帆风顺,这条路上并不是所有的人都能成功。

能记住的只不过是凤毛麟角,大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。正如鲁迅说得那样,要么在沉默中爆发,要么在沉默中灭亡。据 17Startup 统计,截止12月23日24点,共收录6491家公司,已关停的网站数量达到643个,接近十分之一。在这些创业公司中,既有曾风光一时的公司,也有自诞生以来就无人问津的项目,既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算,也有已经烂大街的却看不到出路的类型。

其实,吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用,那些活生生的案例更让人警醒。也许你在创业的过程中,已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次,但是它们还是接二连三的发生了。

今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。希望大家从中能够得到一些启发,对2013年新确立一个新的目标有所帮助。

失败原因:盲目夸张,缺乏管理

典型案例:团宝网

团宝网于2010年3月上线,团购业务率先开通368座城市,高峰期,总员工达2300人,每天提供超过2万个团购选择,拥有超过1800万会员,月独立IP数亿,日独立IP过千万,在百度风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。曾经是国内最具规模的团购网站,也是国内唯一一家实现2010年度盈利的团购网站。我们还记得在北京的写字楼里,到处是团宝网的宣传广告,三位代言人频频出现在各种地方。在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。在当时百团大战如火如荼,各家团购网站都纷纷聘请代言人,大肆做广告,以进一步扩张知名度。

然而,在2012年春节前夕,却传出了团宝网 CEO 任春雷跑路的消息。团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤,400多位员工离职但尚未在公司承诺期限(1月20日)内拿到工资和补偿;数千商家尾款被恶意拖欠;400 服务电话已无人接听;北京总部已是变卖殆尽,人去楼空;任春雷及其妻何晓玲手机关机,不知踪迹。

不过任春雷还是回来了,他强调自己并没有跑路,而是去想办法了。春节期间,他和多位投资人见面,均以失败告终,据薛蛮子透露,由于任春雷巨亏,其大股东已经不信任他了。还好他算是一个负责的创业者,尽管公司已经十分困难,还是想办法找投资,还清欠款。并积极寻求团宝网转型。

失败分析:

动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中,在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。创业公司的投资来得太快,让它们忘记了公司需要核算成本。“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动,创业过程从超常规模的融资、招聘、 广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。在集聚了人类杰出智慧的互联网上,他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。”当前钱烧完之后,整个行业突然进入冬天,投资方拒绝继续投入。资金链的断裂让公司陷入危机。其中一个投资人表示,他看不出3个月后死与现在死的区别,而现在死还能省下一笔钱。

团宝网的盲目扩张导致自身的失败。”有分析认为,包括团宝在内,团购网站几乎都犯了同样的错误。在.com时代,互联网创业有三段论:规模做到第一,就可以最快上市,上市之后就可以解决一切问题。但是,这三段论并不适合现在的互联网,更不适合团购。团购行业的净利率很低,竞争激烈时,甚至是赔本赚吆喝,自身的造血能力很低。如果没有资本的支持,那么死亡的概率很大。团宝就犯了这样的错误。虽然这个错误整个团购都犯了,但是由于团宝没有找到第三轮融资,因此,这样的错误对团宝就是致命一击。

另外,也有业内人士认为,团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。在向外人吆喝的过程中,团宝网并没有练好内功,是“自己淘汰了自己”。当创业公司员工超过2000时,管理层缺乏管理经验。在快速扩张的时期,每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘,带新人上。由于精力的大量消耗,许多人在业务上,以及内部管理上有些力不从心。但是,在人员大扩张的时候,正是需要加强管理的时候,而各业务部门的总监经常在外地四外奔波,任春雷四处寻求融资。这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。同时,中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定,新招来的员工也对团宝没有认同感,忠诚度不高,加之团队成员非常年轻,缺乏一种责任感。

在公司发展上,团宝也在寻求团购差异化。但从结果来看,这些创新收效甚微,有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。2011年9月28日,团宝网推出效仿 Swoopo 竞拍模式的“财迷老道”网站,但是这一活动不仅不赚钱,甚至连用户的眼球都没有赚着。针对流量下滑,任春雷曾经做过一次变革,将团购项目3天结束,改为长期在线,永不结束。这让团购项目太多,每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。并且,那些好的项目却无法得到充分的展现,这让用户的体验大幅下降,营业额也大幅下滑。

现状:

据任春雷透露,新团宝已于12月5日凌晨0:00上线,此前的域名 groupon.cn 已经自动跳转到新域名tuanbao.com。新团宝网将转型为开放的团购服务平台,主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务,支持商家和消费者自主发布团购信息和项目,任介绍,“新团宝继承了消费者和商家的交易形式,做成了开放平台,可以让更多的人自由出入,以消除行业弊端。”而在企业、代运营者获得收益后,团宝网获得10%的服务费,这也是团宝网收入的主要来源。

对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式,业内人士反应不一,其中不乏不同的声音,更有人质疑新团宝是否会昙花一现。“这种模式没新意, 做的有点像反向团购,和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。……目前只能说是空中楼阁。市场环境还没达到,另外平台不够强大,供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。……为什么要选择团宝网,而不是聚划算呢?”

