光彩集团董事长-宜化集团董事长蒋远华在“中山大学CEO论坛”的精彩演讲词(1)

一 : 宜化集团董事长蒋远华在“中山大学CEO论坛”的精彩演讲词(1)

时间:2006年5月13日(周六)14:00~17:30
地点:中山大学管理学院国际会议厅
主题:企业家与企业文化的辨证关系——宜化企业文化与发展
主讲嘉宾:蒋远华博士 宜化集团董事长主持人:尊敬的各位领导,各位来宾,大家下午好!欢迎参加“中山大学CEO论坛”,我是来自中山管理学院EMBA教育中心的莫玲玲,非常高兴与各位相聚在中山大学。“中山大学CEO论坛”是华南地区最有影响力的论坛,由中山大学管理学院主办,一线接触活跃在企业界的人物和话题,发展良好的沟通渠道,共享成功企业经营案例与管理智慧。到目前为止中山大学管理学院一共成功举办了18期CEO论坛。本次论坛由中山大学管理学院主办,众行管理顾问有限公司、《周末画报》协办,谢谢以上单位的支持。
在论坛开始之前请允许我向各位介绍一下今天与会的嘉宾,他们是:中山大学李新春院长、中山大学管理学院虞桦书记、中山大学管理学院博士生导师李善民教授、湖北宜化集团董事长蒋远华博士,欢迎各位的到来!
本次论坛我们非常荣幸地邀请到湖北宜化集团董事长蒋远华博士作为论坛的主讲嘉宾。湖北宜化集团是全国520家重点优势企业之一,是中国石化行业最具影响力的十大代表企业之一。目前拥有总资产65亿元,下辖子公司10多家,其中包括1家上市公司,3家中外合资公司。2001年,年仅35岁的蒋远华博士接任湖北宜化集团董事长,短短5年的时间就把一个摇摇欲坠的地方企业打造成为中国知名的大型化工企业集团,实现了宜化的飞速发展和快速扩张,从5.8亿元到63亿元,而且2005年税后盈利15亿元,把1个宜化再造成为12个宜化,一时之间成为经济的神话。到底是什么力量使他实现了这个曾经遥不可及的梦想?优秀的企业家不仅仅是一名物质文明的创造者,它还应该是一种文化的创造者,正是蒋远华博士的这种理念创造了宜化的文化,同时也创造了财富宜化。今天蒋远华博士将与大家纵论“企业家与企业文化的辨证关系——宜化企业文化与发展”。
接下来有请中山大学管理学院李新春院长致辞!李新春院长:各位同学,今天我们非常高兴迎来了一位非常值得尊重的企业家,湖北宜化集团的董事长蒋远华先生。实际上刚才主持人简单介绍了一下,宜化集团现在不仅仅是一个地方企业,同时也是一个国内非常知名的企业,5年的时间销售收入从5.8亿上升到63个亿,刚才我跟蒋总聊了一下,实际上已经达到80多亿。5年多时间实现了这样的迅速成长,原来是地方企业,国有企业,现在在公司治理、所有权制度等各方面我认为都是一个具有国际性的一个大型企业集团,其中包括一系列的产品。同时我看了一下蒋总的简历,应该讲是全国的一个风云人物,自己本身是经济学博士、全国人大代表、湖北省政府特殊津贴的享受者、“05年湖北经济十大风云人物”,然后一系列“湖北青年五四奖章”、“湖北省十佳青年企业家”、“湖北省杰出优秀青年企业家”以及同时还在全国很多机构任职:包括氮肥工业协会理事长等等;同时他还在华中科技大学、武汉理工大学、三峡大学等高校任兼职教授。刚才也取得一个初步意见,下回也请他做EMBA的兼职教授,也希望他经常过来跟我们学员进行交流。宜化集团,因为我以前了解不多,刚才看了几本专门宣传宜化的册子,以及蒋总自己写的东西,其中最重要的一块,我认为它是一个很有文化的企业,它的一系列关于文化的语录有很多,待会蒋总也会讲,包括企业怎么用文化塑造人,用文化造就企业。我觉得有一点我可能跟蒋总非常有共识,一个大企业最终恐怕要以文化来打造企业的气势和品牌,所以今天我非常高兴让蒋总来做我们“CEO论坛”的主讲嘉宾。我们的CEO论坛目前为止已经是十几期了,我们也希望下一步不断地有一些非常优秀的国内的企业家来站在这个讲台上,跟我们的学员们进行交流,尤其是我们希望来自内地、北方甚至国际上的企业家,马云等一系列的企业家都已经在这里讲过,我们也希望这个论坛带给大家不断的思想碰撞以及知识的交流。我想在这里再次感谢蒋总能够在百忙中抽时间来到中山大学,来到这里跟大家一起交流。下面我想还是把时间留给蒋总,衷心感谢!主持人:谢谢李新春院长的致辞,接下来有请中山大学管理学院虞桦书记向蒋远华博士颁发证书同时赠送纪念品。
