重点探讨面临困境如何-微信阅读数10万+,依然面临内容输出+价值变现双重困境

一 : 微信阅读数10万+,依然面临内容输出+价值变现双重困境

  摘要:一方面自媒体面临着持续内容输出的压力,另一方面又面临价值变现的困境。站在十字路口的10w+们该如何抉择?

  自微信公布阅读数以来,公众号左下角的数字和点赞就成了无数公号运营者和自媒体人的“镣铐”,有人将之看成一个公众号优劣的表现,有的企业将之列为员工KPI的考核标准。一时间业界围绕这个阅读数展开了激烈的辩论,有说微信助长了淘宝刷阅读的灰色产业链,也有人说,自媒体告别虚假数据泡沫时代。回首看来,利大于弊。

  越来越多的个人自媒体或公众号运营的组织团体都面临着这样一个问题,当阅读量超过10万+后怎么办?一方面自媒体面临着持续内容输出的压力,另一方面又面临价值变现的困境。站在十字路口的10w+们该如何抉择?

  一、什么样的文章能达到10万+?

  曾经有人总结出10万+阅读的几个经验:标题要具备广泛传播性;分析用户的需求;内容简单粗暴直接深入;风格不要一本正经;要有摘要和配图;排版美观大方等,而在笔者看来,10万+的文章不是赤裸裸的标题党,不是空洞无物的词藻堆砌,也不是读之亢奋的成功学和心灵鸡汤;而是有分析、有洞察、有见解、有温度的卓见。

  今天,除了那些拥有庞大用户基础的官媒和传统纸媒不用担忧那10万+的阅读数之外,大部分的公众号阅读数都徘徊在这几个层次:

  第一阶层:5000以下;

  第二阶层:5000——10000;

  第三阶层:10000——50000;

  第四阶层:50000——100000;

  第五阶层:100000+

  而绝大部分个人自媒体处于第二阶层或第三阶层。笔者认为谣言和带有强烈情绪的内容在传播中的速度是最快,容易达到10万+。这一情绪所传递的情感表现为:敬畏、大笑、娱乐消遣、高兴、共鸣、愤怒、惊奇、悲伤等。

  内容为王,在移动营销时代永远不会过时,但千万别忘了渠道的作用。即:大V的转发。有大V的跟进,会使传播带来裂变式的效应。回到了讨论的开端,用户为什么会转发文章。《纽约时报》曾对2500位读者进行了调查,分析他们转发的动机,得出的结论是:

  分享有价值或娱乐性内容给他人;

  定位和展示自我形象(通过分享转发,“告知”他人自己是什么类型的人);

  维护关系(分享转发可跟他人保持联系);

  自我实现(分享转发会给人一种“更多关注和参与世界”的感觉);

  通过分享转发他人文章,借他人之口表达自己关注的议题。

  二、10万+的文章面临什么样的问题?

  昔日的媒体老兵出来创业的比比皆是,除了像“罗辑思维”、“吴晓波频道”、“一条”等这些散发着个人魅力和顶着传媒时代的光环,活得还不错的自媒体之外,大体的个人公众号创业者无不面临这样的窘境。

  a、持续“造血”;

  b、价值变现;

  c、粉丝递减;

  d、影响力下降。

  这里笔者简单分析一下原因,主要为,在持续“造血“上,大多数的公众号运营者陷入了被用户牵着走的被动局面,为了迎合粉丝的兴趣,无所不用其极,缺乏长期的内容规划和运营能力;在价值变现上,除了原创打赏、广点通广告、软文招聘之外,微信并没有给自媒体更多的变现方式;在粉丝增长上,随着公众账号越来越多,同质化内容越来越沉冗,鱼龙混杂,选择关注取消的成本越来越低廉;在影响力上,竞争越来越激烈,账号运营者压力越来越大,随之在行业的影响力和话语权也会越来越弱。

  三、10万+后怎么办?