失败原因:在同质化的大潮中淹没

典型案例:闪聚

去年8月,互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖,狠狠地敲开了移动互联网的大门”,高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”,同年11月,iOS公测版上线,其为一款 LBS 移动交友应用,通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚,主打陌生人交友。刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友,足够维持一年的运营开支,后被传融资约500万元人民币。

然而在一年过后,据内部人士透露,“闪聚”早在数月前关闭,其在苹果 App Store 中国商店也已经下架,尚存于 Android 商店的 App 也被爆有闪退、无法注册等多处严重 BUG。据知情人士透露,今年5月底,闪聚发布iPhone 1.2版本后,便再无消息出处,不久后团队宣告解散,创业历程不足1年。闪聚官网 (shanju.com) 已经无法打开,联系电话显示为空号,官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。

失败分析:

作为知名的互联网人士,刘兴亮不乏广泛的人脉;作为公司高管,他不乏管理经验;作为互联网评论员,他不乏对业界的认识和发展趋势。但是尽管有这么多的优势来创业,却依旧避免不了创业失败。而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因:同质化。

2011年,LBS 移动交友的确是一个非常热门的项目,接二连三地出现了众多产品。这些产品不乏大公司的大制作,也不乏创业公司开发的小产品。但是它们面临着两个巨大的隐患,腾讯和同质化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品,独霸天下。如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化,那么只能可耻的选择失败。其中,只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来,也活的那么艰难,何况闪聚乎?刘兴亮在日前发布文章感叹到:移动互联网并非草根创业的乐土,似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。他分析了三点原因。

一是起点不同了,传统互联网是一个跑马圈地的时代,是一个类似美国西部淘金的时代。今天的移动互联网,已没有了十多年前传统互联网的发展机遇,是大公司的天下。

二是巨头抄你后路怎么办。“春天,移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种;秋天,巨头们轻轻松松地收获。巨头们奔走相告秋收的喜悦时,在春天耕种的那些创业者们,却在秋天品尝苦涩的果实。这就是很多移动互联网创业的真实写照。”

三是创业成本奇高。招聘相关的工作人员薪水奇高,而自己培养也需要花费巨资。

刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。但是他可能没有看见的是,即便如此,也有创业公司类似闪聚的产品活了下来,比如陌陌。不管是大公司凶猛也罢,还是创业成本太高也罢,不管是在互联网还是移动互联网,要想生存下来,需要有“创新”的因素,一味的追求风潮,没有自己的特色,那么只能是在同质化的大潮中被淹没。即便是在互联网跑马圈地的时代,也是因为他们敢于天下先才获得了成功。

现状:不知所踪。

失败原因:创业项目战略性失误

典型案例一:星辰急便

星辰急便,是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司,2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并,商号为“星晨急便·鑫飞鸿”,是一个“云快递”平台,该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。1994年他与哥哥陈东升创办于北京,是中国最早的民营快递公司之一,当时敢冲敢打的陈平担任主帅,曾一度把它做到业界老大,曾经领跑中国市场。2007年,他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目,他负气出走,而后陈平创办快递公司星辰急便,切入了电子商务物流配送市场,并得到了电商教父马云7000万的战略投资。

星辰急便当时的业务有一个洋气的名字,叫云快递。简单说,云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。与多级加盟模式的“四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)”不同,星晨急便只有一级加盟,即收派网点直接加盟星辰急便,而所有的中转中心、干线班车都是星晨急便直营。如此,星晨急便既能快速地铺设网络,又能较好地控制时效和质量。

借助加盟模式,星晨急便快速扩张,在短时间内搭建了全国性的物流网络。在星晨急便成立8个月时,该公司平台上已拥有1700个营业网点、40多个中转中心和100多条班车线路,已在全国各省搭建起了网络框架。其加盟商也达到1万多人。而如今在国内拥有全国性网络的快递公司,发展时间均在10年以上。

但在2012年3月5日,有网友发帖称,星晨急便遭遇资金困境,面临倒闭风险。CEO 陈平不知所踪,公司客服以及全国子公司电话均无法接通,内部人士透露星晨急便的确面临资金困境。网友爆料称,快递公司星晨急便面临倒闭,据帖子透露,“近日北京,天津,上海,山西,河北,等地全国直营中转站,瞬间人间蒸发,重要资产车辆,电脑等办公设备一夜之间全部蒸发”、“数千加盟商血汗资金无法追回”,而陈平则不知所踪。更有论坛网友披露了一条来自陈平的短信,“公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工二个多月没有工资,我已经倾家荡产。做生意有赔有赚,现在公司赔本了,恳请大家一起承担,在此,真诚地向大家说一声:对不起了。”

失败分析:

星晨急便的失败,被陈平总结为规模和速度没有控制好。尽管规模扩张很快,但星辰急便的客户拓展、订单数量均无法同步跟上,这让其“云快递”模式开始走样。比如,在北京有100余个加盟点,但由于货物量太少,这些加盟点没有能力把收到的快件送到星晨急便的中转中心。如果星晨急便每天派班车去收件,也会由于空车率太高而导致亏损。如此一来,星晨急便只好在各个分区设立总包商,总包商是一个片区中实力较强的加盟商,总包商把该区域内加盟商的快件收齐之后,再运送到中转中心。但是,这已经有别于“云快递”的一级加盟模式,而快递运输的质量也打了折扣。

而这,并不是失败的真正根源。事实证明,其最初设想的电子商务快递的定位,根本行不通。此后,其无奈之下频繁地调整业务方向,或许才是拖垮星辰急便的真正根源。

在星辰急便成立之初,包括马云在内的诸多业内人士都十分看好电商快递市场。在其成立8个月后的2010年3月,马云便给其投资3000万元,其后又追加投资了4000万元。电商快递市场,看起来是一块诱人的蛋糕,可现实却很骨感。首先,阿里巴巴方面不可能指定淘宝卖家必须采用哪家快递公司。如果可以的话,那么阿里巴巴完全可以自己做一家快递公司。因此,如何拿到卖家的货单,成为摆在陈平面前的头号难题。可是,其电商物流定位的战略性错误,不但超乎了陈平的预想,个中原因,连电商大佬马云都是事后才知道。

仓库建好后,没有一家淘宝商户愿意把货存放在其免费的仓库中。在淘宝网的优惠诱惑下,其仓库,很快就被装满了。但淘宝卖家的货进入仓库之后,却一票都不发。本应是星晨急便收入之源的仓库,却存了一堆“死货”。其实在此时,很多淘宝卖家已经异化成物流商“四通一达”的加盟商,除了赚取贩卖货品的差价,还赚取物流费。