谢谢两位嘉宾,接下来为了让大家更加清楚地了解湖北宜化集团,我们先播放12分钟的宜化企业介绍。
(短篇播放……)
相信这段影片一定是让在座的各位更加了解湖北宜化集团,同时我们是不是更想了解一下为什么蒋远华博士可以在短短5年时间把一个小企业从5.8个亿迅速扩张到63个亿的产值,接下来让我们用热烈的掌声有请湖北宜化集团董事长蒋远华博士,有请!蒋远华董事长:我今天讲的题目是“文化宜化造就了经济宜化”。
尊敬的虞书记、李院长、李善民博士,尊敬的嘉宾、同学们,大家下午好!
非常荣幸受中山大学的邀请在这里向大家介绍我领导的宜化集团的发展情况,在此,我向在座的以李院长为领导的各位人士表示衷心的感谢,也非常感谢大家对宜化集团的关心和支持!今天我很高兴能同大家一道共同探讨我们企业的文化建设和管理情况的课题,也很希望能和在座的共同度过一个愉快的下午!
大家刚才看到了我们的介绍片《走进宜化》,对宜化有了一定的了解,也了解到宜化销售收入从2000年的5.8亿发展到2005年的63亿,今年可突破100亿元;资产从17.6亿达到现在的65亿;由亏损3800万元发展到去年盈利15亿元的企业,今年有望盈利20亿元。短短5年时间,从一个宜化到再造12个宜化,从一个摇摇欲坠的地方型国有企业发展到全国知名的大型化工企业集团,成为世界最大的季醇生产基地,中国最大的化肥生产中心。宜化实现了飞速的发展和扩张,宜化现象引起了各界同仁的关注。
是什么原因引起宜化这么大的变化呢?我认为关键在于宜化这几年以独特的方式,朴素的方式培植、提炼了一种推动宜化发展,并产生了巨大经济效益的企业文化。应该说是文化宜化造就了经济宜化。
一、关于宜化企业文化。
从来没有哪一个时代像现在这样关注企业文化。在一个世界经济飞速发展、高新技术蓬勃发展、人类文明互创共享的时代,文化毫不谦虚地从传统价值边缘跻身而来,以自身的强大魅力构成当代社会经济的基本环境,并日益彰显出她干预经济、覆盖经济、渗透经济、融入经济的本质特征。未来学家预测,21世纪是一个文化冲击的世纪。因此,企业的文化力将成为未来企业的第一生产力,文化与资金、技术和人才,并列为企业的四种资源。
文化一直深刻地影响人类的发展和人类的文明进步,一个国家有自己的国家文化,一个民族有自己的民族文化,一个企业有自己的企业文化,一个家庭也有自己的家庭文化。国家之间的战争和矛盾都源自于各自不同文化的冲突。伊斯兰文化与西方的东正教、天主教和基督教一直是上个世纪社会动荡的根源。中美、中日之间合作与对抗也都源自于两个国家之间的价值观和文化的差异。大家想一想,为什么华侨在日本、在韩国,包括在贫穷的印度都发展不成功,我认为它的原因是文化的问题。因为日本的文化源自于中国,后来又融入了西方的文化,加上自己独特的岛国文化,某种意义上,在上个世纪已经超越了中华民族的文化。包括韩国也一样。中国文化、佛教文化源自印度,我们在印度、印度尼西亚的华侨都不成功,而我们的华侨到美国都很成功,说明文化的影响力很深刻。
实际上我们的祖先创造了灿烂文明的文化。包括先秦时期的文化、大禹治水的文化、综合治理的文化,包括孔子的文化、诸子百家的文化都一直在影响古代、近代、现代人的生活。文化,我不想谈很远,我只想讲小平理论。因为广东人对于小平同志很尊重,而且广东应该讲是小平理论中“先富起来”最大的受益者,所以我讲小平理论的“实事求是”、“实践是检验理论的唯一标准”、“发展才是硬道理”以及“三个有利于”等等,是我们国家文化的重要内涵,它彻底改变了我们国家的面貌,改变了几代人,包括我们在座的命运,彻底改变了世界的格局,让我们中国能够真正实现和平的崛起。大家想一想,小平理论没有一点技术的含义,也没有一点资金的含义,更没有人才的概念,但是它却让一个既缺乏技术、资金,又缺乏人才的农民大国、农业大国,当时连饭都吃不饱的大国,温饱都是问题的大国变成了外汇储备世界第一的大国。我们很多产品都是世界第一,包括我们的钢铁,毛泽东同志一直想“超英赶美”,但是这几年中国悄悄地超过英国,赶上美国,我们的钢铁产量现在占世界1/3,水泥是世界的40%,变成这么一个经济强国,我们的进出口世界第三,可能马上成为世界第二,很快成为世界第一,没有人会怀疑这个现象。