  有着10万+阅读数的公众号,愈发陷入一种付出与回报不相对等的矛盾之中。一方面不希望沦为传统广告、公关公司的附属品,另一方面又不愿意活得太辛苦,勉强维持生存。有些创业者甚至依微信公众号为依托,耗费了大量的光阴,好不容易有了盼头,又恐微信生变。他们日益被10万+的持续盈利焦虑不安。笔者认为10万+后的公众号未来发展主要有以下几个方向。

  第一、纵向发展,深耕垂直领域,打造细分行业媒体

  为什么60秒的音频,只出了一个“罗辑思维”、5分钟的视频也只出了一个“一条”,这种模式不可以复制吗?非也,笔者相信在我们的身后有太多的模仿着“罗辑思维”、“一条”的自媒体倒下或迷失方向。在任何一个低门槛、零成本的公平竞争的环境里,进来的人会越来越多,红利蛋糕只会越分越小,缺乏纵深方向发展的自媒体,很多必将沦为风口上的炮灰。

  第二、精选粉丝,定位自己的商业模式

  10万+的自媒体如何优雅地挣钱,撇弃粗暴的广告,无节操的软文,在移动互联时代,还可以玩出什么新花样。“众筹、共享、协作”是否暗藏着更多的机遇和选择,每一个10万+的公众号都应该在商业运作上找到属于自己的盈利模式。

  第三、拥抱资本,为用户提供持续性服务

  如果只是想借助微信的社交红利风口,多换几张钞票,拥抱资本不失为一个上层抉择。集体作战、规模经营、专注产品、服务用户。能够得到资本的青睐,也算是最好的结果之一了。

  无论你是否已经取得了10万+,还是依旧行走在10万+的路上。10万+既是一个数字也是一个梦想,很少有人对这一数字的变化做到毫不在意。在“全民创业,万众创新”的口号下,很庆幸每个人都有平等追求梦想的权利,而微信恰好给予了我们这个机遇。

二 : 实战探讨:电商如何落地?

去年年底央视年度经济人物评选时,王健林和马云的一个赌局吸引了很多人的关注,也引来了电商与传统业态喜忧参半的大思考。

电商喜在其发展速度惊人,未来几乎所有商业都是电商,电商已经融入人们生活的方方面面。传统业态喜的是,并不是所有电商都赚钱,2012年沉沦的电商比比皆是,而懂得率先E化和转型的传统商业将顺应消费者的习惯,通过网络平台赢得更多客源。

然而有喜必有忧。传统业态备受电商冲击,难免要思考,到底传统业态怎么活,是否应全部入网;电商则更担心什么时候能够赚钱,临界点在哪里,何时才能结束赔本赚吆喝的日子。

无论是喜是忧,一个不争的事实是,电商来了,而且势不可挡。但王健林为何敢下亿元赌注,尽管其承认这只是一个玩笑,但我更相信这位商业大佬看到了电商的另一面,落不了地的电商,也许在将来就是“有电无商”。

电商为什么要落地

本来电子商务曾被看作是威胁传统商业的头号劲敌,传统企业也被描绘成“不做电商就等死,不会做电商是找死”。一直以来,传统商业“纷纷触电”的声音不绝于耳,但网络零售商开设实体店或者向传统业态延伸的却占非常小的比重。

然而目前,这一趋势正在改变。许多电商正在发展线下业务,开始落地进程。笔者认为这种趋势的抬头有两个主要原因。

1)垂涎更大的市场

尽管电商蓬勃发展,但不可否认的是,电商所占的份额仍然不到10%,即使在领跑的美国,目前仍有超过80%的交易是通过线下进行的。互联网带来了巨大的机会,但传统商业仍是不可忽略的市场。未来要让更多人从线下走向线上仍是电商们矢志不渝的使命。电商落地则能够从地面的顾客族群中收获更多新顾客群体,催生出更大的线上消费市场。

2)营造更好的体验

对电子商务网站而言,用户体验是一个完整的过程,其中包含了众多环节。从最初的页面浏览、购物车、订单生成和支付,到线下的订单追踪、物流配送直至售后服务等等。这些步骤虽然可以在很短的一天至几天内完成,但其中每一个环节都能影响用户的购物体验。这是一个乘法游戏,任何环节为零或为负值都会让一切努力付诸东流。

体验,已经成为电商必须重视的关键。马云曾多次强调,电商是一种生活方式的变革,这也是他信心满满预言“电商基本取代传统商业”的原因。但既然是一种生活方式,也就预示着它不仅仅是买卖的结果,整个购物的过程以及各种细节的体验也是生活方式的一部分。而电商的体验除了线上,更涉及到线下的物流、实物体验、售后等诸多环节,这也是电商的短板,如果不能够做到优化,不仅难以网罗更多线下客源,更有可能因体验不佳而丧失现有用户群体。

所以,面对线下市场空间的拉力,以及顾客体验需求的推力,这就要求电商必须适当落地,否则就是丢市场、丢顾客。

落地的策略和途径

那么,电商究竟如何落地?