成为加盟商的淘宝卖家,只需要付“四通一达”的工作单费、中转费和流量费就可以完成发件,而这三项费用仅需5元。如此一来,只要日均销量超过100单的淘宝卖家,就会直接加盟四通一达,成为他们的加盟商。因为如果通过快递公司发100件货,快递费为1000元左右,而300元就已经足够淘宝卖家雇用一辆车、一个员工,直接送到申通等快递公司的中转站。所以,卖家们就直接加盟了。好处显而易见。在商品保持低价竞争优势的基础上,淘宝卖家还能赚到部分物流费用,因为其对外报价还是正常10-12元的快递费。陈平认为,在淘宝网上,有70%的卖家已经成为“四通一达”的加盟商。其余30%发货量较小没有成为加盟商的卖家,也有各种快递公司的营业员免费到卖家家中打包、贴单、装货。而星晨急便由于扩张过快,业务员培训并没有完全跟上。

放弃 C2C 后,星辰急便国内的 B2C 电商谈起了合作。但是国内 B2C 巨头们都在做自己的物流体系,留给星晨急便的只有城市远郊区的业务。远郊区业务利润低,做得越多亏得越多,到去年10月时,星辰急便平均月亏近 200 万元。两次转型的失利,给了星辰急便很大的打击,随后对鑫飞鸿的收购,更是成为了压死星辰急便的最后一根稻草。在陈平的身上,我们也看到了很多优秀的企业家具有的品质,执著、当机立断、富于胆识,当然,你可以说是时运不济,两次的创业失败,都受到了世界经济环境的影响。你也可以说他考虑不周,不够谨慎以及激进的性格为此次的失败埋下了伏笔。

典型案例二:唯棉网

维棉网上线于2010年11月,那正是风投资本对电子商务趋之若鹜的疯狂时期。维棉网就在那个时代诞生。维棉网的创始人林伟是北京金山的早期创业员工,曾担任金山软件渠道经理,2000年接触过电子商务,曾在中国最早的B2C网站之一“酷比得”担任产品行销总监。受到“凡客模式”的影响,维棉网定位于以袜子为单品突破点,未来向更丰富的百货类商品做拓展。此外,颇有意思的是,维棉网与凡客的创始团队都与“金山系”有着密切关系,这或许也加深了维棉网与凡客之间的交流和学习。

同时,维棉网还得到金山原高级副总裁、现蓝港在线CEO王峰的第一轮天使投资。在王峰投资维棉网并出任董事长后,2010年12月份,新东方联合创始人徐小平以千万元级别投资维棉网,成为第二大股东。

但是,不同于凡客的“幸运”,维棉网生不逢时。凡客早在2007年就成立,那时,风险投资环境与4年后不可同日而语。凡客过去四先后六次融资,共融得27亿元,而维棉网只是停留在最初的千万元。成也资金,败也资金。在资金难以为继的情况下,维棉网的商业运营开始遭遇挑战。除裁员之外,未经证实的消息是,除了裁员之外,维棉网已经亏欠广告代理商数百万元广告费。有人评价“维棉网涉足电商的时间有点晚,如果第二笔投资能较快补上,维棉网的成败可能不会那么快就有定论。”

失败分析:

唯棉网和凡客有一个共同的特点是以某种类型的服装起家,凡客选了衬衣,而唯棉选择了袜子。易观分析师陈寿道:“凡客进军电商之前,已有 PPG 做了大量市场投入,教育和培养用户开始在网上购买衬衫。但是,却很少有人意识到在网上购买袜子。”凡客已经有了 PPG 这个免费的模式推广前辈,但唯棉网却没有。唯棉网一开始把重点放在袜子上在战略上就出现失误:本末倒置。

就像评论说的那样,“就像有人愿意在购买手机时,在网上同时购买充电器等附件,很少有倒过来的消费习惯。同理,在服装品类上,很少有人想到购买袜子时想到购买衬衫或者服装等产品。”

同时,唯棉网的毛利率虽然不低,但是,由于客单价不高,导致毛利润的降低。以京东和凡客为例:假设前者客单价是1000元,毛利率是5%,那么,它的毛利润仍有50元左右,若刨除60元的运营费用,只是有一小部分亏损。但是,后者客单价若是100元,毛利率即使有20%,它的毛利润只有20元,减掉运营费用,就不乐观了。至于维棉网,由于袜子、内衣等产品相对而言属于小件产品,大部分客单价只有几十元。且电子商务要想出头,必须要烧钱做广告、做促销、做宣传,一旦网站的指标入不了投资人的法眼,那么融资的希望就很渺茫。

现状:已死。

失败原因:与资方博弈,团队内讧

典型案例一:红孩子

2004年3月,红孩子公司在北京正式成立。起初,红孩子注册资本为200万元人民币:徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。

2007年,郭涛因另外的创业机会离开红孩子。2008年,李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月,红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。此后红孩子三家投资方——北极光、NEA及凯旋创投累计约投入1.2亿美元。红孩子的绝大部分股权已经为三大VC所掌控。

由于红孩子一直在亏损,资方不愿意继续投钱,“如果不卖掉,以现在的亏损规模和运营成本而言,投入就是一个无底洞。VC们当然想把红孩子卖掉以套现,但问题是,红孩子不是谁买就能买的。假如价格够低,苏宁易购可能接手,但三大VC在其中投入了超过1亿美元的资金,同时红孩子自身还有较大的运营成本,这绝对不是一笔小投入就可以完成的买卖。”上述红孩子离职高管表示。

失败分析:

VC 们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因,也是搞得红孩子如此不堪的原因之一。

有媒体曾描述过红孩子的管理惨状:“在李阳等老一批创业者离开后,这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁,主管产品;财务副总裁李亓来自 KP;COO 陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。

“VC 们是焦虑的,对红孩子的创始管理团队是不信任的,因此,才会派驻如此多的高管进入红孩子。但这也加速了红孩子的衰败,有人的地方便有斗争,各派系的高管在红孩子内部斗得也是不亦乐乎。”红孩子内部人士称。