同样的道理,对一个总感到缺乏技术,我们在座的同志企业家很多,有时感到技术缺乏、人才缺乏、资金缺乏的企业来说,是否有一种力量,有一种非正式的规范隐藏在各个企业之中,而没有被我们发现和利用呢?在企业组织中,若能够培植、提炼一种像改变中国命运的小平理论似的价值观来调整企业员工的心态,要他们在单调、有时候还要被处罚的工作中感到很快乐,愿意自我约束自己、自我管理自己和被他人管理,并因为很快乐而竭尽自己的潜力为企业、为部门、为他人、为领导付出自己的智慧、责任心、精神和体力,企业的生产经营将会轻松地运转。我们在企业应该能够找到这种东西。
看不出技术,看不到管理,也看不到人才,就要找一种价值观来改变企业的面貌。如果找到这种价值观,我们的企业就会轻松地运作起来。如果找到这种力量,我们负责采购的同志就会采购中国乃至世界上质量最好、成本最低的原材料;我们负责生产的员工就会生产出成本最低、质量最好的产品;我们负责销售的员工就可以把产品卖出最好的价钱,并及时回笼货款。如果每个企业做到了这三个环节,还能不赚钱吗?企业还会没有竞争力吗?采购员在采购原料时会有很多诱惑,比如回扣,如果他能抵制回扣的诱惑,连回扣都不要,还要为企业买最便宜的原料,要有这种力量促使他。在生产环节中,有时可能会涉及生命安全的问题,我们要保证安全,但也不排除付出生命,员工也愿意,不害怕,仍然要生产出质量最好、成本最低的产品。销售员愿意卖出最好的价钱,即使别人给了他钱,给了回扣也不要,企业要找到这种力量。出差的同志都很辛苦,销售员都很辛苦,在我们宜化销售员规定每年要出差265天,只有100天呆在宜化,他们要忍受这种常年在外,夫妻分居的痛苦,在这种情况下他们还要卖出好价钱,要把钱及时收回来,别人给回扣都不要。
如果找到了这种力量,企业就有竞争力;如果把任何事情都做到了极致,企业还能不赚钱吗?
有的同志也许会问宜化做到了吗?我可以自豪的讲,不能说100%的做到,但宜化99%做到了!
今天我重点介绍宜化是如何认识到文化的重要性。如何去培植、提炼、执行宜化文化?执行宜化文化的过程是一个较长的过程,是一个艰难的过程,更是一个持之以恒的过程。
热力物理学有一个概念,叫“熵”。自然界的物质天生就是发散的,不会集中。比如墨汁滴到水里马上就发散,火柴盒掉到地下,火柴马上就分散了。如果要集中就要施加能量,就要付出。人也是一样,人也是自然界的物质,他天生就喜欢自由,天生就喜欢发散。但如何要把他集中起来,把他凝聚起来,去完成企业的任务,要靠一种强大的能量,这种能量既有物质的,也有精神的,我们认为这种能量就是企业文化。我们很多企业家很关注、重视物质的能量,但是不关注精神的能量,其实物质和精神的总和才应该是文化。
什么是企业文化?我自己有一个简单的定义。我认为是企业内部员工共享,并影响着企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。宜化文化的本质是什么?是统一的价值观,核心是宜化的企业精神,落脚点和出发点是以人为本。宜化企业文化有很多专家帮忙定义,有的定义是世界观,有的定义是一种活法,都可以。
我倒更倾向一种定义:企业文化是企业内部的一种“宗教”。
(一)如何建立统一的价值是企业文化的关键。
由于历史的原因,一些企业是从国有企业改制过来的,像我们企业都是从国有企业改制过来的。即使是新成立的民营企业,他的管理人员和员工或多或少都受国有企业的影响。因此他们有很多不正常的心态和现象。
我举几个例子。我们的经济学家讲了一个案例:司机和老总的故事。司机每天早上6点钟起床,接董事长上班,他起得比董事长早;晚上把董事长送回家以后再回家,睡得比董事长晚。但是董事长拿年薪,司机问怎么这么不公平,我起得比你早,睡得比你晚,但是我的工资比你低,这就是一种心态。大家不可以忽视这种心态。老总拿高年薪,坐着好轿车,住着好房子,过着很有尊严的生活,还有分红;而普通员工不一样,工资收入与老总相差很远,没有车子,也不能买最好的房子,也享受不到很多的尊严,要经常被罚款、被处罚、被批评,没有自由。
