企业成功发展经验总结-一个大学生的防脱生发成功经验

一 : 一个大学生的防脱生发成功经验

一个大学生的防脱生发成功经验

作者:代光辉 更新时间:2010-4-2 11:17:33 来源:生发网

我是一个在读大二的学生,我经过这两年和发魔的生死较量,现在终于告别了像一条野狗一样的生活。(www.loach.net.cn]恶运是从高考结束后的暑假开始的。头发每天都会不停地狂掉,每次都有好几十根,开始,我以为是高三的压力造成的,再加上高中吃错药拉了两年的肚子,所以,我以为是营养不良。就加强营养,洗索芙特防脱育发香波,可是越脱越严重,让我觉得难过的是,我的父母并不理解我的痛苦。 因为父亲是脂脱,所以他们认为我的脱发是很正常的。 可是,只有脱发的年轻人才知道这种痛苦是多么的刻骨铭心。大一开学两个月后,也就是2007年11月份,我的头发就无法遮住我的头皮,前额和双鬓很明显的脱发,白天根本无法出来见人。往日的自信与狂傲荡然无存。我是高中学校女生公认的天王,却只能像一条野狗一样,等到天黑以后悄悄地出去吃饭买东西。 对我的打击,使我产生过自杀的念头。2007年12月,我狠下心把剩下的那几根毛一起剔掉了,索性来了个光头。 我当时满怀信心,相信它一定会健康地长出来。 因为当时是冬季了,我戴了一个韩氏长帽,遮住了我的光头。 生活上少了头发,也少了很多烦恼。 那时,我就用霸王防脱和一些生发液,刚开始的时候觉得还有一点用,因为头发很短很少嘛。一长长了以后,就开始产生大量的头屑和油脂,每天很轻地洗头,很害怕会掉,可是头发还是要掉20到40根。 2008年6月,头发又像以前一样,无法遮住头皮了,每天越掉越多,洗一次头下来,都不敢去看脸盆里的头发,但是又不得不看。真是痛苦至极。 2008年7月12日,期末考试一结束,我就把头发剔掉了,又来了个光头。 由于每次放假都是顶着个光头去父母那边,他们就开始叫我田伯光,后来又改叫山药蛋。 唉,难过啊。 有了上次的教训,我知道不能乱用洗发水和护发素,特别是焗油系列的。 因为,我本来就是脂溢性脱发。 于是,我更小心了,洗头的时候都要花上半个小时。 可是,每次洗头,感觉头发还是很油,头屑也越来越多。终于,在2009年1月10日,第三次剔掉头发,成为光头。 每次选择剃光头,我都很难过,我知道,我的努力又白费了。一

防脱生发 一个大学生的防脱生发成功经验

种无法言明的痛苦,让我痛恨这个世界,痛恨那些嘲笑可怜我的人。(www.loach.net.cn] 看着那些长得很一般的男生牵着美女在学校里到处招摇,我的心就一阵一阵地刺痛。 为什么,上天既然给了我出众的美丽,为什么又要剥夺我的头发,让我产生如此巨大的落差,给我带来如此的失落感。 以前那么多美女主动来追求我,我都不屑一顾。 可是,现在呢?连丑陋的女人都不愿多看我一眼。 为什么?该死的头发。 这一次剃光头以后,我没有再那么爱惜头发了,每次都很用力地洗头,不停地打圈,反正它都要掉,干嘛要爱惜它呢?也不知道为什么,每次将头皮都洗得好舒服,感觉血液都回到了头皮似的。 随着头发一天一天地长长,头屑和头油居然越来越少,头发也掉得很少了。 刚开始,头发很细,后来那些奇形怪状的弯发都不见了,长出了粗壮的直发。 2009年2月以后,洗头几乎就只掉几根头发,还是那种发育不良的。那些粗壮的头发根本就没有掉。 2009年3月份,我的头皮被头发遮住了,结束了以前无法抬头的历史。 今天是2009年4月18日,剃光头到现在有3个月零8天了,我的头发在正午的烈日下,都看不出是脱发,只是头发还不是很密而已。 这3个月,头屑和头油越来越少,进入4月份以后,几乎都没有了。 我依然每次很认真很用力的洗头,头发也就掉一些发育不良的细短发,那些粗壮的头发依然尖挺。 我本来不想花这么多时间来写这些东西的,但是,我想把我的成功经历和大家分享。 我的秘诀是,从剃光头的那天起,就用力洗头,不要用指甲抓,而是用手指和手掌心在头上打圈洗,用力一点,洗得头皮舒服,大概也就7分钟左右。 我没有用什么防脱类的东西,只是吃了一个月补肾的中药,现在偶尔吃一点六味地黄丸。 洗发水我只用去屑的,每天只洗一次头而已。 其实,现在就算3天不洗头,也不会很油的。 就这么多了,希望那些才开始脱发,头发还没有掉得太严重的同志们,那些脂溢性脱发的同志们,不要重蹈我的覆辙,愿各位脱发的朋友们也能早日长出满意的头发。

