领导力-杨台轩:3D领导力

一 : 杨台轩:3D领导力

战略突破企业发展与员工成长的中枢神经管理— 3D领导力

【课程背景与课程特色】

这不是一门普通的领导力课程。您首先必须思考,企业成长最关键的原动力是什么?

毫无疑问的,企业的成长与发展需要各种资源,当然,资源越丰富越好;但是,不要忘记了,所有的事情都是人做的,不论您有再多的资源,假如一个企业不具备优秀的人才,那再多的资源也无法做有效的整合和利用,最终仍然是失败。我们可以从2009 年上半年,国内国航,东航,南航三家航空公司亏损近780个亿的数字去明白,在这个半垄断的行业里,这三家航空公司缺少什么资源?是土地?现金?还是市场?我相信,大家知道,它们什么都不缺。那它们究竟缺少什么呢?不要忘了,如果用国际的管理信用评级标准来检查,这三家航空公司已经要全部宣告破产了。

更有甚之,国内的四大国有银行,在上市之前,竟然有所谓的“不良资产”数千亿之多;什么原因?国有银行缺什么?

从上面这段简单的例子,我们不难认真严肃的思考,究竟企业要怎么做,才能获取足够而优秀的人才呢?于是,我们来请教大家三个问题:

1. 姚明将来会是一个好的篮球教练吗?但是,假设,姚明将来退休后,如果他希望成为中国的篮球

国家教练呢?

2. 但是,总有一天,姚明会退休,姚明会生病,,,不管是什么原因,总有一天姚明会离开我们,对

吧?那我们的下一个“姚明”从哪里来?我们如何拥有100个姚明?

3. 如果企业要基业长青,管理人员不成长,那企业如何能成长?

【课程目标】

通过实用性的案例剖析,研讨,与实作,使学员更好的理解和掌握:

? 阐释3D领导力的深蕴内涵

? 从管理者自我成长与挑战的高度,展示在每一个领域里领导者不可缺少的经营管理知识与技能

? 掉过头来,从实战的角度出发,学员对自己工作职责的认识与评估,应该建立起哪些“行动”纲领?而不是永远是空洞的“观念”洗脑。

? 他山之石,可以攻错。透过学员彼此的交流,提供最直接而尖锐的机会,让学员互相观摩,并且比较彼此在管理能量上的差距,从客观的价值呈现里,深层次的激发职业经理人主动的危机意识。

【课程大纲】

究竟是哪三个D?

Develop the business;

Develop the team;

Develop yourself.

我们用这三个D,来检查企业里核心管理人员的工作能力,并且给他们指出具体而清楚的努力方向。

一、 企业的制度与企业文化

1. 大家都知道咱公司的制度了吗?

2. 领导喜欢制度不?

3. 怎样才能把我儿子弄进这家单位去?要多少钱?

4. 部门主观是不是能誓死的捍卫制度?

5. 制度是绑人的?约束人的?

6. 企业文化的要素

7. 企业文化的定义

? 企业文化是写在墙壁上的吗?

? 员工把墙壁上的标语背下来,咱企业就有企业文化了?真的?

? “打造”企业文化,怎么做?

8. 企业如何建立起健康的责任文化

9. 可持续发展的优势

? PDCA

? SWOT

10. 如何建立公司文化

? 从雁行理论 看 Cell Operation

二、 团队的作用

1. 团队代表什么

2. 团队与群体

? 角色扮演:认识企业的部门价值

3. 团队行为曲线

4. 团队陷阱

5. 部门价值

6. 有效团队的要素

三、 高绩效团队的九个特征

四、 高绩效团队的三个层次

五、 高绩效团队的建设的原则

原则1:目标管理

1. 目标管理的角色

2. 目标管理与数字游戏

3. 什么是目标管理?

4. 目标管理的SMART原则

5. 分析与讨论1:如何得到一个好目标

6. 分析与讨论2:但是,如果他不好好“领导”,您怎么办?

7. 分析与讨论3:依时间的长期,短期,你认为自己面对团队的管理工作的目标而言,哪

一个最重要?

原则2:行动计划

1. 行动计划模板

2. 计划,文字游戏?

3. 工作计划的内容

4. 分析与讨论1:监督 v.s. 授权

5. 分析与讨论2:过程, 还是结果比较重要?

原则3:恰当的领导

1. 团队领导的特质

2. 领导者的三种技能

3. 领导能力的价值演绎

4. 领导的基本特质:

? 领导远见(Purpose)—— 分析与讨论1:想不想要有远见?