目前电商落地主要有三种。第一种是自建营业网点,即开实体店。比如美国时尚眼镜厂商Warby Parker开设了一家名为SoHo的展厅,还将一辆校车改造成了流动商店,以此形成实体店和“流动实体店”的联动,让顾客能够得到便捷的体验,也从线下市场开展跑马圈地,赢得更多顾客。

第二种是整合其他渠道。这种渠道合作有两种途径,一种是与实体店合作。比如新浪家居电商与集美家居合作,在集美家居大红门店1号馆建立“集美·新浪家居电商体验馆”。通过提供与集美有错位的品牌或产品,实现了线下可以享受网购价格,线上也可以享受实体店服务的双重体验和保障。另外一种是开展异业联盟。比如京东商城就有很多售后维修网点是整合过来的,本身还做其他业务,但是兼职提供维修服务。

第三种就是沿着价值链渗透。电商自建仓储物流一度成为风潮,不仅亚马逊、京东、淘宝、当当、凡客、苏宁等电商巨头纷纷投巨资布局,一些规模稍小的电商,基于未来市场的预测以及仓储物流成为竞争焦点的判断也纷纷发力,提前布局自建物流仓储。

电商落地的成效和难点

上述落地策略,都有电商试水,有些已经取得先发优势,比如钻石小鸟因实体店的作用反倒强化了其“鼠标+水泥”的独特商业模式;苏宁易购借助其实体网络打造线上平台,形成了线上线下联动优势;京东因建立完善的物流体系,使得其获得更多竞争优势。但这并不意味着所有电商都适合这些落地策略。

我们分别来看这三种策略:

第一种,自建实体店。并不是所有电商都适合建设实体店。电商本身的核心优势就是减少中间环节的低成本优势,而实体店本身是与低成本相违背的。所以一般的产品不需要也没有必要建立实体店。对于体验性极为强烈的产品,通过实体店有助于产品的销售,那不妨建立体验中心以弥补线上体验欠缺的弱势。比如钻石小鸟,钻石是高价值产品,需要实物体验,通过建立实体店能够强化体验建立信赖感。

第二种,整合其他渠道,这个无需自建终端,借力整合即可。表面上看似成本小,其实里面隐含了许多隐性成本。首先,合作是建立在双方达成一致目标的基础上,这种一致性的目标不好达成,即使达成了,对双方的管理默契以及制度体系、落地执行能力要求极高,有许多环节难以真正掌控,这就会导致一旦某一个环节出问题,伤及的是自身品牌体验的价值。所以,这种落地策略,对于自身具备线下渠道的大型集团企业,或者从传统业务延伸到电商领域的企业是非常有优势的。当前,万达电商积极招兵买马,其目的就是要通过线下渠道的优势,快速建立健全自身的电商平台,然后打造线上线下综合体,形成消费闭环。对于这些传统电商,从可以自我管控的角度,其完成自身的整合,还是具备比较优势的。

第三种,价值链渗透策略,这种策略的关键在于聚焦最有价值环节。为什么众多电商企业纷纷使其物流独立,就是因为这块领域随着市场的进一步发展会成为兵家的必争之地。因为当前我国通用仓库总体上处于供不应求的状态。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其显著,如北京、上海、深圳,仓库空置率极低且近年来租金快速上涨,而电子商务企业目前的增长和竞争都进入白热化阶段,物流正是其竞争的关键环节之一,提前布局物流体系才有可能在此轮竞争中不被淘汰出局。但是,自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戏,这需要大量资本支撑。对于一些资本富裕的大鳄,以及在垂直领域处于领先地位的品牌,为了营造更好的用户体验,同时谋局于更远的未来,自建物流是当仁不让的首选。但对更多电商企业而言,缺乏资本,盲目跟风自建物流,很容易让不赚钱的电商雪上加霜。

综上所述,电商落地的难点可以总结为,自建渠道成本高,整合落地难管理,渗透延展很费钱。

电商落地需转变思维

那么,面对落地难点,电商究竟该如何突破?怎么能够避免高昂的运营成本、复杂的管理难题以及对资本的过度依赖?