以后我会天天来生发网看看,和大家一起探讨下脱发的烦恼。

二 : 一个大学生的防脱生发成功经验

一个大学生的防脱生发成功经验

作者:代光辉 更新时间:2010-4-2 11:17:33 来源:生发网

我是一个在读大二的学生,我经过这两年和发魔的生死较量,现在终于告别了像一条野狗一样的生活。恶运是从高考结束后的暑假开始的。头发每天都会不停地狂掉,每次都有好几十根,开始,我以为是高三的压力造成的,再加上高中吃错药拉了两年的肚子,所以,我以为是营养不良。就加强营养,洗索芙特防脱育发香波,可是越脱越严重,让我觉得难过的是,我的父母并不理解我的痛苦。 因为父亲是脂脱,所以他们认为我的脱发是很正常的。 可是,只有脱发的年轻人才知道这种痛苦是多么的刻骨铭心。大一开学两个月后,也就是2007年11月份,我的头发就无法遮住我的头皮,前额和双鬓很明显的脱发,白天根本无法出来见人。往日的自信与狂傲荡然无存。我是高中学校女生公认的天王,却只能像一条野狗一样,等到天黑以后悄悄地出去吃饭买东西。 对我的打击,使我产生过自杀的念头。2007年12月,我狠下心把剩下的那几根毛一起剔掉了,索性来了个光头。 我当时满怀信心,相信它一定会健康地长出来。 因为当时是冬季了,我戴了一个韩氏长帽,遮住了我的光头。 生活上少了头发,也少了很多烦恼。 那时,我就用霸王防脱和一些生发液,刚开始的时候觉得还有一点用,因为头发很短很少嘛。一长长了以后,就开始产生大量的头屑和油脂,每天很轻地洗头,很害怕会掉,可是头发还是要掉20到40根。 2008年6月,头发又像以前一样,无法遮住头皮了,每天越掉越多,洗一次头下来,都不敢去看脸盆里的头发,但是又不得不看。真是痛苦至极。 2008年7月12日,期末考试一结束,我就把头发剔掉了,又来了个光头。 由于每次放假都是顶着个光头去父母那边,他们就开始叫我田伯光,后来又改叫山药蛋。 唉,难过啊。 有了上次的教训,我知道不能乱用洗发水和护发素,特别是焗油系列的。 因为,我本来就是脂溢性脱发。 于是,我更小心了,洗头的时候都要花上半个小时。 可是,每次洗头,感觉头发还是很油,头屑也越来越多。终于,在2009年1月10日,第三次剔掉头发,成为光头。 每次选择剃光头,我都很难过,我知道,我的努力又白费了。一

种无法言明的痛苦,让我痛恨这个世界,痛恨那些嘲笑可怜我的人。 看着那些长得很一般的男生牵着美女在学校里到处招摇,我的心就一阵一阵地刺痛。 为什么,上天既然给了我出众的美丽,为什么又要剥夺我的头发,让我产生如此巨大的落差,给我带来如此的失落感。 以前那么多美女主动来追求我,我都不屑一顾。 可是,现在呢?连丑陋的女人都不愿多看我一眼。 为什么?该死的头发。 这一次剃光头以后,我没有再那么爱惜头发了,每次都很用力地洗头,不停地打圈,反正它都要掉,干嘛要爱惜它呢?也不知道为什么,每次将头皮都洗得好舒服,感觉血液都回到了头皮似的。 随着头发一天一天地长长,头屑和头油居然越来越少,头发也掉得很少了。 刚开始,头发很细,后来那些奇形怪状的弯发都不见了,长出了粗壮的直发。 2009年2月以后,洗头几乎就只掉几根头发,还是那种发育不良的。那些粗壮的头发根本就没有掉。 2009年3月份,我的头皮被头发遮住了,结束了以前无法抬头的历史。 今天是2009年4月18日,剃光头到现在有3个月零8天了,我的头发在正午的烈日下,都看不出是脱发,只是头发还不是很密而已。 这3个月,头屑和头油越来越少,进入4月份以后,几乎都没有了。 我依然每次很认真很用力的洗头,头发也就掉一些发育不良的细短发,那些粗壮的头发依然尖挺。 我本来不想花这么多时间来写这些东西的,但是,我想把我的成功经历和大家分享。 我的秘诀是,从剃光头的那天起,就用力洗头,不要用指甲抓,而是用手指和手掌心在头上打圈洗,用力一点,洗得头皮舒服,大概也就7分钟左右。 我没有用什么防脱类的东西,只是吃了一个月补肾的中药,现在偶尔吃一点六味地黄丸。 洗发水我只用去屑的,每天只洗一次头而已。 其实,现在就算3天不洗头,也不会很油的。 就这么多了,希望那些才开始脱发,头发还没有掉得太严重的同志们,那些脂溢性脱发的同志们,不要重蹈我的覆辙,愿各位脱发的朋友们也能早日长出满意的头发。

