亚马孙还是亚马逊-知识付费下半场,未来是京东、天猫还是亚马逊?

一 : 知识付费下半场,未来是京东、天猫还是亚马逊?

自从2012年12月21日罗振宇开讲第一期《末日迷信向死而生》之后,一个叫做“知识付费”的种子就开始在不少罗粉中生根发芽。

当然,知识付费的渊源其实早已有之:

近一点,你抬头看看那居高不下的学区房房价;

远一点,孔子收学生需要十条肉干作为见面礼;

但不少自媒体却更愿意相信是《罗辑思维》在自己的205期视频中播下的种子。

直到2017年3月8日,罗振宇选择停更四十多分钟的《罗辑思维》长视频,开始All-in得到APP;

而且就在2017年5月8日,罗振宇甚至一度停更了《罗辑思维》坚持了1600天的60秒语音;

至此,《罗辑思维》最初的形态已经完全“支离破碎”。

罗振宇“孵化”得到App之后,终于选择了亲手扼杀,又或者是“安乐死”《罗辑思维》。

在此之后,就在520网络情人节的前两天5月18日;罗振宇在papi酱拍卖会、罗永浩长谈之后又开始搞事情——得到“001知识产品发布会”:

这场特殊的发布会持续了近两个小时。

发布的12款知识产品包含7大“订阅专栏”,2大“知识工程”,1本典藏画册《艺术博物馆》,1个名为《曾鸣·智能商业二十讲》的内容产品,以及1本免费开源共享的《得到品控手册》。

另外,罗振宇还宣布,《李翔商业内参》第二季将正式更名为《李翔知识内参》且免费向用户开放,月底上线,而创作者本人李翔,将正式入职得到担任总编辑。

而且就在罗振宇“舌绽莲花”的前一天——5月17日,知识付费领域还发生了一些只可意会不可言传的大事件:

5月17日,在最近更新的知乎App版本中,知乎方面对产品战略级调整,在知乎Live推行「七天无理由退款」之后,知乎Tab栏中又新增了名为“市场”的顶级独立入口,声称要做知识市场的亚马逊;

5月17日,分答上线“付费社区”,产品推出的第一个社区是“职场理性派”,内容主打帮助职场新人“用理性派的逻辑学实现职场精进”,定价99元/半年;

5月17日,微信推出“微信实验室”在发现页面上线“搜一搜”和“看一看”两种功能,打算《以一己之力封杀中国互联网的半壁江山》;

对此,在知识付费领域主要有两种风声:

第一:在微信的“盲目扩张”之下,互联网的内容流量入口将会加速分化整合,进行下一轮的破坏性洗牌;

第二:在罗振宇挖下的大坑之下,知识付费平台正在加速“电商化”;

至此,知识付费已经进入下半场的“电商制霸”。

在《互联网周刊》发布的《2017知识付费产品排行榜》中,得到、分答、知乎和喜马拉雅都在前六名;

而这一次得到、分答和知乎不约而同的“五月革命”几乎能够反映整个市场的头部趋势。

得到—京东—向终生学习者致敬

其实早在2017年2月底罗振宇就在i黑马的一篇文章《罗振宇:我给业界挖的三个“坑”》中提到过:

第一个“坑”:U盘化生存;

第二个“坑”:社群;

第三个“坑”:内容电商;

而罗振宇本人也一直在带动着整个知识付费市场的动向,一度被称之为知识付费市场的“精神教父”。

当然,后期罗振宇为了给《罗辑思维》找到新的出路,在找到新的合伙人“脱不花”之后,其商业化越来越严重;一度脱离了2015年之前申音给罗振宇塑造的“人格自媒体”方向,开始淡化个人形象;也就有了双罗《长谈》和《001只是发布会》的可能。

对于得到的商业模式,不管是至今罗振宇“挖来”的23位专栏大咖,还是罗振宇象征性收费0.1元的《罗辑思维》、又或者是即将免费的《李翔知识内参》,所有的内容似然是专栏作者提供,但是前期还需要得到App把关。

所以,说得到App的内容是“自营”也不为过。

喜马拉雅—天猫—听,见真知

而在喜马拉雅这一块,2016年通过123知识狂欢节正式进入知识付费领域。

而且喜马拉雅一向低调,坐拥知识付费领域四强(得到、分答、知乎,喜马拉雅)之一中最多的粉丝基数,而且唯一偏向于情感、娱乐化的知识付费平台,它的优势可谓得天独厚。

虽然对于如何“激励”庞大的粉丝付费这是一个难题?