初次之外,京东商城和当当网进军母婴业务也加速了红孩子的衰败。2010年,为了抢占女性购物市场,京东商城收购了以服装、鞋帽等时尚商品为主的B2C电商网站千寻网,不久后正式踏足母婴业务,2012年3月,京东母婴频道销售破亿,成为国内母婴B2C行业老大。当当网2011年也由其总裁俞渝亲自领导母婴频道,2011年底,月销售额达3000万,2012年6月,月销售额也已经破亿。而红孩子为了保住自己的市场份额投入巨资收购了女性购物平台缤购网,结果反响平平。

现状:9月25日,苏宁集团副董事长孙为民宣布,苏宁以 6600 万美元收购红孩子。

典型案例二:24券

和典型的团购网站一样,24券也在快速扩张中迷失了方向,当醒悟过来的时候已经刹不住脚,陷入到资金断裂的泥潭中。它一度疯狂扩张员工达到4500人,办公地点曾设在潮地三里屯SOHO。

又如典型的团购网站一样,2011年11月,24券遭遇资金链断裂,业务告急。对内,24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放,变相裁员减少成本。在外,合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债,多个地方站遭遇裁撤。按照团购网站和合作商家结算周期,商家在发布团购服务过后,将获得合同规定的部分提成,在用户购买服务过后和团购有效期结束过后的两个时间点,商家会得到剩余部分分成。由于团购业务的大规模收紧,24券营收大幅缩小,而需要结算给商家的帐并未减少。直至今年4月,多名商家投诉24券,称24券与合作商家签订霸王条约,只支付商家一半合同款。

失败分析:

24券尽管也患上了“团购综合症”,但导致其最终失败的是与管理团队和资方的内讧

9月20日,来自24券的两封内部邮件日前曝光,从邮件主题和内容来看,这两封邮件分别为公司 CEO 杜一楠和投资方代表 KK(任24券代理COO)发送,收信人为数十名公司核心员工。邮件显示,自上周末开始杜一楠提出正式解除投资方工作组成员的职位,而资方代表KK所代表的两家投资集团也宣布停止向24券注资。按照双方披露的邮件,杜一楠认为KK代表的投资方误导称其已经放弃24券,并指责投资方计划借新投资方的进入“套空公司”,给创始人团队和员工的期权等补偿不合理。而让KK代表的投资方气愤的是,杜一楠随意扣押200万元款项,拒绝与投资人沟通,“完全失去信任”。导致这场矛盾的,是今年8月的一轮融资。

现状:

在与投资者邮件对峙之后不久,24券与投资者矛盾再次升级,公司管理团队已决定从10月20日起,网站将暂停经营,虽然有媒体报道说新成立的高朋团购有意接手24券的部分业务,但是到现在依旧没有下文。

典型案例三:尊酷网

奢侈品电商公司尊酷网于2011年4月25日上线,获得盛世巨龙创始人闫志峰的天使投资,8月,好望角宣布投资尊酷网3000万元,在4-8月上线不到4个月的时间内,数据显示20%用户在尊酷上有重复购买行为,平均客单价为3300元。这也成为当时好望角对外宣布好看其发展的原因。

然而半年时间不到,尊酷网就发生了高层变动,原尊酷网董事长兼CEO侯煜疆已离开公司,目前公司暂由尊酷网原副总文颐任CEO并进行管理,同时对公司整体团队进行裁员减薪。据了解,侯煜疆离开公司原因为投资方好望角投资质疑其在广告投放方面的效果,同时认为尊酷网未达到预期目标。

在侯煜疆被辞退后,公司的管理架构也发生了巨大的变化。之前尊酷网核心团队包括CEO侯煜疆和副总裁文颐,文颐是天使投资人闫志峰介绍进入公司,侯煜疆离开后,文颐接任尊酷网CEO。侯煜疆任职期间,尊酷网正处在创业阶段,曾经历过粗放增长的岁月。在200平的房间里40多人办公,初期没有非常完善的管理团队。而在10月30日后团队一步步扩充,最终增加为现在60多人的团队,其中核心的买手、运营和市场团队都是从最开始一直跟随侯煜疆创业的。

但在经历过这一次人事动荡之后,尊酷网公司大部分试用期员工已被辞退,运营部等中层以上干部则选择主动辞职,其他留在公司的员工普遍降薪20-50%。其中市场部、衣橱顾问部门并入大客户销售组。侯煜疆透露,与他一起创业的员工大部分受到此次裁员或降薪的“株连”,部分其他团队人员则得到了加薪。

失败分析:

巨额的资金进入电商领域,必然会在投资方与企业之间造成管理及公司运营方面的矛盾。对于奢侈品电商与风投接触,2011年《经济观察报》因此有过描述:“大失所望,发现他们根本不了解这个行业,几乎全都充满了不切实际的幻想。”

尊酷网的风波很好的说明了这个道理,投资方希望能从这只金母鸡中拿到更多的回报,但是却缺乏耐心。而目前整个电子商务的大环境都处在烧钱推广的阶段,对于创业团队来说,首先考虑的是要活下去,继而是赚钱。一味的烧钱让资方丧失信心,何况侯煜疆还与资方签订了对赌协议,一旦资方做了什么手脚,那么对于创业团队来说是致命性的。侯煜疆说:“在奢侈品电商行业苦了一年总算苦尽甘来了,到摘果子的季节,让别人摘走了。”

综上所述的三个案例《创业家》杂志的点评很到位:当在汹涌的创业浪潮中,创业者与资本方的“一夜情”已从暗潮涌动走向公开爆发。然而,当创业环境发生变化,市场遇冷时,双方又极易发生“闪离”。

现状:惨淡收场

失败原因:创业理想化

典型案例:Yibo微博客户端

2010年末,汤奕敏辞掉在金山的工作南下厦门与另一名创始人马庆升汇合,两人全力投入到Yibo微博Android客户端的工作。那个时候,微博还算个新鲜玩意儿。2009年下半年,新浪微博上线以来微博用户增长迅速,引发微博热,这对于Yibo是个好时候。