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三 : 大润发成功经验


揭密大润发 击败沃尔玛家乐福的 10 个秘密
2011-8-10 13:18:36 分享至: 关键字:大润发 欧尚 高鑫零售 门店运营 大卖场 关键字

大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势 去年一个冰冷的冬日早晨 这位不爱张 中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。 去年一个冰冷的冬日早晨, 扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业, 扬的超级

买家悄然走进东北某个地级市的一处物业 几乎没有人注意到他。 。 这是典型的黄氏 风格。黄明端原本对该地兴趣不大 黄明端原本对该地兴趣不大,两三年前,当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项 当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项 目,均被下属直接否决,但直觉告诉他 但直觉告诉他,这可能是个错误的决定。为了了解该项目 为了了解该项目,他本人 两度私访当地市场,而没有惊动任何人 而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。 结果是,黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场 黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单:二三线城市的新兴 二三线城市的新兴 消费者的消费能力正在追赶一线城市, 消费者的消费能力正在追赶一线城市 任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购 会成为本地顾客的购 物天堂。从 2004 年开始,大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店 大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店,位置都很绝 大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店 版,这是其他外资门店无法做到的 这是其他外资门店无法做到的。 事实证明,黄明端赌对了 黄明端赌对了。7 月 27 日,注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资 两个品牌在大陆所有门店资 产的高鑫零售有限公司(06808.HK 06808.HK)在香港上市,一个中国最大的零售帝国庞然显形 一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门 店数计,两个品牌旗下共拥有 197 家门店,超过已有 186 家店的家乐福和沃尔玛 两个品牌旗下共拥有 沃尔玛;去年销售 规模高达 561.68 亿元,占据大陆市场 12%的市场份额,高于沃尔玛的 11.2% 占据大陆市场 11.2%、华润创业的 9.8%以及家乐福的 8.1%;它亦 它亦是国内单店赢利最强的大卖场,2010 年单店销售额为 3.23 亿元。在过去三年,其营业额年复合增长率达 21.8%。“家乐福以管理授权 其营业额年复合增长率达 家乐福以管理授权、区域灵活性制 胜;沃尔玛起步很高,以程序政策导向为王 以程序政策导向为王,大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家 吉盛伟邦集团总裁兼家 具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对 前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。

黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神,喜欢穿一身深色夹克,戴着金 色方框眼镜。从 1996 年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来,从未有过零 售管理经验的黄即成为掌舵者。1997 年大润发在台湾开出第一家店,次年在上海开出大陆 市场的第一家店,在过去的 14 年里,黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店,变成了令沃 尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。” 高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。 “说他是大润发的乔布斯一点都不为过,整个大润发的权力结构就是围绕 Peter(黄明 端英文名)转的,他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。 你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上,机会对大润发、家乐福 和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的数据显示,家庭百货零 售市场是中国最大的零售细分市场,去年总销售额高达 31680 亿元,约占零售总额的 41%。 2005 年至 2010 年间,该市场以 8.9%的年复合增长率增长,预计未来 5 年还将保持 9.1%的 增长。同时,大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场,以法、美为例,其百万人口拥 有的大卖场数量分别高达 25 和 12.3 个,而在中国这个数字仅为 2.4。 大润发在 2009 年迎来大爆发。当年,大润发(包括欧尚)营业收入即达 454 亿元,占 据 11.2%的市场份额, 与沃尔玛 (包括好又多) 持平, 超过华润创业 (9.8%) 和家乐福 (8.2%) 。 同时在单店销售额方面已成第一。 更值得关注的是, 当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多 名高管离职之时, 当家乐福在华因虚标价签事件、 商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时, 大润发则几乎没有出现过类似丑闻。 “他是一个能创造 Dynasty(朝代)的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。