但是在分答、得到和知乎养成的付费阅读习惯之后,喜马拉雅确实不需要重新“教育”整个市场;只需要拉拢更多的付费用户以及调动更多粉丝为主播为兴趣付费。

所以,喜马拉雅在四大平台中一向表现的最为低调,在分答、知乎、得到还在为怎么像“知识电商”绞尽脑汁的时候,喜马拉雅去年年底的123知识狂欢节的时候,一只脚就已经变成了“天猫”。

喜马拉雅只是作为一个平台,激励第三方内容创作者进入,而它只是对整个内容市场加以管理,偶偶来一下促销活动。

知乎—亚马逊—要卖所有的知识经验

5月17日,在最近更新的知乎App版本中,知乎方面对产品战略级调整,Tab栏中新增了名为“市场”的顶级独立入口。

对此,知乎Live的负责人、知乎联合创始人李申申说:

“亚马逊要卖所有的东西,知乎要卖所有的知识经验,为什么不可以呢?”

这就意味着,多年来饱受商业变现的困境之苦的知乎终于把自己变成了“豆瓣”;除了广告之外,知乎赶着知识付费这阵风口,又增“全新”商业模式。

对于知乎突然跳出来,给“只是市场”开天窗,声称要做知识经验版亚马逊,这无可厚非;甚至对于知乎、对于知乎用户来说都算得上是一种“最完美”的归宿。

毕竟这些年来,知乎作为一个“慢公司”,一直都受制于“商业化”;在它的转型道路上甚至还被豆瓣甩了几个耳光(豆瓣书籍、豆瓣影评),这一次终于赶上了知识付费的爆发,知乎Live也在2016年5月14号上线,可是因为使用体验、内容方向和宣传策略等问题,一度被分答、得到和喜马拉雅盖住了声势。

直到2017年4月26日宣布「七天无理由退款」搅乱了一池春水,才终于被不少自媒体人“刮目相看”。

5月17日当天开启的知识市场如果没有罗振宇《001知识产品发布会》“耀武扬威”的话,或许还值得一看。

毕竟在知识经验领域,知乎从来都是“根正苗红”“一枝独秀”。

其实,对于知识付费上半场有没有所谓的“风口”,还是一个疑问?

以为上半场最大的几个标志事件也不过只是:

分答去年6月份上线43天估值1亿美元;

《李翔商业内参》一天卖出200万;

喜马拉雅推出 123知识狂欢节;

最后大概就是知乎「七天无理由退款」杀手锏,

以及得到App万维钢《精英日课》订阅突破10万;

相比于共享经济动不动就几十个亿的体量,知识付费应该算是“小打小闹”吧!

那么对于即将开始的知识付费下半场,我们又该做和想象?

首先:之所以没有把分答推出“知识社群”看作一回事,主要是因为“分答”不管如何“挣扎”,它一方面休想突破“微信付费”(哪怕只是个伪概念)的天花板,另一方面它又完全在罗振宇的“坑”里面打转;

再加上它作为爆款的宿命,核心竞争力正在被削弱,现在又没找到自己的不可替代性,因此它的未来可想而知;

其次:对于新媒体时代,不管用户有多讨厌罗振宇“搞事情”的能力,但得到App是真的聚焦了足够的注意力,而且他一开始就打着“付费精品”的概念吸引了太多忠实的付费用户;

反观知乎,也不知道他们在干嘛!作为根正苗红的知识付费“血脉”,却一直游离于用户的视线之外;

最后:对于一直奉行“闷声发大财”的喜马拉雅却在尝试直播,根据话题性的内容形态(如早前火爆的马东团队和最强大脑团队,都在喜马拉雅雁过留痕);

所以在峰少看来,知识付费的下半场不是京东、就是天猫,亚马逊“天生高傲”不太适合为用户“发烧”。

而在天猫和京东的战斗中,京东一直疲于奔命,一次又一次的“搞事情”;反观天猫却一直以逸待劳,坐山观虎斗,不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡;

所以,得到最后靠的是罗振宇“搞事情”的能力,喜马拉雅最后靠的是他的“定力和悟性”能不能突破天际。

那么,你呢?你怎么看?