? 热情(Passion) ——分析与讨论2:热情:谁怎样发现了新大陆? ? 人才经营(People) ——个案研讨

? 优先顺序(Priority)

? 自我定位(Place)

? 领导权力(Power)——个案研讨

原则4:相关的技能

1. 高效团队存在的基础

2. 团队成员之间的技能要有互补性

3. 团队内部要互相学习彼此的技能

4. 创造学习型组织

5. 讨论:领导者需要什么技术技能?

原则5:有效的组织结构

1. 不同技能的成员的角色定位

2. 有利于团队和个人的学习

3. 明确个人责任和组织责任

4. 培养团队成员的责任感和信心

原则6:确定团队规模

1. 有限成员 2. 联系数量

原则7:培养相互信任的精神

原则8:一致的承诺 :团队承诺的4个方面

原则9:分享成果

1. 明确工作的成果是什么

2. 根据个体的贡献进行评估和激励

3. 以群体为基础进行绩效评估

4. 分享团队成果

原则10:开放的沟通

1. 创造一个便于沟通的环境

2. 利用先进的交流工具

3. 端正沟通态度

4. 团队领导带头

5. 有效沟通:案例分析与讨论 原则11:外部的支持

1. 目标分享

2. 让外部认同

3. 不断沟通

4. 吸收创新想法

5. 解决团队问题的路径

6. 案例分析与讨论:如何“招魂”? 六、 总结与分享

二 : 杨台轩:3D领导力

战略突破企业发展与员工成长的中枢神经管理— 3D领导力

【课程背景与课程特色】

这不是一门普通的领导力课程。(www.loach.net.cn)您首先必须思考,企业成长最关键的原动力是什么?

毫无疑问的,企业的成长与发展需要各种资源,当然,资源越丰富越好;但是,不要忘记了,所有的事情都是人做的,不论您有再多的资源,假如一个企业不具备优秀的人才,那再多的资源也无法做有效的整合和利用,最终仍然是失败。我们可以从2009 年上半年,国内国航,东航,南航三家航空公司亏损近780个亿的数字去明白,在这个半垄断的行业里,这三家航空公司缺少什么资源?是土地?现金?还是市场?我相信,大家知道,它们什么都不缺。那它们究竟缺少什么呢?不要忘了,如果用国际的管理信用评级标准来检查,这三家航空公司已经要全部宣告破产了。

更有甚之,国内的四大国有银行,在上市之前,竟然有所谓的“不良资产”数千亿之多;什么原因?国有银行缺什么?

从上面这段简单的例子,我们不难认真严肃的思考,究竟企业要怎么做,才能获取足够而优秀的人才呢?于是,我们来请教大家三个问题:

1. 姚明将来会是一个好的篮球教练吗?但是,假设,姚明将来退休后,如果他希望成为中国的篮球

国家教练呢?

2. 但是,总有一天,姚明会退休,姚明会生病,,,不管是什么原因,总有一天姚明会离开我们,对

吧?那我们的下一个“姚明”从哪里来?我们如何拥有100个姚明?

3. 如果企业要基业长青,管理人员不成长,那企业如何能成长?

【课程目标】

通过实用性的案例剖析,研讨,与实作,使学员更好的理解和掌握:

? 阐释3D领导力的深蕴内涵

? 从管理者自我成长与挑战的高度,展示在每一个领域里领导者不可缺少的经营管理知识与技能

? 掉过头来,从实战的角度出发,学员对自己工作职责的认识与评估,应该建立起哪些“行动”纲领?而不是永远是空洞的“观念”洗脑。

3d领袖 杨台轩:3D领导力

? 他山之石,可以攻错。(www.loach.net.cn]透过学员彼此的交流,提供最直接而尖锐的机会,让学员互相观摩,并且比较彼此在管理能量上的差距,从客观的价值呈现里,深层次的激发职业经理人主动的危机意识。

【课程大纲】

究竟是哪三个D?

Develop the business;

Develop the team;

Develop yourself.

我们用这三个D,来检查企业里核心管理人员的工作能力,并且给他们指出具体而清楚的努力方向。

一、 企业的制度与企业文化

1. 大家都知道咱公司的制度了吗?

2. 领导喜欢制度不?

3. 怎样才能把我儿子弄进这家单位去?要多少钱?

4. 部门主观是不是能誓死的捍卫制度?

5. 制度是绑人的?约束人的?

6. 企业文化的要素

7. 企业文化的定义

? 企业文化是写在墙壁上的吗?

? 员工把墙壁上的标语背下来,咱企业就有企业文化了?真的?

? “打造”企业文化,怎么做?

8. 企业如何建立起健康的责任文化

9. 可持续发展的优势

? PDCA

? SWOT

10. 如何建立公司文化

? 从雁行理论 看 Cell Operation

二、 团队的作用

1. 团队代表什么

2. 团队与群体

3d领袖 杨台轩:3D领导力

? 角色扮演:认识企业的部门价值

3. 团队行为曲线

4. 团队陷阱

5. 部门价值

6. 有效团队的要素

三、 高绩效团队的九个特征

四、 高绩效团队的三个层次

五、 高绩效团队的建设的原则

原则1:目标管理

1. 目标管理的角色

2. 目标管理与数字游戏

3. 什么是目标管理?