“没有菜鸟,也没有慈善家” 没有菜鸟,也没有慈善家” 慈善家 黄明端并非大卖场老将。事实上,41 岁前,黄几乎从未逛过传统市场、大卖场,此前 他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990 年代末台湾纺织业日薄西山,润泰 集团开始寻求转型扩大投资事业,转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及 流通事业(如大润发)。曾和黄明端同在润纺工作的台湾科技大学企管系主任林丙辉回忆, 黄对工作极为投入。 黄在当生产中心主任时, 常会半夜二三点起床巡视工厂。 “大家都知道, 有黄主任在,没人敢混。”林丙辉说。 创业初期,大润发高层均无零售业经验,但几乎都有经营工厂的背景,工业化管理是大 润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化,一个零件是否合格有精准数据衡量, 我们就运用这个理念实行累计误差管理, 精细化、 标准化地管理。 ”一位大润发内部人士称。

由于具有工业地产的运作经验, 黄明端为大润发开辟以租养店的模式。 大润发与其他大 卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。 黄明端发现, 大卖场独具的商圈效应“开到 哪里哪里就繁荣”,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益。以大润

发上海杨浦店为例,其附属商店街的面积甚至远大于卖场,一年租金的收入就超过 1500 万 元。 黄明端展现了惊人的学习能力。 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营, 但在大陆开 到第三家门店的时候, 黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀, 隔壁的家乐福却是门庭 若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。 牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期,黄的标杆即是家乐福, 从卖场设计、T 型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000 年 12 月 21 日,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住 机会疯狂学习欧尚的营运经验。 “当年大润发可是成群结队地来学习欧尚, 欧尚几乎所有的 内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营 过程中, 黄明端发展出了一套独有的经营模式: 介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的 模式之间的“均权制度”。 黄明端时常说的一句话就是:“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率,在大润发 里流传着一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下 来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示,等到国外总部评估同意后,鸟早就 飞走了。 在门店管理方面,大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权, 也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力—调整品类, 可对敏感性商品进行竞争性调价, 其内部将之称为“堡垒商品”。 “大润发的市场策略非常 激进,有攻击性,因为外资门店经理的价格决定权有限,所以现阶段其价格战的最终胜利者 只有大润发。 ”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对 《环球企业 家》说。 大润发的堡垒型商品共分以下几种:民生必需品、厂商直供的、销售量大(日均销量大 于 300 件)的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜 POP) 的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得,每一门店均设 6 到 7 人的市调小组, 每日收集周边方圆 5 公里内竞争者数千项常购商品价格。 在价格方面, 大润发颇具有进攻性, 敏感性商品价格每天调价一次,即使亏损也在所不惜,产品一变价,IT 系统就会自动更新 该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩,以刺激其低价采购。 黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大 卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现

切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东 的消费者则希望切成片。 黄本人也曾因这类差异而领悟教训。 早期大润发曾以为棉被、 羽绒服在东北一定卖得好, 为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。 但其实因为东北地区冬季供暖充足, 结果 商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖,销量可达夏天的 3 倍。 大润发尤为重视异常管理, 例如缺货、 负毛利、 负库存、 滞销、 清仓商品、 损耗管理等。 为了实现基础数据准确,门店每年至少有三次货品大规模盘点,部门每周均进行盘点,周一 是百货,周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的 RF(移动商品扫描 仪)枪,每把价值约万元,每次盘点,大润发均有两个小组进入轮流盘点,而盘点员并不知 晓自己 RF 枪上最终商品的扫描数据,两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员 的人为作弊。 在打造供应链条上, 黄明端很在意零供之间的伙伴关系。 在上海尚益企业管理咨询有限 公司总经理胡春才看来,要做到此点至少具备三个条件:第一,零售商主观上愿意把供应商 当作合作伙伴来对待,考虑到供应商的利益,按照双赢的原则来处理问题。第二,零售商客 观上能够为供应商创造价值,供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。第三, 零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台, 帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争 力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点,大润发不会对供应商竭泽而渔;而在第三 点上大润发比沃尔玛强的地方在于, 愿意持续投入资源, 去改进供应商的商品洞察力与研发 能力,分享利益。 “后台毛利不仅是进场费,还有返佣金等诸多形式,大润发这方面与沃尔玛、家乐福大 同小异,这个行业没有菜鸟,也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全 说。 大润发不压榨供应商。 大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同, 并和其一 同制造低价的疯狂商品,但又保证毛利率,从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、 质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007 年前后,当时市场上最 便宜的电动车售价 1200 多元,大润发发现厂家降价已无空间,但调研数据分析发现,如果 价格能够降到 1000 元以内,销售量一定会暴增。于是,大润发挑选了最具实力亦最愿意合 作的厂商,派驻一名高级采购员进驻该厂商,从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、 生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是,降价是可能的,而且大 润发销售毛利率并不会降低。半年后,“999 元电动车”抛向市场,引发巨大冲击。其销量 从每月不到 1000 辆增加到了 1 万多辆,三个月内销售额高达 3000 多万元。