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二 : 到底是亚马逊还是亚马孙平原

到底是亚马逊还是亚马孙平原

到底是还是亚马孙平原


亚马逊或亚马孙都译自Amazon。国内出版的各种英汉词典,如简明英汉词典均译为亚马逊。亚马孙这个译法多见于港澳台出版物上。有时在大陆的出版物上看到亚马孙, 也大多是援引了海外的出版物的缘故。

Amazon的发音,如果完全套用汉字的发音,应该为阿美怎。 不过翻译中不必过于拘泥原声。

我个人认为亚马逊的翻译比较好。

三 : 锤子 vs 亚马逊:要情怀 还是要真技术?

刚刚发布不久的亚马逊 Fire Phone,它以其“平庸”的配置和较高的价格遭到了众人的质疑,这和此前 5 月份发布的锤子 T1 有着“异曲同工之妙”,至少在价位上大家都有同一个疑问,“这货值这么多钱” ?那么,二者到底实质上有着怎样的不同?同时,这两部手机对于其他手机而言,差异化较明显,这又给我们带来怎样的思考呢?

 主要硬件参数

老罗在发布会以及发布会之前的各种言论中一直给消费者灌输这样一个概念:锤子手机不拼硬件,只拼人性化,只看情怀。然而,产品发布后不难发现锤子 T1 有着相当不错的硬件配置,完全不输给时下流行的大牌旗舰机,如 Galaxy S5、HTC one M8 等,可为什么老罗还要这么说呢?把硬件拿出来一起吹牛岂不是更好?原因在于老罗此前宣扬的“情怀”已经封死了他拿硬件说话的路,而选择顶级硬件明显是对“情怀”的底气不足,在他心里顶级硬件配置依然是 Android 机吸引用户的重要筹码,在让消费者做决定时,一定不能输在硬件上。

而亚马逊的 Fire Phone 就不一样了,它的配置充其量算一个中端机标准配置,居然和 iPhone 5s 的发售裸机价格(同在美国的价格)一样,明摆着是要抢钱啊。当然,硬件方面亚马逊也是有“大招”的——配备 3D 屏幕以及 5 个前置摄像头(1 个常规的前置摄像头和边角配备的 4 个图像传感器,用来追踪用户的的面部和眼睛,产生 3D 效果)。在这样的情况下,亚马逊依然敢高价高走,说到底人家是有足够底气的,只不过底气不是硬件,而是接下来要说的技术与服务。

锤子 vs 亚马逊:要情怀,还是要真技术?

情怀与技术

老罗跨在嘴上的情怀,无疑主要指的就是 Smartisan OS 带给用户的人性化操作、设计。笔者此前也试用了锤子 T1,虽然还有很多不完善,但在操作和设计上确实蛮能迎合消费者操作习惯的,里面精心设计的应用(如锤子便签、时钟、日历等)也很讨人喜欢。不过,我承认的只是:这是一部用心去做的手机(无论中间的设计有无抄袭或者说模仿)情怀体现在细节上,然而这种情怀不足以支撑锤子 T1 卖那么高的价位。

  锤子 vs 亚马逊:要情怀,还是要真技术?

再来看看 Fire Phone,在技术方面它确实拿出了很多创新的内容,如动态视角 3D 技术(实现类似裸眼 3D 效果的锁屏界面,屏幕上的效果会根据手机角度的不同变换显示的内容;地图软件可以根据手机倾斜的程度来实现局部的缩放;观看图片的时候倾斜手机可以实现照片的放大和缩小等等)等。这类技术的引进,也为下一步 Android 手机差异化指出了一条新的思路:Android 不一定非要拼硬件、比跑分,还可以通过新技术的引用,进一步扩展手机功能,使之成为真正融入到人们日常生活的智能产品。

服务

Fire Phone 作为亚马逊旗下的智能手机,亚马逊的服务自然是一项也不能少,如 7 天*24 小时即时技术支持、Firefly 扫描服务(原理上 Firefly 功能可以通过手机的摄像头和麦克风等识别物体、二维码、图像、声音、视频等信息,目前来看以识别音乐和书籍为主)、免费的 Cloud Drive 云存储服务(亚马逊的云计算服务属于世界领先地位,为很多企业提供平台和技术支持)、 Prime 会员服务(为订户提供两日免费送达、流媒体视频和电子书借阅等服务)等。

同时,内部还会嵌入亚马逊的流媒体服务、Kindle 电子书、购物商城、扫码购物 Flow、自助数字出版 Kindle Direct Publishing 等具有明显增值的服务,此前的 Kindle Fire HD 二代平板就是通过这些服务实现较高的增值回报的。据调研公司 Consumer Intelligent Research Partners(CIRP)的统计:

拥有 Kindle 的用户每年在亚马逊上消费的平均数额为 1233 美元,没有 Kindle 的用户在亚马逊上的年平均支出则为 790 美元,二者相差 443 美元。

当然,有一点不得不说:此前传闻 Fire Phone 也会像此前的 Kindle Fire HDX 一样,继续走超低价格路线,然而现在的定价明显过高,这种发差直接影响到了消费者的购买欲,有好的产品、好的服务,卖不出去依然是徒劳。因此 Fire Phone 能否复制 Kindle 模式的成功,现在还很难说。

总结

不论是主打“情怀”的锤子,还是在硬件创新的 Fire Phone 他们都给目前难寻差异化的手机市场提供了新的思路,如何将手机卖便宜实际上是很容易的,但是如何将手机卖贵则是有难度的。徒拼硬件参数的时代已然过去,下一步应该怎么创新,这是对手机厂商的一大考验。

四 : 亚马逊中国艰难前行:掉队还是做长跑者

亚马逊中国

导语:亚马逊以自己的步调缓慢稳健地在中国发展,它不顾热火朝天的电商大战,也从不做广告,市场占比份额远远落后于天猫和后起之秀京东。

经济观察报 记者 王芳 杨阳 马巾坷

王汉华离开了亚马逊。这位前亚马逊中国区总裁在11月底离职时,并没有给一起工作了7年的全体中国区员工发告别邮件,这不是亚马逊的传统。

员工似乎也没有太关心“中国区老大”离开这件事。“调整尚未完成”是亚马逊中国公关部拒绝接受采访的原因,但另外一个部门的同事则表示,一年多以来,并没有看到多大幅度的调整和重组,至少没有影响到普通员工层面,也并没有外界传言的很多空降高管出现。在接受采访的员工们看来,亚马逊是一个“不复杂,很简单”的公司。

亚马逊以自己的步调缓慢稳健地在中国发展,它不顾热火朝天的电商大战,也从不做广告,市场占比份额远远落后于天猫和后起之秀京东。因此不少评论认为王汉华在7年多的时间里丧失了很多机遇。从成果来看,他显然更热衷于做基本功,比如建设基础设施,尤其是库房和配送体系。

亚马逊中国前市场总监金俊在接受采访时评论说,他(王汉华)已经7年了,在跨国公司里7年不换人这已经是破纪录。无论从市场份额还是用户体验、知名度上来看,在互联网跨国公司里亚马逊肯定是最好的,这毋庸置疑。但作为一个跨国公司在中国做互联网、电商,有很多情况不是他能解决的。“亚马逊是一家跨国公司,它的资本并不是来自于风险投资,它与京东的类型是不一样的,我不清楚亚马逊现在是否赚钱,但它亏的钱一定比京东要少。”金俊说。

意外的是,供应商得知此王汉华离开的消息,反应与员工截然不同。

与亚马逊中国合作了超过两年的两家供应商,早在此前就知道了消息,却是松了口气。理由是,过去7年在王汉华的带领下,亚马逊中国完全成了一个依赖于技术和系统的公司,简单又僵化。“其实不清楚他们到底想做平台还是做B2C,至少现在为止更像是在用B2C的思维转型做平台,非常混乱。”一名供应商说。

在这两家供应商中,有一家是在业内颇有名气的垂直电商,不久之前其店铺刚刚被亚马逊中国强制关闭。该电商CEO却在接受采访时称“终于松了一口气,解脱了”。

亚马逊的系统被公认世界一流,当年收购卓越时,全中国也找不到能与亚马逊相提并论的系统。然而直到今天,这套系统依然搬自美国,中国区只负责维护。面对中国电商如此纷繁复杂的市场环境,这样“僵化”的系统被供应商诟病不少。

在亚马逊,“机器”做了所有的事情,依赖的是系统而不是人。虽然这种做法的优劣不能简单判断,但对供应商而言,这种做法显然是有欠缺的。双十一之前的两个月,天猫的对接团队持续帮助供应商的运营人员培训,以求更规范化,帮助供应商如何做促销、引流等等,各种时间节点被控制得很好,当最后天猫的负责人亲自过来问还有没有什么需要帮助时,上述供应商感叹说:“才合作不到一年,我们的运营团队可以说几乎是天猫培养出来的,跟亚马逊已经快三年了,这样的事情却从来没有发生过。”