面对热闹的微博市场,用户都会多注册几个微博体验体验,但微博多了也有烦恼。你想要发一条微博,得在好几个微博网站之间切换,打开每一个微博与自己的粉丝互动、转发,这非常不方便。Yibo的两位创始人看中了这一点,决定开发一个聚合多家微博的第三方手机客户端,来方便用户管理他们的微博。

很快,YiBo上线了。对厌倦了传统而呆板的官方客户端来说,YiBo无疑是一个新的选择,易用的界面,良好的用户体验,同时可多微博阅读和同步,对于多微博使用者来说,YiBo更是一款不可多得的必备软件。不久,Yibo的用户就超过了10万,这两位创始人没有花过一分钱做过宣传就取得这样的成绩实属不易,这也看出了用户对此类产品的渴求。是的,那个时候的确需要这样的产品。多个科技网站也报道和测评了Yibo。

Yibo在发展初期选择了Android平台,也许是因为资金和个人精力的缘故,Yibo始终没有在别的平台进行开发。在Android平台,第三方微博客户端产品并不多。Weico一直专注于iOS平台,后期推出的Android版也让人感觉力不从心,用户恶评如潮。Yibo唯一的对手是享拍微博通(以下简称“微博通”)。单纯在产品上,享拍微博通的口碑显然比不上Yibo,有网友评论道:Yibo甩其他客户端8条街。

可是,这个“甩其他客户端八条街”的产品却被别的产品“甩了八条街”,从而导致被关闭的命运。

失败分析:

Yibo的倒掉主要在于创业者太过于理想化,缺少对产品的远景规划,一开始就没有把商业化的想法加入其中,只想着把用户量做起来。但是当用户量真正做起来之后,却发现已经被竞争对手甩在后面,而自己的产品口碑虽好,但失去了商业化的机会。

Yibo两位创始人的创业资金只来源于两个年轻的创始人自己的投入,缺乏VC的投入让YiBo的成长也显得不够快。在采访中,创始人也对自己的产品缺乏信心:用户需要它,但是不希望付费,工具型软件本身又缺乏广告价值,这样他们的YiBo的盈利模式现在看起来还非常不明朗。这话说的很对,用户不愿意花钱,本身又缺乏广告价值,拿什么去吸引VC的投资呢?即便拿用户数来说事儿赢得了一笔投资发展到一百万用户,然后又怎么样呢?

用户不愿意花钱,但总有用户愿意花钱,如果能定位到这一部分愿意花钱的用户身上,那么也许可能会引来VC的目光,毕竟手上握着100万免费的用户,没有手上拿着愿意付费的10万用户好说话。那么那些微博用户愿意付钱呢?就是那些为微博而生的人。那么如果争取到这一部分用户的心,那么就很有优势了。不过,Yibo没有行动。

Yibo做出来只是给几个微博控玩玩罢了,而微博通背后的是更大的企业市场,获得这些大企业的支持,才是获得了真金白银。说句直白的话,Yibo赢得了屌丝好基友的心,而竞争对手微博通则想办法去傍高富帅。且看微博通的官网,洋洋洒洒地罗列了众多已经落网的高富帅,其他用户怎能不动心?

现状:项目停止开发。

失败原因:在华水土不服

典型案例:乐酷天

2010年1月,百度结盟日本知名零售商乐天集团成立了合资公司。后者在服饰、美容、家居、数码家电、图书音像、珠宝首饰、汽车及配件等全类目商品店铺数量超过3.5万家。双方合计出资5000万美元,分别持股49%和51%,双方委派资深专业人士组成公司管理团队共同运营。2010年10月19日,乐酷天商城上线。

在平台上线初期,百度作为全球最大中文搜索引擎给乐酷天提供了很多推广资源,包括竞价排名、广告联盟、展现广告、网址导航、框计算等。此外,百度与乐酷天账号相通,百度注册用户可以直接登录乐酷天平台。原百度旗下“有啊”买家可通过点击相关链接,激活“乐酷天”用户账户;而卖家方面,百度也对想要迁入“乐酷天”的商户提供了优惠政策。

与淘宝商城、京东商城、苏宁易购等几大国内电子商城相比,乐酷天非常强调入驻企业商户与产品质量资质审核,引入“商户管理系统 (RMS)”(源自日本乐天过去13年的商户服务经验,包括建店分析、邮件收据处理和数据分析)帮助商户制定有效的营销策略,并推出自行选择物流提供商和“7天无条件退换货”等保护消费者权益的政策。

但2011年1月,距离上线仅3个月,时任乐酷天CEO的中村晃一离职,乐酷天业绩未达预期。

失败分析:

乐酷天的失败和众多国际巨头在华失败的原因一样:水土不服,不懂国情。

上任初期,创建乐酷天的日籍高管开始由中国高管替代,首席运营官张彧浩则来自百度。但除此之外,乐酷天的本土化战略并未有更具体的内容。

对于各大竞争对手热衷的“砸钱”营销和大面积市场推广,江尻裕一有不同看法,“我们在日本和台湾电子商务领域所做的营销工作,在中国大陆都用了,但价格战太激烈了。”他说,“乐天所累积的电子商务的经验,包括我负责台湾的乐酷天的经验,执行面都已经完成,但中国大陆市场的竞争异常激烈。”

据了解,乐酷天部分中方人员所主导大面积推出做广告推广并迎合中国用户需求的理念均未被采纳。或者是双方对中国电子商务竞争环境之“恶劣”估计不足,或者是对共同运作所需要的长期投入准备不足,乐天与百度的合作从原本希望共同发展,终于演变为2011年底,张彧浩离职,同时百度停止对乐酷天倾斜流量,乐酷天Alexa流量在3个月内排名下滑1万多位。

乐酷天在中国电子商务市场依然不得要领,而百度试图尝试的新的网络服务模式与业态也远未形成。“搜索+购物”的服务模式没有打开双方的利益通道。

现状:双方合作的乐酷天商城已于2012年4月27日零时起停止为消费者提供服务。

失败原因:老板的意愿比产品更重要

典型案例:风车网

风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台,以“团结你的旅行”为目标,帮助用户更好地组织旅程,分享旅行中的乐趣,沉淀旅途游记,进而通过SNS将旅行信息进行传播,帮助用户结识更多热爱旅游的朋友,分享更多实用旅游信息。

今年3月20日风车网高调上线,到5月17日团队解散,只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数,但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目,也短寿夭折。

失败分析:

风车网是一个内部创业项目,比起外部的创业团队,它更受公司的制约。作为一个空降兵在人人网内部开展风车项目遇到的没有想象到的阻力、波折和无奈。最终导致死亡。

负责风车网项目的同学说:内部创业中,能够支持你的,最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向,是否做好了长久的计划和打算?要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,那还是算了吧。内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

公司内部创业,活下去是关键。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板决策后安排的。首先要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

现状:非常抱歉,服务器维护...