消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。 大润发一次进货金额就高达数千万元, 其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商, 说服其平价出货, 这样,大润发可以拿到最低价格,生产商也能盘活资金,一举两得。 大润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度结算货款。只 要手续合规,供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前,提前支付货款确 保供应商足额供应。 供应商商品在进入大润发采购系统以后, 无需花费人力物力到各门店去 协调能否上货架、陈列位置、陈列量等,商品自动进入门店货架并接受销售评估,这种从商 品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。

同时,大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。 “大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板,每块板都夯的很扎实。”一位前 家乐福高管称。三四年前,大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当, 但现在,沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的 60-80%的销售业绩。如果大润发在开 店三年以上的沃尔玛或家乐福门店 2 公里内开设新店, 现在大约可以抢走其一半的客流; 而 家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围 2 公里范围内开店, 则只能带走约 1/4 至 1/3 的客流量, 彼此的竞争力差距由此可见一斑。 “回头,再回头” 回头,再回头” 黄明端刚到内地考察时惊讶地发现, 内地消费者常会为一两元的蝇头小利, 骑车数公里 前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高,因此必须便宜制胜。大润发为 此特意推出自有商品,以同等质量,便宜 10%低价倾销。“大润发之所以能推行低价,与其

独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的 IT 后台密不可分。”OC&C 战略咨询公司一位 咨询专家对《环球企业家》说。 其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚, 其他的钱都要赚”。 大润发一方面开源 节流,上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账,另一方面,黄力推源头采 购模式,其最终目的不是为了压低进货成本,而是为了降低售价回馈顾客。黄认为:“只要 让顾客满意,顾客就会回头、再回头。” 以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例,大润发价格普遍低于对手 10%到 20%。为了 方便消费者,大润发的生鲜区域通常会设在一楼,蔬菜水果陈列多为平摊式的,需要补充的 菜和水果就在货架下面,理货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人,几乎 是同等卖场的两倍,其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。 随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的 20%到 30%,生鲜商品破相的 概率大大减小。 沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发,其次,不少门店的设置都是将 百货类区域放置在一楼,生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品,销售不如 生鲜, 人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量, 但这种布局以增加生 鲜必需品的难度为代价,不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部要求。 在采购方面,大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分 区。前者负责系统合同的签订,大约 80%的采购通过其采购;后者负责单品维护、销售订单 以及日常管理工作。 大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、 竞争对 手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内,价格多维持在设定点 上,但过了新品期后,产品价格即不受总部控制,门店享受充足的自主权。 为了提高反应速度, 大润发一般将其订单分为三种: 正常订单、 促销订单以及紧急订单。 正常订单每晚 12:00 由门店课长审核后由 IT 系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门 店课长手工直接下单。 最具价格杀伤力的产品就是印花商品(即超低价商品)。大润发会将 DM(邮寄商品目 录)推向当地会员。此外,大润发还发展出“分群 DM”的秘密武器,针对有小孩、养狗、 养车等不同族群消费者,加送不同需求的专属 DM,将零售店从“大量营销”时代向“精准 营销”过渡。 大润发是中国零售业中会员制度起步最早、 发展最完整的公司之一, 时至今日已拥有超 会员体系的消费能力通常能占到大卖场 1%至 1.5%营业额。 “好的会员体 过 1500 万名会员,

能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本, 这个体系通常会耗费营业额的 2-3%。在家乐福看来,会员体系是企业成本,但在大润发看 来这是利润中心。”杨孝全说。 这一制度通常用于奖励 大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。 忠诚顾客, 可以让消费者“自己决定特价商品”: 会员重复购买同一商品时会有九折红利优 惠。现在,大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而言,供应商都会在淡季以特定赠品 方式促销,大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来,消费 者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品,更容易刺激消费提升销量。 这是一项一举多得的生意。 大润发通过对供应商销售其红利点数, 使得原本没有价值的 点数,能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言,无需搭赠 促销品,亦大幅降低后台工作量。 大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘, 在上海, 其班车线路几乎能 覆盖整个城市商圈。一旦会员消费,后台的 IT 系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客 人数,然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段,便于超市进 行司机排班调整。

在国内,多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车,但大润发采取了逆流而上的策略。 “班车是承载客流的关键要素,大约可以带来 30%的客流。”一名大润发的店员称。