他说,“出了问题机器自动关闭店铺,如果你要找他们的人解决问题,回答永远是‘这个问题我们解决不了,需要报批老总级别’。”

僵化的机器

不久之前,上述知名电商在亚马逊的店铺被强制关闭掉。原因是,一家品牌商投诉至亚马逊中国,此店铺销售的该品牌产品没有获得其品牌授权。对于这方面,亚马逊在管理上非常严格。

但是在中国,电商没有品牌的授权非常普遍,取得品牌的授权很困难,因此大多都是获取经销商或代理商的授权。“那款被投诉的产品,进货来源也是经销商。这是符合中国法律的,天猫承认,但亚马逊完全不行。”

该电商CEO表示,亚马逊如此的严格要求可以理解,是为了对消费者负责,但严格流程设置要符合实际市场情况。

在亚马逊销售的货品中,一部分是亚马逊自己采购发货,一部分是引进的供应商店铺。“我们发现,当供货商的产品没有得到品牌授权即便证明是正品,一旦被品牌投诉轻则下架重则被关店,但亚马逊自己采购的货品中,也有很多不是品牌直接授权,也是从经销商或代理商进货,却执行了不一样的管理标准。”上述CEO说。

他举例说,如雅诗兰黛的化妆品,可以搜到“由亚马逊直接销售和发货”的产品,但雅诗兰黛品牌并没有授权。

对于卖家审批标准,亚马逊的系统有严格要求,首先保证是证件齐全的注册公司,二是通过技术和流程来监督卖家的经营行为,三是通过用户评论和卖家评分系统进行及时评估、审查。

然而亚马逊中国的供应商正是对这套严格的系统有所不满。比如,系统统一要求供应商店铺的差评率必须低于1%,“即100单中如果有1个差评就惨了,你最好运气够好超过了100单就没事,很机械。”上述供应商解释说。

这一套算法在美国可行,但需要更适合中国市场的灵活性。中国市场非常庞杂,顾客可能因为质量、服务等确实存在的问题给了差评,也可能因为一时情绪给了差评,甚至还有专门的恶意差评……“然而亚马逊不会管差评是什么原因造成的,它只用机器算差评率,不合格机器就直接关店,人工无法更改,如果你有理由要申诉,只能层层审批。”上述供应商说。

对同样情况,天猫相比更“灵活”的做法让供应商们很满意。差评不会直接导致关店,但会影响打分,而评分直接影响到店家接下来获得的流量资源,同时会有“小二”根据店铺的差评实际造成情况做了解并及时调整。

天猫和京东都有一个级别标准的设置,即,什么样的级别触及红线给供应商一个申诉通道,什么样的级别直接扣分,什么样的级别罚款……

亚马逊类似的指标设置还有“24小时回复率”,即顾客留言后商家在24小时内没有及时回复,累计超过3次就会被亚马逊的“机器”自动关店。对于这条政策,上述供应商则持赞同意见,表示是为了提高服务质量。

但接下来还有一条政策让他非常头疼。亚马逊规定,发货晚两天以上达到某个比率,比如100单中有3单出现这种情况,店铺会被“机器”自动关闭。这条完全机械化运作的算法导致的结果是,很多供货商不敢将商品放上去,因为一旦出现意外状况货到晚了店铺就毫不留情会被“机器”关闭,于是有的商家放上亚马逊的货品很少。同样的情况,天猫的做法又让供应商更满意一些,由商家赔钱给消费者。

正因为如此,此次自己的店铺被关掉让上述供应商长长松了口气,更不会再争取重新开张。他说,“你很容易会因为一个莫名其妙的差评,或者很小的一个问题就被关店陷入死局里,可怕的是决策流程也是一堆机器,如果出现问题找他们的人解决,他们员工最常见的回复是‘这个我们解决不了,需要上报到老总级别’,每天的工作就是在打报告,你好像在跟机器打交道。”

内部冲突

2011年7月,亚马逊宣布正式推出“我要开店”和“卓越亚马逊物流”服务,这意味着亚马逊在中国正式开放第三方卖家平台,由B2C向平台电商转型。而此时,天猫平台的商户已经达到了5万家,2011年销售额达到955亿元。