4. 目标管理的SMART原则

5. 分析与讨论1:如何得到一个好目标

6. 分析与讨论2:但是,如果他不好好“领导”,您怎么办?

7. 分析与讨论3:依时间的长期,短期,你认为自己面对团队的管理工作的目标而言,哪

一个最重要?

原则2:行动计划

1. 行动计划模板

2. 计划,文字游戏?

3. 工作计划的内容

4. 分析与讨论1:监督 v.s. 授权

5. 分析与讨论2:过程, 还是结果比较重要?

原则3:恰当的领导

1. 团队领导的特质

2. 领导者的三种技能

3. 领导能力的价值演绎

4. 领导的基本特质:

3d领袖 杨台轩:3D领导力

? 领导远见(Purpose)—— 分析与讨论1:想不想要有远见?

? 热情(Passion) ——分析与讨论2:热情:谁怎样发现了新大陆? ? 人才经营(People) ——个案研讨

? 优先顺序(Priority)

? 自我定位(Place)

? 领导权力(Power)——个案研讨

原则4:相关的技能

1. 高效团队存在的基础

2. 团队成员之间的技能要有互补性

3. 团队内部要互相学习彼此的技能

4. 创造学习型组织

5. 讨论:领导者需要什么技术技能?

原则5:有效的组织结构

1. 不同技能的成员的角色定位

2. 有利于团队和个人的学习

3. 明确个人责任和组织责任

4. 培养团队成员的责任感和信心

原则6:确定团队规模

1. 有限成员 2. 联系数量

原则7:培养相互信任的精神

原则8:一致的承诺 :团队承诺的4个方面

原则9:分享成果

1. 明确工作的成果是什么

2. 根据个体的贡献进行评估和激励

3. 以群体为基础进行绩效评估

4. 分享团队成果

原则10:开放的沟通

3d领袖 杨台轩:3D领导力

1. 创造一个便于沟通的环境

2. 利用先进的交流工具

3. 端正沟通态度

4. 团队领导带头

5. 有效沟通:案例分析与讨论 原则11:外部的支持

1. 目标分享

2. 让外部认同

3. 不断沟通

4. 吸收创新想法

5. 解决团队问题的路径

6. 案例分析与讨论:如何“招魂”? 六、 总结与分享

三 : 领导力

领导科学与领导艺术(新)

1、为什么要学习领导科学

2、领导的含义

3、领导方法与领导艺术

一、为什么要学习领导学

学习领导学的意义:

? 促进领导者的专业化

? 促进领导工作科学化

? 促进领导工作艺术化

卓越领导力分析

二、领导的涵义

? 每个人用一句话定义领导概念。

领导定义的演进

? 摩尔,1927:为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力 ? 韦伯,1947:一种影响他人的力量源泉

? 孔茨和欧唐奈尔,1965:说服人们合作以达到一个共同目标的行为 ,

? 凯茨和汗,1978:超越于机械式服从之上的影响力

? 伯克,1982:使组织朝目标前进的影响行为

? 豪斯,1993:激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程

? 管理 Vs 领导

? 注重做事 强调做人

? 依靠控制 培养信任

? 运用制度 依靠价值观和理念

? 要求顺从标准 鼓励优化流程

? 着眼于短期 放眼于长期

? 关注效率 要求效果

? 问如何与何时 问什么和为什么

三、领导方法与艺术

? 方法:就是实现目标采用什么手段,以及主次、先后是怎样安排的。

? 领导方法就是领导者实现组织目标的工具和程序。

方法来源于知识,方法也属于知识,但是方法是特殊的知识。方法是驾驭知识的知识。

(一)哲学的方法

(二)基本的领导方法

(三)特殊的领导方法

问题:

为什么同样念管理学科,同样取得博士头衔,有人成功赚钱,有人挫折失意;同样念军事理论,有人打胜仗,有人吃败仗?

结论:领导是一门艺术

? 明白了一个事实:

? 别人的管理方法,我们学不会!

? 为什么学不会?

? 管理方法不能移植!

? 别人管理的绝招,我们为什么学不会?

1、没有信息? 2、企业的环境不同?3、人不同?

领导艺术

领导者在领导活动中,为实现组织目标,运用自己的知识、智慧、才能、经验等等带有浓重个人色彩,而表现出来的非规范性的、具有创造性的激发他人潜能的技巧和影响。

? 领导艺术重在权变

? 领导艺术没有唯一的答案

? 企业领导是艺术,是艺术,哪能靠模仿就能成功?