“低价”是大卖场的核心价值,为了让东西“便宜、便宜、再便宜”,大润发为此独创 了一套“KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例,大润发采取直 采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃,大润发甚至会包下无锡的整座水果山。 上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为,与家乐福或者沃尔玛相比,大润发 在成本控制、 采购量及谈判技术方面相差无几。 其低价形象的树立得益于大润发非常聪明地 避开与家乐福正面竞争,采购比家乐福更为低端的产品以获得低价。 假设家乐福在保暖内衣分类的核心价格点是 200 元/套,大润发则选购其他品牌的内衣 以保持核心价格点在 120 元/套。如此一来,顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。 OC&C 战略咨询公司咨询专家认为:“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价,但是在具体 形象树立方面,大润发却是最成功的。”在他看来,大润发亦更善于选择中低档百货或非食 品类商品及供应商,此类商品可比性不强,消费者很难比较。

大润发习惯以买断生活必需品的方式大打价格战。 以某酱油供应商为例, 500 毫升的 其 酱油正常售价为每瓶 8 元,竞争者品项售价为每瓶 5 元,大润发则以包货(一切费用全免且 不退不换)的方式买断经营,令其售价低至每瓶 3.9 元。如此低的折扣很容易令顾客对大润 发产生低价的印象。 “大润发的定位是彻头彻尾的老百姓超市, 家乐福的定位是白领超市, 因为欧美企业本 身很强大,全球都是如此,因而不愿以改变。历史是经验也是包袱。”杨孝全说。 “细节的被执行” 细节的被执行” 黄明端将大润发卖场的基本功概括为 FCCA。 Full(饱满, 即 商品的量感陈列)、 Clean (清 洁,设备、商品等边边角角的清洁)、Clear(标识清楚)、Atmosphere(商业氛围的营造)。如

果能做到这些,消费者停留的时间会有所加长,购买的商品也会增加。黄为留住顾客构筑了 完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客;免费班 车、DM 等会员定期的活动可争取到更多的新顾客。两者之上,大润发则用服务巩固顾客关 系。

大润发将进场产 黄将零售业的精髓概括为细节管理, 其竞争力源于“细节的被执行”。 品细分为 9 种状态:正常销售、新品试销(2-3 月试销期)、新品决定期(两周)、策略性大宗 商品、保留 10 天、季节性商品(礼盒等)、切货商品(一次性商品、促销装、加量装等)、进 入删除(有库存、促销以及特卖时开通)、删除商品。一些销售不佳的产品会被列入黑名单, 例如连续 2-3 月销量排名在同类产品处于后 20%的、发生 3 次以上订单未到货情形的。 在生鲜区域,绿叶菜采用喷雾的货架,以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与消 毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴与操作等都作了

详细规定。比如,熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离脂肪酸的含量,一旦 超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。 大润发规定,收银台在客流高峰时排队不允许超过 5 人。为了实现这一点,大润发特别 训练收银员的扫描速度,不达标的不可以上岗。强大的 IT 系统可以自动生成每天、每周、 每月的客流量曲线图,便于店长对收银员进行灵活排班。 门店业绩实时 实时查询系统是大润发的另一项秘技, 实时数据管理可以使每个店长清晰看清 实时 自己所处的位置,使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预期,黄即下 令追踪原因。他尤为关注价格,大润发整体调价流程由黄本人亲自审核,其内部审核与调价 流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋,主要参看家乐福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争 者每一品类的价格标签。 店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及 采购人员组成的 5-10 人的决策小组,这些成员定期开会,提前半年做商品规划以及品项确 认,以消费者需求驱动采购。也因此,大润发时常以特立独行的姿态做出迥异于竞争对手的 行动。 例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场—当地领航员认为只有给消费者更 多选择才会有更多的竞争优势。 当意见相左时, 大润发的决策则以一线的品类课长意见为重, 而非店长意见。 黄明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、 绝非“低进高出”, 这仰仗于采购团队 的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例,一般的零售企业采购仅有一人,其关注点只 有品牌、进价、供应商的实力等表层的东西,而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队,熟知 全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势,因而有能力采购到质优价廉的产品。 此外,黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天,大润发会派出大量店 员为顾客撑伞,为停车棚的自行车盖上胶套避免雨淋。在大润发的员工办公室内,你经常可 以看到这样的标语:“嘴巴甜一点,理由少一点,脾气小一点,脑袋灵一点,做事多一点, 效率高一点,胆量大一点,行动快一点”、“合理的要求是锻炼,不合理的是磨练”。黄本 人特别规定,客户投诉三天内必须响应解决。 为了提高货品响应速度, 大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。 “看一个超市想不想 在中国长期发展, 就看它建不建总仓。 一个总仓的投入相当于一般零售企业 5-10 年的利润。 ” 臧游说。时至今日,有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头,如沃尔玛、乐购等,家乐福时 至今日亦未有相关举措。