四 : 某餐饮公司创业项目策划方案--策划书

一、 公司经营目标与商业模式

发展以鸡为主打产品的中式餐饮连锁公司。创业计划分成三年完成:

1、 第一年利用合理有效的管理和投资采用个体户的形式单店经营。

2、 第二年开设自营分店二间,成立餐饮连锁公司。

3、 第三年全新整合资源,开始融资扩张在东莞布点,公司将走上轨道经营。

持久发展最终目标为实现以中式快餐连锁的商业模式,通过融资将企业推向全国市场乃至上市,成为百年老店。

二、 行业和市场分析

随着经济稳定快速增长,城乡居民收入水平明显提高,餐饮市场表现出旺盛的发展势头。目前我国的餐饮市场中,正餐以中式正餐为主,西式正餐逐渐兴起,但目前规模尚小;快餐以西式快餐为主,肯德基、麦当劳、必胜客等,是市场中的主力,中式快餐已经蓬勃发展,但当前尚无法与 洋快餐 相抗衡。某餐饮公司创业项目策划方案--策划书某餐饮公司创业项目策划方案--策划书。相比洋快餐专业化、品牌化、连锁化的成功营销模式。中式餐饮发展显然稍逊一筹。

[2015年度中国餐饮百强企业中式快餐名单]

排名 公司名称 公司性质 经营模式 营业额(万元)

1 中国百胜餐饮集团 外资企业 西式快餐、休闲餐饮 1186879

5 北京小土豆企业(集团)有限公司 私营 中式正餐与快餐 183600

14 西安市饮食服务(集团)股份有限公司 特色酒楼、中式快餐 70500

23 马兰拉面快餐连锁有限责任公司 有限责任 中式快餐 48299

29 河北千喜鹤饮食股份有限公司 股份制 中式快餐 43319

30 上海领先餐饮管理有限公司 外资企业 快餐 42921

45 江苏大娘水饺餐饮有限公司 私营 中式快餐 26000

46 丽华快餐(中国)有限公司 私营 中式快餐 25000

48 广东省深圳面点王饮食连锁有限公司 股份制 中式快餐 23720

[东莞本土中式快餐情况]

真功夫

前身 168 蒸品快餐店成立于1994年,2015年更名 真功夫 ,2015年融资3亿元,计划近期上市。至今已有13年发展历史。真功夫是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业,它首次建立起中式快餐业现化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化。目前快已开至广州、北京、上海、深圳、杭州苏州等城市,已拥有160家直营连锁。

鹤留山

东莞市鹤留山餐饮连锁企业创立于1994年月25日,是以经营中西快餐及鲜果汁系列为主要特色的餐饮连锁企业。某餐饮公司创业项目策划方案--策划书文章某餐饮公司创业项目策划方案--策划书出自,转载请保留此链接!。总部设在广东省历史文化名城、著名侨乡东莞市,位于东城区堑头以饮食文化著名的花园大街一带。 现己成功打造 专营果汁、甜品第一家 的知名品牌,为国家烹饪协会会员、全国绿色餐饮企业。

蒙自源

蒙自源是一家专营云南过桥米线的特色民族餐饮连锁企业。2015年秋,蒙自源饮食有限公司正式在广东东莞成立,经过7年的发展,蒙自源已经在全国拥有120家餐厅,遍布华南、华北、华东地区。

柴火酒家

创立于2015年,其前身是东莞市柴火湘菜馆、柴火酒家。创业之初主要经营:经典湘菜、客菜,并以优质的服务赢得广大消费者的信赖与支持,得以快速壮大发展。从2015年第一家柴火湘菜馆发展至今,旗下拥有三大餐饮品牌,30多家餐饮连锁店的知名餐饮企业,曾先后荣获东莞市热心公益事业单位、中国餐饮十大特许加盟品牌、全国绿色餐饮企业、中华老字号#from 某餐饮公司创业项目策划方案--策划书来自学优网http://www.gkstk.com/ end#、中华餐饮名店等诸多殊荣。

添添聚源味

自2015年初创立以来,发展讯猛,倍受瞩目。坚持每天每餐提供新鲜、健康的饮食体验及文化。某餐饮公司创业项目策划方案--策划书策划书 策划方案。现已拥有六十多家分店,遍布东莞、广州、深圳等珠三角及武汉、贵州等其它地区。

蒸之良品、雅园蒸品、回味鸡等不再作介绍。

[各类餐馆比较]