其实最让上述供应商不满的,不是亚马逊机械化的标准设置,而是即便在开放平台后,依然用B2C的思维与供应商打交道。

他举例说,跟天猫和京东谈好的合同都是扣5个点,亚马逊则是扣6个点,这没什么,关键是后来亚马逊中国在完全没有通知供应商的情况下自己提高扣点,从6个点提到了10个点。供应商发现之后找去申诉,得到的回答是,“统一提高扣点”。

“很强势,感觉还是B2C的思维。”他说。

如果你在亚马逊搜索一款产品,很有可能同样的商品出现多种不同的价格。这是因为亚马逊既有自己采购的商品,也有引进的供应商平台。“你能感觉到它想转型做一个大平台,但招了一批平台商进来,反而与自己造成冲突。一旦利益矛盾,会首先牺牲掉引来的供应商的利益。”

同样的情况,京东的做法是,对不同的供应商提供的同样的货品却有不同价格,有一套严格的执行体系,很多供应商被迫退出。

上述供应商称,“所以很多时候当出现问题,找他们解决却找不到对接的人,我想可能是他们自己也没有想清楚要往哪个方向走。”

其实王汉华在位这7年,亚马逊中国的发展理念很简单,不以盈利为目的,而致力于成为全球“最以客户为中心”的公司,使客户能在公司网站上找到和发现任何他们想在线购买的商品,并努力为客户提供最低的价格。

事实上,亚马逊的价格往往是最低的,却从来不愿意做广告说明。

对此,亚马逊中国的内部员工意见并不统一。一名员工接受采访时表示,“我觉得思路有问题。在美国你可以不打广告获得成功,但是中国市场和美国市场在这一点上很不一样,中国消费者不排斥甚至能接受广告。”

该员工说,“现阶段,亚马逊是在稳健地建设下面的基础设施,比如库房和配送。等这些稳定以后,还是应该多花点钱在广告和营销上。”

未来方向

王汉华在亚马逊来到中国最初的这几年,他坚持不以盈利为主要目的,而是为客户提供最好的体验和服务。

他认为,每个人都有自己的管理方式,而他的管理方式表现之一就是不发火。很多人认为他不够血性、错失了中国电商大发展的好几次机会。

亚马逊中国前市场总监金俊则表示,最终决定权肯定是在美国总部,其实跨国公司都是这样,并不是只有亚马逊一家。他说,“所有的计划交上去肯定只有两个结果,一个是批,一个是不批。也不可能是所有的项目都批,肯定有很多不批,也很正常。”

亚马逊无意拿自己跟京东比,甚至可以说不屑比,尽管已经在份额上落后一大截。

近日,亚马逊中国副总裁张建弢在接受媒体采访时表示,“我们现在的布局,其实更多是建立一个更好的机制,让他变成一个电商的长跑者,而不是一个短跑者。”

因为低调,亚马逊在中国的“本土化创新”很大程度上被忽视了。比如,亚马逊首先将全球领先的仓储物流管理系统引进中国,先后建立了13个大型的仓储物流管理中心,打造了美国本土之外的最大的运营网络。今年2月2日启动的天津运营中心吸取了亚马逊全球建造运营中心的精华,并融合进了在中国建立运营中心的本土化经验,拥有世界一流的自动化包装流水线,以及先进的订单处理系统和库存管理系统。也是亚马逊率先在中国推出了自有快递公司配送服务。去年11月,亚马逊中国首推了为学生族和上班族量身定制的“晚间送货”服务,如今又在试行“慢递服务”,比如4-7天到货,价格较为便宜。

但是这些机器化的东西都不能让上述供应商对亚马逊重新恢复信心。他一直强调,亚马逊从来没有人来跟你互动,促销、一切灵活的东西都没有,而天猫和京东都有专门的营销团队与供应商对接。

近日有一则传言称,原戴尔全球副总裁容永康将加盟亚马逊中国,负责Kindle及云服务业务。亚马逊中国已经为Kindle及云服务设立了专门部门,亚马逊Kindle入华的时间点可能在明年上半年。

亚马逊云计算服务为亚马逊的开发人员客户提供基于其自有的后端技术平台的云基础架构服务。利用该技术平台,开发人员可以实现几乎所有类型的业务。最新一代Kindle是迄今为止最轻、最便携的Kindle产品,即便在强烈的阳光下也能提供如纸质书般的阅读体验。

今年亚马逊中国的另一项创新是,于3月份上线了“全球开店”项目,即帮助中国卖家通过亚马逊将商品销售给全球消费者,拓展海外市场。

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