不仅如此,大润发还自建了汽车物流,这增强了供应链的反应速度,也减少了中小型供 应商的负担。 大润发网络配送系统与各个店铺相连, 总仓每天定期收到分店发来的库存以及 订单信息,汇总之后,物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计 划。在货物装车同时,IT 系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单。装货人以此核 对差异。由于数量的高度准确性,门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内,大卖场 的净利约在 3%左右,而通过设立物流中心,净利就能相差 0.5%至 1%。杨孝全认为其空间最 高可达 1.5%。 “在大润发,你几乎不用动脑子,因为所有的管理要素都已经被表格化了。”姜昆鹏, 一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉《环球企业家》。管理的秘诀就是让数据说 话。 对于卖场的中层课长来说, 其商品管理考核涉及的关键数字包括缺货、 负库存、 负毛利、 滞销、SKU、库存天数、库存金额等,业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、 进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价等。一旦业绩达成率低于 90%且考试未能通 过,这些待晋升者半年内即不得晋升。 为严格自律,大润发超市花钱雇用国际著名的 SGS-CSTC 通标标准技术服务公司为自己 打分。SGS 每月都会派人突然造访,检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八 大项 100 多小项,口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。 这些“神秘客”的工作内容非常缜密,在大润发的服务标准话语系统中,要求这样说: “您好,请出示您的会员卡”,私访中没有说“您”就不行;卫生间有水渍,广场纸屑不允 许超过 5 处。 在门店前端,大润发设计一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前, 总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距。 如有员工有恶意损耗的情形, 全店员工的奖金 都将受影响, 从而促进其内部互相监督。 仅此一招, 大润发的损耗率就一直控制在 2‰到 3‰, 远低于同业 10‰的水平,仅此一项每年即可节约数亿元。 对卖场而言, 损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。 大润发分 店均有一名值班课员, 此人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责收集这些孤儿商品。 负责回收商品的 小组被称为"向日葵小组",分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。这一收集活动从 9:30 一直持续到 21:30,共计九次。 “大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的,杂货项中要求 98.8%以上的商 品不能缺货。 ”一位曾担任过大润发全国杂货采购高管的管理者称。 缺货管理的重中之重就 是杂货,这不仅因为其业绩占比高,还因为其商品都是快速消费品,因此对厂商的控制也非 常重要。

在大润发全国门店, 每个门店均有一名 IT 系统员工每天早上 6:30 分上班, 每天打印超 过一尺厚的报表,这些报表经过细致装订转交给采购,营运,客服(收货和会员卡管理),后 勤等责任人, 店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。 知情者称物美集团董事长吴 坚忠曾对大润发的 IT 系统赞不绝口,曾重金挖人希望将其一整套系统复制到物美。 对于内行人来说, 单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、 沃尔 玛而成为大卖场冠军。 对商品进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。 其价格标签信 息颇为强大,不仅包含商品的排面管理,还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品 信息等。例如其标签有诸如 1:1:20 这类数字代码,意思是陈列排面数为 1,陈列层数为 1, 必须由外至内陈列 20 袋。如果商品库存低于 20 则意味着无法满足陈列要求。 这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。 首先, 数字代码可以计算商品的排面是不是合理。 如果把 100 天才销售 1 个的商品陈列 成 100 个的结果是浪费排面。反之,每天销售 100 个的商品陈列成 10 个,那意味着每天至 少补货 10 次,过高的频率可能造成补货不及时。 “员工是用来鼓励的,不是用来骂的” 员工是用来鼓励的,不是用来骂的” “大润发的经营策略其实很简单, 就是制造一个成功的模式, 然后不断地复制、 扩散。 ” 一名大润发店长说。 而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。 大润发采用了“丰”字 形的简单购物路线,中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支路 线的醒目位置,卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。 为了促进新店的成长, 大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店, 这样就能够保证 这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。 零售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生, 大润发以特有的方式解决。 一位浙江大润发 门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难, 原因在于店员不好意思开口, 于是 他每天会选两个时段在店里转, 只要发现有员工没有说“欢迎光临”, 就要求其跟随其后一 起喊“欢迎光临”影响其他的同事, 这被内部戏称为“毛毛虫”运动。 类似的人性化游戏使 得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。 另一个案例则是大润发员工制服上均特 别设计有一个小口袋,里面则装着一块抹布,方便员工随时随处发现脏的地方,及时将其消 灭。这一建议也来自于大润发的底层员工,后被采纳全国推广。 事实上, 大润发的底层员工薪水并无竞争力, 其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋 升体系。 大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门, 而日常的考核与管理