笔者认为其中的关键在于传统商业与电子商务的有机融合,线上与线下的合作共赢。电商从业者不能抱着杀死传统企业、取代传统商业的态度,所以笔者并太赞成马云提到的“基本取代”,而倾向于认同王健林所讲的“都能活”。但是“都能活”的关键在于二者思维方式的转变。

1) 传统零售是电商的有益补充

电商应该意识到传统商业能够为自身提供的机会,不要把他们单纯看作对手,而要看作自身不足的有益补充。比如笔者曾经建议某电商与线下某商场合作,在商场闲置的场地建立临时性的体验专区,用周期性的体验去网罗线下的顾客资源,同时也把自身的顾客资源指向性地引到商场,二者合力实现顾客的倍增。

这就是以合作的视角看商业。基于这种意识,才能避免“心中有敌,处处是敌”,从而做到“心中无敌,则无敌于天下”,随处都有合作的机会,也就可以轻而易举落地。由此,我们看到,万达为什么热衷于做电商,除了受到电商蓬勃发展的态势影响,更重要的是,万达广场统领的线下消费商圈和资源,有太多潜力可挖,与其让别人整合,还不如自己整合自己。一旦形成线上线下相融合的消费闭环,就能够爆发更大的市场能量。

2)电商是传统业态的新机会

同样,传统业态也是如此,当年日本规模最大的连锁商店的7-11也是备受互联网的冲击,一度将电商视为其最大的威胁。但是,很快他们转变了思维,电商的浪潮已经来临,并且谁也阻止不了,索性不如拥抱变化,积极转型。

于是7-11借助其遍布日本的分销网络以及完善的物流能力,为自己增设了一项功能,即为B2C电子商务提供物流配送。先是索尼等7家大公司与 7-11宣布成立电子商务交易新公司,之后各个连锁商店纷纷效仿。如今,在日本,7-11便利店利用其营销网络优势和信息技术优势,已经成为部分B2C电子商务公司的交货地点,消费者在网上轻点鼠标后,就可以就近选择一家7-11便利店取走货物。连锁店已经成为担当B2C物流配送的主力军。

基于这种双向意识,无论是电商还是传统零售业,关注的焦点不应该是谁取代谁,而应是如何整合线上线下资源,相互吸引和展开合作。通过信息技术改造传统行业,提升效率和价值;通过传统行业提供便利,增强体验和信赖,实现有机融合,创造共赢发展格局。到那时,发展局面也许不是马云预言的“基本取代”,也不是王健林预言的“都能活”,而会是“活得都很好”。

三 : 起底地推之殇,探其如何重生?

  【文章纸媒首发于杂志《销售与市场》】

  最近一篇关于地推的报道吸引了我,说是望京SOHO有一条“扫码一条街”,短短100 米,就散布近 30 个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。作为一名地推“斗士”,我们也曾借着翻滚而来的移动互联网大浪舞动着奋斗者的脉动。或许是因为各类O2O项目、零售业、游戏娱乐业等“兴风作浪”,把地推推向了新的风口;又或许是营销传播者的对不断攀升的电视广告成本和处于用户疲惫期的网络广告的逃离,地推成为了我们首选的推广方式。

  但,就在你追我赶互不相让的补贴、扫码和优惠券过后,就在地推吧、开拓者等地推平台崭露头角之时,就在“地推派”泰斗大众点评和美团把地推玩得风生水起却仍“捉襟见肘”之时,作为一名地推的loser,响铃这货提起笔写下那段累累的伤痕。

  折戟沉沙,我们的地推“死”在哪?

  我,原一餐饮O2O项目的深圳地区负责人,运营团队29人,其中全职地推人员8人,11家分子公司,合计100余人,另加兼职人员。推广的是一款类似微信微生活、淘点点的APP,沉浮8个月,以公司产品转型告终。当时地推的对象一是商户,二是用户。商户是中小餐饮店,邀请他们入驻app,盘活平台。用户就是商圈内以餐饮店为中心的消费人群。从结果看,我们一开始就选错了路,也一度成为同行嗤笑的谈资。今日痛定思痛,全当教训:

  一、困于成本,难言之痛

  尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿,但在成本控制上还是栽了跟头。

  首先是人力成本,2013年项目开始之时,我们团队都是做网络运营,对地推全无经验,为了弥补团队短板,公司大量换血,短短1个月,深圳团队就新招专职地推人员6人,我也从高级运营经理变为推广组组长,原网络运营团队或调岗或“主动”离职,而北京总部也从美团高薪挖来一总监,统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整,招聘成本增加,而地推人员的固定工资、车费(甚至外地住宿费用)、奖金及提成也成为了新的开支,也打破了原来的薪资结构,引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效,成为了团队最大的包袱。