那么如何让普通员工,比如最底层的清洁工,广东的我不知道,像内地企业最底层的就是清洁工和保安,他们工资最低,工作时间最长,但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到宜化的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好,清洁做好,宜化发展不起来,宜化就实现不了第一,宜化就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好,宜化就实现不了第一,要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到,我董事长坐奔驰,他们是多么自豪,就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成,那么你企业的价值观形成了,这不容易。
但实际这也不难,只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,广东叫老五),老大坐的是奔驰,我肯定会到处跟同学讲,我老大是坐奔驰的,我会有一种自豪感。我是宜化的老大,我坐奔驰,员工为什么会没有自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子,守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地,接待客户的时候,客户会认为企业的管理不好,管理不好,你企业的品牌肯定也不好,他就不愿意买你的产品;如果保安不尽职,让别人把东西都偷跑了,把设备都拿走了,企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。
一个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的价值观就形成了!一旦形成,这种力量是不可抗拒的,就能像小平理论一样,会改变企业的命运。
前不久宜化招了一名北大的学生,学社会学的。因为一到宜化就给他月薪6000元,所以他有一个困惑。他问我,他说我师傅每个月只有2500元,我这个徒弟却拿6000元,他会不会恨我?我告诉他,这在过去的宜化的的确确是做不到的,但是现在宜化可以做到。为什么?因为有统一的价值观;因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生;因为员工认识到,虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元,但是未来会值6万、60万、600万,6000万……很简单的一个道理,我们一个子公司总经理这样解释:我们每家都有小孩子,从来不干活,但是我们总是把最好的给他吃,因为小孩是我们家庭的希望,他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。
我碰到一个加拿大华人,在宜昌投资棉纺厂。他到我们宜化参观时发现宜化有很多重点大学的学生。他也想招一些。他告诉我,他把重庆大学的学生招过来,7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月,他说女同志800,男同志1500,我说那我都跑了。他说想给大学生多点,但那些主管的工资都只有1500,如果超过了主管,主管们就会跑。我说你错了,因为你没有形成文化,没有建立统一的价值观。后来这位老板学了宜化文化,招了很多中国纺织名校的学生。