较项目/种类

西餐

普通快餐

中餐饭店

蒸品中餐

店面面积

大小随己

大小随己

操作间

一般

装修风格

装修考究

投资很大

简练

投资小

工艺复杂

投资大

简洁有特色

投资一般

食品工艺

复杂

简单

复杂

简单

辅料种类

种类繁多

种类繁多

种类繁多

简单

消费价格

昂贵

适中

适中

翻台速度

快速

适中

投资规模

很大

较小

适中

培训时间

长期培训

短期培训

长期培训

短期培训

人力成本

一般

一般

从业风险

较小

较大

较小

消费人群

比例较小

各年龄层都有

比例较大

消费适中

人数庞大

成本回收

适中

适中

品牌宣传

需要长时间

培养

需要长时间

五 : 创业项目策划书

组员: ***、***、***

一、前言

在这个“人才至上”的年代,为了迎接未来的挑战,我们作为当代社会的大学生为了能够在未来的生活中有碗饭吃,必须提前做好准备,给自己充电。

当然,锻炼自我的方法有很多,我们可以出去实习,也可以在上课之余做些兼职以填补自己的开销费用,但是在这个要求严格的时代我们必须力主创新,独树一帜,不说是做第一个吃螃蟹的人,也要有自己的一套风格,踩出自己的一条可行之路。只有这样才能顺应社会的发展,才能更好的为国家作贡献和为建设和谐社会奉献出自己的一份力量。

当今社会,在校大学生自主创业也成为大学生发展自我,增加经验的一种趋势,这种行为不但可以锻炼自我,磨练意志,积累经验,同时还可以通过自己的努力,为父母减轻一些负担。所以,我们应顺着这种趋势不断摸索,探求,在坚持原则的基础上以更好更多的实战经验去迎接未来的挑战!

为此,我们想开拓“三元现煮现卖咖啡”咖啡市场,既可以方便他人,也满足了自己,从更大的方面跟上时代的步伐,促进社会的发展!

这是个知识的时代,但是这个时代更加需要人才,只要你愿意,没有什么不可以,相信自己----路是自己走出来的!

二、创业项目:现磨现煮咖啡

三、项目创意背景: A. 有关资料统计,中国的咖啡市场,到2020年总消费额将达到500亿美金,而整

个产业链所衍生的市场空间,将有数千亿美金,咖啡行业将是一个朝阳的产业,

而且现在每年以迅猛速度递增,可以想象在不久的将来,咖啡将像茶一样,成

为我们生活的主要组成部分,而从事咖啡行业的经营者,也将因为这个极具潜

力的行业而功成名就。

B、“现磨现煮”点咖啡的浓香美味人人都想品尝,但绝大部分咖啡店里的咖啡每杯都

要几十元。其实这些钱都是花在享受店里的装修及咖啡店、咖啡豆供应商的暴

利上,一杯咖啡真正的成本只需几毛钱而已(一点都不奇怪:您在肯得基、麦

当劳吃10元一个的汉堡其实成本只要1元)。

C、很多人知道开咖啡店暴利,想开咖啡店,但苦于动不动就投资几万甚至几十万

元的加盟费、装修费而无法如愿

D、 著名的成功学推广家陈安之先生说:“如果自己无法独立创业成功(投资几十

万独立开店),那么可以考虑采用马上(到)成功的方法,即:骑在马的背上

(利用别人花巨 资建设好的店),当马到了(别人成功了)您也就同时与他一

起到了(成功了)。”

四、项目优势:

A、据专家统计,咖啡已成为世界第三大饮料。但太多人想品尝现磨现煮咖啡

的美味,苦于咖啡厅一杯几十元的价格不能如愿,而中国的平价咖啡市场还是空白。

中国有13亿人口,平价咖啡市场这块巨大的蛋糕,相当诱人。根据这一状况,我们决定制作和咖啡厅厅味道一样的“3元一杯现磨现煮咖啡”,立志让所有喜爱咖啡的人,品尝到优质、美味的咖啡。此外,目前南京一所大学的大二女生利用课外时间在街头用自动售货机卖平价咖啡(也要10元一杯),她只是投资两个售货机他每个月的收入都在3000元以上。喝咖啡和喝茶一样都是一年四季不限的,因为“现磨现煮”的咖啡不仅浓香味美而且还可提神醒脑、消困解乏。夏天还可以增加供应冰咖啡、语茶等。因此我们完全有信心把平价咖啡大规模推广,市场前景将会很好的。

B、饮食业在中国的发展潜力远远没有被发掘,而日常食饮产品又有很大的发展

潜力。据报道,2008年长沙市有人只是卖豆浆一年收益是700多万,而咖啡在中国也风靡强劲,我们有信心把平价咖啡向社会全面推广,市场潜力也必将无限。

五、项目推广方式与策略:

三元一杯现磨现煮浓香咖啡”非常适合大众消费及缺少资金者创业。本项目创意、

理念的精髓在于:

A、将“现磨现煮”咖啡从高档、专业的场所引入到普通消费市场,使只有极少数

人才能享用的“现磨现煮”咖啡变为人人均可消费。

B、项目采用合作经营(借鸡下蛋)的方式,投资者无需自己开店、办证。只要

与网吧、商场、超市、桑拿、足浴(洗脚)城、棋牌室、麻将馆、推拿中心、学校服务中心、饭店、夜总会、卡拉ok厅等合作,利用他们投资几十万元装修好的现成场所,仅需占用他们一个平方米的场地,摆上我们提供的“统一形象可移动式操作台”,雇一个服务员(或自己或网吧的营业员)在那里进行“现磨现煮”销售,您每卖出一杯咖啡,合作方抽取20%的销售额提成(若直接利用合作方的营业员服务则可考虑抽成30%)。

C、快速推广方法:开业的前三天每天限量免费供应200杯(才100元的成本

而已),第四、五天每杯卖一元,第六、七天每杯卖二元,第八天开始按正常价。提醒:咖啡有着极强的成瘾性,连续喝一个星期后很多人都会上瘾……

六、经济效益估算:

A、制作成本:

用5-10克咖啡粉就可以制作一杯,而A级咖啡豆( 粉)的价 格为:25

元/500克,因此,制作每杯成品咖啡的纯咖啡原料的成本为:2角5分-5角,

加上伴侣、糖和杯子共计约在4角5分-7角,其他的就是除去原料以外的利润

了(含人工工资,给对方的提成),每杯的纯利润应该在1元5角以上。咖啡豆

的品种有(进口生豆国内烘焙):蓝山口味,巴西,摩卡,意大利,曼特宁,哥

伦比亚六种,均为25元/斤,伴侣是28元/公斤,此价均为内部,市场价一般是

46元和36元,目前已开发、整理、汇总出二百多个品种(都是传统咖啡)的热

咖啡,冰咖啡。

B、 由于该项目的卖价很低(3—5元/杯),而普通咖啡的配料简单,备料少,易

制作,成本低,纯原料成本不超过5角/杯,所以只有做普通咖啡和部分简单的花式咖啡,才能达到薄利多销,本小利大的目的),由于该项目的卖价很低(3—5元/杯),而普通咖啡的配料简单,备料少,易制作,成本低,纯原料成本不超过5角/杯,所以只有做普通咖啡和部分简单的花式咖啡,才能达到薄利多销,本小利大的目的;而花式咖啡配料复杂,制作难度大, 工艺要求高,难掌握,耗时长,备料品种多且难保存,成本高,花式咖啡成本约在2元/杯左右,所以花式咖啡再卖3--5元/杯,那几乎就无利可图,甚至亏本了

C、 一个合作点每天只要卖出100到300杯,除去上缴合作方销售额的20%和每杯

5角钱的成本,纯利润就是每杯将近2元钱,每天的纯利润约有200—600元(如果投资十个点、一百个点,那利润就有…… )。要知道,这么可观的收入,投入的仅仅是1980元!同样的投资金额拿来干别的,能干什么呢?只够一个人在街上摆个摊吧。开一家最简单的小卖部、食杂店、服装店、饮食店,包括装修、进货至少都要投资几万元,而且经营过程有本项目这么省事、这么简单吗?效益有这么高吗?风险有这么低吗?有像本项目这样没人和你竞争吗?如果与多家场所合作或者每杯卖5元;或者再增加外卖、给机关企事业单位直销、露天咖啡角(屋)、便利车(与台湾珍珠奶茶的销售方法一样);增加目前茶艺馆最流行的语茶(免费赠送配方、工艺)及其他小吃等品种;给咖啡屋、酒吧、西餐厅、快餐店及娱乐场所供应咖啡豆及器具,这样利润就可能几倍增长了。

不用怀疑:同样是卖豆腐,有人就是换了一种“现磨现做”的卖法,就比传统方法卖豆腐多了不知多少倍的销售量。这种例子比比皆是。

正所谓:一招鲜,吃遍天!

七、项目资金投入:

首期投入1980元。含经营设备2套、可出700杯咖啡的咖啡豆等费,交钱后就将获得全套的设备、器具、广告宣传、咖啡豆、咖啡伴侣、现场操作VCD光盘及函授技术等。

注:设备器件有微电脑数码显示自动恒温咖啡机1台(2)电动磨机1台(3)电动搅拌机1台(4)工艺磨1台(5)电煮炉2台(6)摩卡壶2个(不锈钢、铝制各一个)(7)虹吸器1台(8)美式咖啡壶2个(9)奶油挤花器1个(10)电动混合器1个(11)真空储存罐1个(12)量勺1套(13)圣典点咖啡专用瓷杯15套(杯、盘、汤匙)(14)胜典品牌一次性纸杯300个(15)统一形象可移动式操作台1个(16)统一形象服务员制服、帽子4套(冬季、夏季各两套)(17)服务员广告围裙2条(18)授权牌匾1块(19)3米长室外灯箱布横幅1块(20)室内写真1幅(21)招贴大海报1张(22)门窗即时贴3对(23)广告烟灰缸20个(24)广告气球50个(25)可煮700杯的共6个风味品种的咖啡豆、咖啡粉(每杯卖三元,用完这些豆就可能收回全部投资)(26)浓香伴侣、巧克力伴侣各1公斤(27)与合作方谈判资料1套。

八、我们的创业团队:

A、团队成员简介:***、***、***。三人都为****系应用****班。都对创业充满激

情和想法,有着对成功强烈的渴望。上大学以来,我们都对社会经济和创业交流过许多,并提出了自己的见解和想法。

B、创业发起人:**** 。 本人从从高中时就对各种社会经济信息特别关注,平时

看的最多的课外书也是经济类的书籍(其实本人最想学的专业就是经济学或市场营销)。对我国和国际著名的企业和经济人物了解的也比较多,平时也记录了很多经济信息,尤其是企业管理和市场营销的信息。,因为自己也一直想创立自己的事业,这些知识对以后自己创业都很有帮助的。如果建立了自己的事业,我得有持久的创业激情,绝对团结的创业团队,积极创新、掌控成本的经营意识,诚实守信的经营原则,与伙伴互利共赢、与社会利国利民的经营理念。

九、资金运作与财务预测:

A、项目资金来源与运营计划:由于此项目投入成本较低(首期投入只需1980元),这1980元就可以买到两套设备,这样就可以发展两个合作点。我们三人首先每人出1000块钱试运营,1980块设备和咖啡,考察费300元左右,设备和原料运费200元左右,剩余的钱将做后备资金。

B、风险预计和规避风险:任何项目的投入都会有风险的,对我们这些没有什么社

会经验和收入来源的在校大学生来说风险会更大,但是我们始终坚信没有风险就没有发展,年轻人需要的就是敢闯敢拼的精神。况且我们做的项目比较新颖,目前国内很少有人做的,我们定位为广大普通消费者,价格适中市场潜力很大,风险将不会很大的。再者我们的投入也比较少,每人首期投入只需要1000。真正创业的时候我们会对市场做一次深入的调查,同时努力控制成本,制定合作章程。同时扩大原料来源,提高经济效益。如果试运营成功我们将立刻扩大合作规模,如果失败了,我们的损失也只是1000元。但是最重要的是我们对市场有了进一步的了解,对自己的锻炼提高了了很多,对以后更好的发展也将起着重要的作用。

请各位评审人员放心,我们完全有信心把这个项目做好,我们有着极低的成本优势,我们有着充沛的创业激情和对成功的强烈渴望。而你们也不需要付出什么,我们需要的只是你们的肯定和运营上的必要扶助。希望我们的项目能得到你们的支持, 谢谢!

——策划人

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