  其次是物力成本,这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本,还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的,在特定的活动上使用,活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价,结果却是到店的就盯着1元的特价菜,其他正常菜基本不点,店面人流量上去了,可服务成本和补贴成本也大幅提高,很多店面玩了一周,就不再理我们。

  此外公关费用也是一笔巨大的隐形成本,当时我们为搞定场地不断向公司申请费用进行各类打点,而在地推活动中与各类“cheng 管”的沟通协调和周旋,也是斗志斗勇又斗钱的游戏,最终第三个月时财务就不再接受此类费用审批,我们的地推活动也更加艰难。后来我们开始联系了地推吧,利用他们对地推的熟悉找到成熟的团队承接了一部分业务,成本有所降低,可惜为时已晚。

  二、羞于执行,团队之殇

  漏棚偏遭连夜雨,除了缺钱,我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面:执行力度、执行方略和执行工具。

  执行力,简单的说就是对任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久,个别成员目标感不强,利用地推外派到各地监控不到的漏洞,把地推活动变成了放风度假,到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡,而后其他同事也开始效仿。。。

  而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力,生造吃货节,微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖,面对他们的高压,我们只能靠补贴去促单拉客,但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧,一部分商家刚开始支持我们继续补贴,而后见效果不好就开始埋怨我们,甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力:一、线上和线下的整合能力,二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。

  另外还有执行工具的问题,我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统,商家各自用自己的,结果导致数据不畅,我们统计的数据和他们统计的相差甚大,也影响了整个地推的效率。

  三、死于贪大求全,主次之累

  总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标,结果却让执行团队眉毛胡子一把抓,毫无重点。主要表现在:

  第一、考核目标无重点,总部在给分公司提出了各类KPI后,下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标,结果导致部分分公司不知道要干啥,步调难统一。

  第二、目标用户无重点,地推初期,为了提升APP下载量,男女老少不区分,结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载,用户数据呈现断裂式。

  第三、地推传播策略无重点,我们准备了很多内容,传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有,看似热闹,结果发现现场用户不知所措,纷纷调头就走。更有甚者,因为仓促应战核查不严,出现了宣传物流印错或者漏印的情况。

  此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况,而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题,总之各有各的“不幸”。

  山前有路,那又该如何让“悲剧”不再重演。

  在这场没有硝烟的战场上,最终以淘点点主攻外卖,微生活销声匿迹告终,而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙,团队解散,独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告,我会想说。。。

  一、坚持7R原则找关键点

  所谓7R原则就是在恰当时间、恰当的地点,以恰当的价格,给予恰当数量、恰当质量的恰当礼品给恰当的用户。尤其是以下四点:

  1、选对时间

  根据产品类目不同,地推的时间应该有所区别。比如生活类商品地推,午休时分、晚高峰和周末效果都不错。游戏类产品地推下班时间比上班时间效果好。餐饮类项目吃饭时间自然是高峰期等等。

  2、挑对位置。

  地推一定要找准目标用户群体聚集的地方,盲目的广撒网往往徒劳无功。比如去停车场找需要打车的人;去路边摊夜市,找高端的商务人士;去集团公司有食堂的地儿去发外卖单。。。目标客户在哪,地推就应该去哪,甚至需要吃透每个地区或物业管理社区的特点和难点,包括开发商、物业公司、业主各方面的情况。

  3、送对礼品。

  做小排档外卖的送扇子比送毛巾合适,给网游做地推的送鼠标垫较受欢迎,超市门口的免费环保购物袋永远“畅销”,礼品需要和地推的推介产品形成强关联,在同一消费场景下使用引起注意。

  4、找准对象

  关注目标用户、注意用户习惯,知根知底方能百战百胜,比如地推的对象是做烧烤的商户就需要对烧烤比较了解,比如烧烤的平均毛利是多少,旺季、淡季在什么时候,哪些菜利润高且食客点得多,是打七折好,还是送几瓶饮料好等等。用户更是如此,找准对象的差异性才可能攻准其心。

  如果团队对地推比较陌生,那么选择一个成熟的地推平台会让你少走弯路,对于地推平台的选择或有几个参考标准,1、是否对社区、高校、娱乐场所、商圈等各类渠道都非常熟悉。2、是否与一些知名CP合作过,如华夏租车、顺手付、借贷宝、爱学贷等或与滴滴、美团等大公司有过合作关系。3、是否有标准化的流程和成熟的地推团队执行,4、是否有足够的资金储备和较大规模的地域覆盖能力。目前行业内大大小小地推公司2000余家、找刚融完资如地推吧刚完成pre A轮1000万,估值1亿这样的平台则相对靠谱,另外市面上有如趣地推、帝推、开拓者等地推公司也相对成熟。