在宜化,人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的,现在广东发得高一点,中央很生气,西部怎么办?现在北京市就推出了“5810”,最低5000、8000、10000。国有企业也是一样,也有这个问题,按级别排,董事长最高,党委书记和董事长一样,副总们一样。但是现在宜化解决了这个问题,同样是老总,有年薪300万、400万,也有几十万的;同样是部长,有几十万,也有几万的。但是大家都能够接受,因为只有拉开分配差距才能把企业做好。
我们宜化有一个很重要的观点,什么观点呢?当时我要提高人才的工资,要提高骨干的工资,员工们都有想法。我告诉员工,“给骨干提工资是为了保证你的工资每月能按时发”。并且写成语录,把它贴在操作室门口。虽然你的工资低一点,但如果不提高骨干的工资,你的低工资也可能没了;如果提高了,你就可以每月、每年按时发,而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。后来我们拍电视纪录片,采访工人,他自己说,虽然我的工资不高,但是我知道人才的工资高了,是为了保证我们的低工资。
我在这里讲一讲企业的一些不正常的心态。不知道今天在座的企业家们有没有这样的困惑。一般的国有企业效益都不是很好,效益好的都是垄断企业,中石化、中石油、电力公司等,经营性企业效益好的都是特例。企业效益不好,员工有什么想法呢?员工认为企业效益不好,是老总在搞腐败,在吃喝玩乐。一提起老总没有几个褒义词,全是和贬义词连在一起。我刚刚当董事长的时候,有员工给我写信,说你身边有一个大腐败分子,搞销售的老总,董事长你要好好看着他,他至少受贿几千万。因为他算帐,做了二十年销售,一年拿回扣300万,也是6000万了。如果销售人员有了这种心理状况,有了这种不正常的心态,他会认真卖好价钱吗?他这么想,老总拿大的,拿几十万、上千万,我们拿小的,几万、几十万。有了这种心态,他还会把产品卖高价钱?还会去把钱收回来?他会想,钱收不收回来无所谓,只要给我回扣就行。其实这是他对老总的误会,因为没有统一的价值观,没有统一的认识。实际上那位老总很廉洁,我到他家里去了几次,他为宜化工作几十年得了很多病,他的器官没有一个是好的,肝、胆、肺都有问题,糖尿病、肝硬化,什么病都有。但是没有统一的价值观,员工就不理解他,误会他。
当然我们不否认企业有个别老总搞腐败,但不是所有的老总都搞腐败,也有好的。过去宜化的谣言也很多,几乎每位领导都会有绯闻,跟电影明星一样。电影明星需要绯闻,企业领导不需要。我举一个例子,是宜化老董事长的。他原来开除了一个中层干部,我2001年接任集团董事长后,这个人给我打了一个电话,问我老董事长96年是不是在武汉嫖过娼(我们老董事长的名字叫张永政,可以公开的),是不是我和财务部长花10万块钱把他领回来的。这真是宜化最大的一个谎言。如果不提到我,我还以为是真的,撒谎撒到我身上来了。他还说了这么一句话,告诉你我是想了解了解,你说不说无所谓,别人都知道。这么一个弥天大谎,如果不提到是我领回来的,我还真相信了。过去就是这样的,好像这个董事长不是我们的董事长,是别人的董事长,是别人的总经理,不是我们的总经理。
过去宜化谁能打董事长(广东叫“揍”),谁就是宜化的英雄。经常有人讲,我昨天怎么怎么把张永政打了一顿,还很自豪。我们还有一位从事证券工作的老总,现在已经退休,在证券方面比较有名,因为我们上市比较早。这位老总50多岁了,孩子都结婚了,喜欢打扮,显得很年轻。有一次一起出差,别人问他给女朋友带几套衣服回去?为什么这样问,是因为别人认为他肯定发了宜化股票的财,搞了内部交易,再加上他人长得帅,爱打扮,员工一提起他,就会联想到那些不健康的男女关系,所以每次搞民主评议时,他的分都最低。过去企业内部总是用谣言制造麻烦,制造腐败,用作风问题来扰乱视听。