的权限又在门店,交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是: “员工是用来鼓励的,而不是用来骂的。” 为了留住核心员工,黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等,只要具 备正式入职 6 个月的条件即可按照年薪的 10%左右计算持股额度。目前,大润发的员工持股 比例逾 9%,未来将把该数字提升到 16%左右。 在最近一次公开露面中,黄明端谈到这项引以为傲的激励制度,他声称:“大润发最值 得一提的是企业文化,所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系,员工不仅是伙计,也是主人 公,这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。” 你或许想问,什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀?黄的答案异常朴素:一是设定 目标,二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些?黄的建议是,第一要竞 赛, 大润发无时无刻都在进行比赛;第二是集体表扬;第三是员工分红的配股制度、 期权和奖 金等。 曾在沃尔玛工作 8 年的资深零售专家蔡景钟回忆说, 黄明端在去年的零售连锁业年会 上做了一次演讲, 本来以为他会介绍大润发为什么如此成功, 结果发现他用了很多篇幅和时 间来介绍沃尔玛的文化。 “我发现他对于沃尔玛的文化很了解、 很推崇, 他学到了很多精髓。 ” 蔡告诉《环球企业家》。 Know-How】 【大润发的 Know-How】 1 选址 总裁微服私访,慎重选址,少有潜规则。 2004 年至 2008 年, 利用台资的暧昧身份打擦边球, 大润发在二三线城市开了很多门店, 位置都很绝版。 每次新店都要考 100 分,要开成大润发有史以来最好的门店。 2 低价 选择中低档百货或非食品类商品及供应商。 这些商品可比性不强, 从而巧妙避开了与家 乐福等正面竞争。 为保证低价, 每店配备六至七人的快速查价小组, 针对方圆 5 公里内的竞争对手做市场 调查。竞争对手产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品毛利率,而毛利率又与采购人 员的绩效挂钩。依此,大润发确保价格具有市场竞争力。

买断政策。以某酱油产品为例,500 毫升正常售价为每瓶 8 元,竞争对手售价为每瓶 5 至 15 元,大润发以包货的形式(一切费用全免且不退不换)将售价压低至 3.9 元。让顾客在 可比较产品上形成大润发低价的印象。 “KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。对大米、猪肉、水果等,尽量从 供应源头直接包下,以取得最好的价格、最优的货源。 3 供应商关系 结成合作伙伴关系:向供应商提供服务与收取费用直接挂钩,国内唯一。 不“压榨”供应商: 与之订立共同成长计划书式的购销合同, 批量培养有实力的供应商。 不“拖欠”供应商:有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度给货款。 不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。 4 了解消费者 对顾客进行分类研究。 进行针对性的营销。 5 采购 采购权:区域总部和总部都拥有,而不是像家乐福那样彻底当地化,也不像沃尔玛那样 全球供应商采购。保证价格透明。 采购体系:一般的零售企业,采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人,所以采 购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等;而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队, 他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在,保证优中选优。 6 店面陈列与服务 以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。 在内部设计与布局上, 采用了“丰”字形 的简单购物路线,丰字中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支 路线的醒目位置。 在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等,让顾客 在购物之余享受更多元的休闲服务。

部分分店依照当地顾客的生活习惯,特别规划药店,邮局,机动车、电动车和自行车的 停车空间等。 为方便消费者,生鲜区域通常设在一楼。 最重视生鲜区的陈列和维护。 班车覆盖面广,在上海流行一句话:找到大润发就能免费回家。 7 防损 为从内部把利润抠出来,大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前,总部会 检视该门市的损耗率与目标值的差距, 来判断奖金加发或扣除。 如果有员工偷吃食物或偷喝 饮料,全店员工的奖金都将受影响,从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在 2‰到 3‰,远低于同业 10‰的水平。每年可节省上亿元。 8 学习与本土化 成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化, 当年大润发和欧尚合作之初, 派出大量人员去 欧尚学习,并且拷贝了后者所有的内部营运文档。 将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区,每区设业务总经理,实施本地 市场策略。 9 管理 分店业绩即时查询系统: 是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。 相对于许多量 贩店的每日结算系统,大润发能做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。 最重视神秘客制度和 SGS 超市服务标准,以实现外部客观监督。 干部以身作则,众高层几乎 365 天亲力亲为巡店。 10 员工关系 真正分享成果:全员持股,只要正式入职 6 个月即可按年薪 10%计算持股额。 员工忠诚度很高:店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。 高层理念:员工最重要,一个企业的成功要归功于员工,失败则是领导层的错误。

实行民主监督:“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。 (来源:环球企业家 作者:岳淼 王卜 插画/张彪)


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