  二、成本领先,便步步领先

  除了对方向的把握,成本控制也决定着地推的成败,因为地推只是一种推广方式,摆脱不了利润= 销售额-成本的商业本质。

  1、控制烧钱式补贴,如果补贴有悖于公司的长期规划和战略,那地推就无太大意义。即便通过高额补贴能抢夺用户,那些贪便宜的用户也不是优质用户,一旦补贴减少就可能跑到另一家去,反而会增加内耗,如推广压力增大,供应链矛盾滋生,对手们肆意挑衅补贴漏洞加大等等。

  2、学会转嫁人力将包袱变为武器。 比如得善于利用廉价的劳动力,如兼职生、大中院校的实习生、卖力还便宜。比如可借力联合商家的人力,如餐饮O2O平台不妨借用餐馆的服务人员做装机量,推介自然还不用给钱。再比如团结老客户,实现老带新,通过搭建用户群,鼓励老用户带新用户参加体验活动,做相互推荐等等。当然直接把地推任务派发给地推吧等第三方平台也能做到有效控制成本。

  三、差异化做事件营销

  在碎片化的当下,地推对装机量的贡献越来越小。而我们的地推也开始由原来的主动向人群推荐信息,转变为吸引人群主动来咨询信息。今年7月北京街头半裸“斯巴达勇士”被抓事件虽不是件值得称道的好事,却给地推提供了新的思路。地推不单是为接触用户,而应是传播为主,拉新为辅,以地推之“形”,做事件营销之“神”,通过地推活动去创造话题放大影响力吸引海量用户主动关注最后从中筛选出精准用户。这也是地推回归到传播本质上的体现。

  最后还想提醒,地推不是万能钥匙。那些满足长尾,需要巨大客户数量的行业才可能凑效。比如餐饮业单个商户的销售额和其他行业比相对较小,需要一个个去沟通,因此一定规模的地推团队就可以去把整个长尾抓紧。况且营销推广的成功是合力的结果,需要天时地利人和,因此地推作为线下活动需要线上传播支持,而只有真正懂用户的才可能赢得用户。

  微信号:xiangling0815

四 : 社交网络面临法律困境:账号所有权成争夺焦点

导读:《福布斯》杂志网络版发表综述文章,介绍了Facebook和Twitter等社交媒体所面临的多重法律困境,并指出了社交网络的健康发展依旧任重道远。

以下为综述全文:

诺亚·克拉维茨(NoahKravitz)曾经为一个手机网站Phonedog.com撰写文章,并在Twitter上拥有上万名粉丝。在他辞职后,公司要求他不得使用自己的Twitter账户继续发表与业务有关的言论。而日前该公司近日对克拉维茨在自己Twitter上的微博言论进行了起诉,有媒体指出这一时机非常微妙。

这一案件向大众提出了一个警示,即Twitter上的用户可能并没有自己账户的使用权,因为他的言论其实是代表自己身后的公司。

而近期Facebook也面临着一起诉讼,有用户在加利福尼亚州起诉Facebook,指称该公司违反了美国法律和《商业代言条例》——该条例要求公司在没有得到政府批准的情况下以牟利的手段展示一些特定名人的姓名。目前联邦地方法院法官露西·寇(LucyKoh)已经批准此案进入审理阶段。

此案的审理情况对Facebook十分不妙。并且将会导致Facebook的许多广告受到影响,同时也会影响到已经向Facebook投资了数百万美元的广告商。由于此案件非常敏感,Facebook原本计划在2012年获得超过69亿美元的营收,较今年的42.7亿美元大幅上涨,其中有90%都是来自广告业。因此据悉Facebook可能会尝试达成庭外和解息事宁人。

Facebook还面临着在青少年保护方面的漏洞而遭到控诉。有报道称,在Facebook的青少年用户当中有38%的用户年龄不到13岁,而理论上说13岁以下的儿童是不应该有权限注册的。虽然Facebook表示将会把用户注册年龄上调到13岁,但是按照美国相关规定18岁以下13岁以上的青少年即便可以注册,但是他们的资料以及照片也应该是无法被其他人搜索到,从而起到保护未成年人的作用。不过Facebook至今没有对此作出任何调整。

从以上几个案例可以看出,社交网络作为一个新生事物,依旧有许多漏洞和问题存在,社交网络的健康发展依旧任重道远。(林静)

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