过去宜化有很多事情做不好,关键是我们有一批只拿钱、不上班的“工人贵族”;有一批只拿钱、不履行职责的“干部贵族”。因为他们认为,老总都有问题,他们每年还拿不到10000元,而老总们每年就贪污几百万。他们就是这种想法。企业搞不好,员工总认为是老总的问题,是董事长水平差;而老总认为是员工的问题,是员工水平差。部门之间、领导之间、员工之间、领导与员工之间,互相指责。财务部长埋怨生产部门,财务部说企业不赚钱是生产部门的问题,因为你们生产的产品质量不好,成本太高了;生产部门又埋怨财务部门的问题,企业不赚钱是你们把钱用完了。现在武汉市委书记叫苗圩,原是二汽的董事长,他刚到二汽时,财务部长跟他说,二汽亏本,主要是生产部门的问题,他们生产的汽车质量不好;生产部长跟他说,二汽搞不好,主要是财务部的问题;财务部门说是销售部门的问题;销售部门说是管理部门的问题;管理部门说是质量部门的问题。这种现象在民营企业可能少一点。
我刚任董事长的时候,每位副总都是这种心态。管生产的总经理跟我说,董事长,你要好好收拾那些总经理,是我把生产顶住了,你的日子才好过;销售的老总说,你要好好收拾那些老总,是我把销售搞好了,你才能高枕无忧。好像每个人都认为自己的功劳最大,最认真,最廉洁。实际上不是这样的,他们认识不对称。大家都只认同自己,认为自己是宜化的“功臣”,其他人都不好,部门之间不买账,老总之间不买账,很多时候表面一团和气,背地里相互指责,相互斗气,相互较劲。过去在宜化,干部员工,特别是党委身边的同志,总是喜欢当地下组织部长,地下宣传部长,整天说某某要下台了,某某要提拔了,某某是谁的人。宜化过去也很落后,为什么亏本呢?很多同志离开宜化五、六年了,还说谁谁谁是他的人。有个同志叫王万修,离开宜化后调任一个县城当县委书记,离开十几年,还有人说哪些同志是他的人。后来我任董事长,只要我一批评某个人,马上谣言传来,说这个人要下台了;只要我表扬某个人,马上就说这个人要被提拔了。这种现象在政府里也很严重,你们中山大学有没有,我表示怀疑。
人一般有三种认识:第一自己对自己的认识,第二别人对他的认识,第三他希望别人对他的认识,这三种认识很难统一。企业要用文化去统一这三种认识。我给大家讲怎么统一的。以前宜化一盘散沙,长期没有凝聚力,更谈不上团结,这是中国企业普通存在的现象。今天在座的企业家,可能民营企业同样存在着这种情况,也许少一点,但民营企业内部的价值观同样有着严重的分歧。我告诉大家,我们宜化集团也有民营企业,我们在02年收购了襄樊市的枣阳化工厂,最初生产消耗总是降不下来,因为工人这么想,“我们赚的钱都是老板的,他赚一个亿,我们才拿2000块钱。赚钱是老板的事,跟我们没有关系,何必干这么认真呢?资本家在剥削我们,老板是主人,我们是奴隶,我们当奴隶没有地位,我们把汽多放一点,煤多烧一点,把电多用一点”。如果企业的干部员工有这种心态,企业怎么能赚钱?我们很多企业不注重这种心态,只有文化才能解决这种心态。
当今中国企业家普遍不关心文化,即使关注也是表面的、肤浅的。我们在91年搞企业文化时,都不知道文化是什么东西,老总不知道,董事长不知道,老百姓不知道,都认为是统一工作服、统一名片、统一形象设计。这也算,但只是极表层的一部分。我今年在北京开人大会,中央发改委的一位领导要我的名片,因为我当时忘了带名片去,所以叫身边的同志临时印了一盒,结果没有和宜化其他同志的名片统一。外单位的一名老同志发现后就说,“你们宜化文化不好,名片都没有统一”。这个例子说明我们很多企业家关注的都只是企业的表面文化。我首先申明,我不是诽谤哪个企业。有个广西制药厂,生产“六味地黄丸”的,投了很多钱修建张仲景像,据说投了几个亿。我不反对企业这样做,但我认为这只是做表面文化,发扬张仲景的精神才是这个企业应该做的。
哲学上有一个概念,物质和意识的定义。我哥哥是自学中专,98年考试时考物质这个概念,物质是客观存在的,他没有学,我和妹妹讲了半天他也听不懂。农民不知道文化是什么,他认为会识字、会读书就是有文化。我们讲的企业文化是一种价值观,是一种抽象的概念,是能够产生效益的文化,是一种影响我们的非正式的价值观和规范。
企业家要善于关注负面的心态,宜化现在基本解决了这种问题。人与人之间形成了一种和谐的人际关系,大家都相互理解,所有的员工都非常尊敬领导。在长期的经营实践中,宜化已经培植、提炼并形成了为广大员工恪守的企业精神、经营宗旨、价值观、道德规范和行为准则——宜化文化。

二 : 王光英简历 光大集团公司首任董事长王光英介绍

王光英简历:王光英(1919年—),北京市人,民盟中央常务副主席。光大集团公司首任董事长。

王光英简历

王光英履历如下:

1938年,王光英入北平辅仁大学化学系学习。

1942年,王光英任北平辅仁大学化学系助教。

1943年,王光英任天津近代化学厂厂长。

1949年,王光英先后任天津近代化学厂厂长,天津利生针织厂厂长,天津市工商联秘书长。

1956年,王光英任天津针织品织造公司经理,天津市工商联副主委兼秘书长,中华全国青联副主席,天津市政协副主席,民建中央常委、河北省主委、天津市副主委,全国工商联常委、河北省副主委、天津市主委。

1979年,王光英任天津市副市长。

1980年后,王光英任天津市国际信托投资公司副董事长兼总经理,天津市副市长,第三届民建中央副主席、天津市委主委。

1982年调北京任民盟中央常务副主席。

1983年起,王光英组建光大公司,并任中国光大(集团)有限公司、光大实业公司董事长兼总经理、名誉董事长,中国国际信托投资公司董事,中国京剧艺术基金会名誉会长、会长,第六届全国政协副主席,第五届全国工商联执委会副主席。

1988年4月,王光英当选为第七届全国政协副主席。12月,王光英当选为第六届全国工商联执委会副主席。

1989年,王光英离开光大公司。

1990年12月,王(www.loach.net.cn]光英当选为中国和平统一促进会会长。

1993年3月,王光英当选为第八届全国人大常委会副委员长。10月被推选为全国工商联第七届执委会名誉主席。

1995年10月起,王光英任中国国际科学和平促进会会长。11月,任首届中华慈善总会名誉会长。12月,被推选为第六届中国中小学幼儿教师奖励基金会副理事长。

1996年3月,王光英任首届中国田汉基金会名誉副理事长。

1997年5月,王光英当选为中华海外联谊会第一届理事会名誉会长。11月,王光英当选为全国工商联第八届名誉主席。

1998年3月,王光英任第九届全国人大常委会副委员长。中国非国有经济年鉴名誉理事长。

1999年7月,王光英当选为第六届中国和平统一促进会会长。

个人荣誉:1999年10月被聘为中国红十字会第七届名誉副会长。 1986年在香港获比利时国王授予的皇冠勋章,同年获美国马里兰大学荣誉法学博士学位。1995年获“何梁何利基金优秀奖”。

人物评价:无论是从商还是从政,为了中华民族的强盛,王光英都做了很多,也付出了很多。

以上为原光大集团公司首任董事长王光英简历介绍。

昆仑军事网红色风云栏目介绍中国革命历上各个时期的历史事件和著名人物以及他们的个人经历。本文所介绍的人物简历均由本栏目编辑搜集、整理,如有疏漏之处,欢迎指正。

三 : 紫光系出任董事长,500彩票网离私有化更进一步

如果说紫光单纯作为第一大股东,500彩票网还不能算拥有了“国”字号的身份,那么紫光系齐联出任董事长,500彩票网挂上国有控股的身份指日可待了。

1月22日,500彩票网宣布500彩票网董事长罗昭行和公司董事、紫光集团有限公司(“紫光集团”)董事长赵伟国离任公司董事会,于2017年1月20日生效。

这则消息对于互联网彩票这潭死水来说可以说是一记重磅炸弹,甚至可以说是变相的向外界传递了一个信号,获得互联网彩票牌照的资质,首先要是国有控股?

实际上,500彩票网的「国有化」早有端倪。

今年1月3日,500彩票网发布了一项非常耐人寻味公告,称在2016年12月30日的股东大会上,通过了一项可以任命联席董事长的章程修订案。

一般来讲,在发生重大资本运作过程当中,都会采用设置联系董事长来确保创业团队稳定,经过一段时间之后,原董事长及创始团队淡出,再由新团队接管。然而在不到1个月的时间,500彩票网的创始人罗昭行直接宣布卸任董事长,不得不说紫光的效率。

罗昭行的妥协

500彩票网算是这一领域的好学生了,自从2015年4月八部委联合叫停互联网彩票之后,一直没有悄然启售,而是积极做好作为试点的安全性检测的工作,作为财政部钦点的两家试点运营测试之一,信心满满。

然而对于一家上市公司来说,账面上趴着几亿美刀,主营业务挂零不求业务转型,终不是长久之计。罗昭行选择了妥协,先是卸任了CEO职务,一个月后的2015年6月,紫光1.24亿美元的入股500彩票网成为第一大股东。

在紫光增值之后,500彩票网还以大约3560万美元的现金收购代表浙江商盟63.0%股权的普通股,业界普遍认为这是500彩票网的一次战略投资,看重浙江商盟第三方支付牌照。

而以现在的视角来看,这极有可能是当时罗昭行病急乱投医,否则也不会短短4个月之后,自己又卖出。而这,也可以说是罗昭行的第二次妥协,毕竟由紫光主导来运作,牌照应该不是问题,也就是说紫光要的是500彩票网的实际控制权。

在那以后,很少见到500彩票网在资本层面的大动作。如今罗昭行卸任董事长,彻底淡出了自己一手创办的管理层。

进击的紫光

与罗昭行形成鲜明对比的,则是紫光的激进。

2016年11月,财政部、民政部和体育总局三大彩票相关部委领导一周内全部换届,对彩票板块引起了不小震荡,这次黑天鹅事件当中,500彩票网盘中一度暴跌28.14%,这也吹起了紫光增持的信号。

此后500彩票网股价回暖过程中,只要股价低于13.4,紫光全盘收入,根据500彩票网12月12日公告显示,紫光持股比例已经高达21.95%,而此后紫光仍在进行增持动作,保守预估持股已经在25%左右。

包括此次推举齐联为董事长,也是一个蓄谋已久,早在2016年1月13日,有媒体报道称齐联提交书面辞职报告,因另有任用申请辞去公司副董事长、董事和总裁职务。而今天,在500彩票网身上得到了印证。

国有控股会是网彩出路?

对于网彩这种需要牌照性质的业务,政策是第一风险,当初支付宝事件就是例子,国有控股是比较好的出路,人民网和澳客网算是个比较好的例子。

彩票垂直领域的龙头澳客网,早在2013年,原澳客网和人民网合资成立人民澳客传媒科技有限公司,其中人民网占股40%,表决权60%,董事会中占绝大多数席位,而人民网,根红苗正,澳客网算是国有控股,预估在牌照问题上不会有太大问题。

而同样作为彩票网行业的龙头,500彩票网却是在美股上市的公司,牌照问题往往剑指国家安全,按道理500彩票网拿到牌照的概率很小。但事实却在于,500彩票网又是财政部钦点的安全性检测试点之一,如果给了500彩票网牌照,那么今年重金布局彩票行业的乐视体育、阿里、京东也就都具备了牌照资格。

一次性发放大把牌照,显然不是有关部门的风格,如果体育总局福彩中心只是作为发行机构,那么网彩牌照优先级一定是各省级福体彩大于一切。

下一步私有化回归A股?

实际上在紫光大量买入500彩票网股票期间,500彩票网还曾战略投资了一家具备准VIE架构的趣凡网络,持股51%,这让500彩票网的VIE架构变得有些复杂。

随着紫光逐步接管500彩票网管理层,加上紫光又拥有美元投资基金,非常喜欢玩美股私有化,齐联主导500彩票网私有化,或类似人人网进行重组并购也未可知。此前紫光一统国内半导体行业,就先是一手17.8亿美元私有化收购展讯通信,再一手9.07亿美元搞定锐迪科,前后相差仅仅几个月。

2016年,紫光新进了14家公司,都是总股本数少、市值低、股价不高、主营业务主要是传统产业的准壳公司,其中更是有六家公司目前已经处在停牌状态,看样子紫光是只等500彩票网私有化完成顺利登陆A股。

业界对于2017年网彩重启的呼声很高,但究竟如何,500彩票网Q4财报或许是一个晴雨表。

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