? 如何学习领导艺术?

4、领导者提升与成长路径

与生俱来?幼年环境?难以培养?难以改变?受气质左右?由性格使然?

? 西点军校

? 只要不是精神分裂患者 都可以训练成为领导

? 不注重领导风格而注重领导理念

? 从零开始

? “服从是领导之母”

? 注重情感智商(EQ)的训练

? 第一阶段 建立强化组织向心力

? 第二阶段 帮助个人找到自己在团队中的定位

? 第三阶段 强化领导技巧

? 第四阶段 如何为组织谋求长远利益

? 领导力的修炼方法

? 第一,密切联系群众;

? 第二,从失败中学习;

? 第三,沉思,或者说反思;

? 第四,系统思考;

? 第五,讲述并体现故事;

? 第六,当老师;

? 第七,认识自己;

? 第八,成为自己。

----刘澜《领导力沉思录》

中国企业家应该尝试的事件

? 向自己发起挑战,凭真本事拿到一本高级资格证书,如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。 ? 在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。

? 试着突然离开公司1星期,远远地站一会儿,看公司能否正常、稳定的运转。

? 每年都读尽可能多的书。

? 与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友,不定期地从他们那里涉取“思想氧气” ? 体验一次精疲力竭的感觉----你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。

? 到了每月的月末,至少有一天时间把自己关在房间里反省,闭门总结得与失。

? 会一会使你感到畏惧的人-----在这一过程中,你可以发现另一个自我。

? 领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业,通过这种“物化”的手 段,让自己的

爱心和社会责任心不至于泯灭。

? 保持每年出国一次的机会,尽可能地了解国际社会的发展步伐。

? 尝试一次孤立无援的失败经历,在挫折之中感受不幸者的体验,培养警醒的意识。

? 去一次西藏,看一回天葬,在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。

高效经理人的八个诀窍

高效管理者可能魅力四射,也可能情趣全无;可能富于幻想,也可能强调数据。但他们都会坚持八种做法。 ?

? 第一,探究什么事情是必须做的

? 第二,问一问“这是否符合企业的利益?”

? 第三,总是制订行动计划

? 第四,承担起决策责任

? 第五,承担起沟通责任

? 第六,专注于机会

? 第七,召开富有成效的会议

? 第八,使用“我们”而非“我”

自我价值取决与你的素质

知识储备、专业技能、工作经验、职业操守、社会阅历、人脉关系、身体条件

领导用权的智慧

一、领导拥有哪些权利?

二、领导权力获得的路径?

三、领导如何使用权力?

一、权力、影响力及权力的来源

1、权力:是指个人及组织职位的特性。这些特性形成了作为领导者向他人施加影响的基础。

2、影响力:一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。

领导者的权力与影响力

1、权力的含义

权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或事物的能力。

权威=个人权力+位置权力

2、权力的特性

权力带有情境性

权力的影响可能是直接的,也可能是间接的

权力的使用效果取决于他人对权力拥有者的依赖程度

权力的大小取决于个人素质、他人因素和情境因素等多种变量的相互作用

3、权力的类型

强制权、法定权、奖励权、惩罚权、专家权

个人影响权:亲和权、关系权、魅力权、道德权??

4、权威所产生的理想效果

顺从感、敬畏感、敬重感、敬佩感、敬爱感、信赖感

5、个人影响力的决定因素

知识,才能,年龄,资历,个性,社会背景,环境因素??

缺乏权力的来源

职位 没有权力的原因

一般员工 以严格的规章制度为特征的日常工作

主管 只能获得有限的信息、提升机会有限

专业人员 所肩负的任务被认为对组织的“实际工 作”而言不是重要的职业发展受到限制。容易被外部专家所替代。

最高负责人 从组织下层得到的信息有限或信息的渠道被堵塞对补给品的渠道缺乏控制;由于特殊利益团体或其他公众成员的政治挑战而造成的支持减少。

二、获得权力的策略 政治行为与管理行为 引发政治行为的因素 发展事业的战略 获得权力的策略 政治:权利的运用

政治行为:那些不是由组织正式角色所要求的,但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。

合法政治行为:符合规范的日常的政治行为,如通过正常的程序向上级提意见,组织联盟,通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织的政策或决策,通过个人的专业活动与组织外部建立关系。

非法政治行为:违反隐含的游戏规则的行为。追逐这种极端活动的人被描述为玩弄手腕的人。 政治行为与管理行为 “政治行为”标签 1 、责备他人 2 、套近乎 3 、溜须拍马 4 、推卸责任 5 、不露马脚 6 、制造冲突 7 、拉帮结派 8 、泄露机密 9 、早有预谋 10 、出风头 11 、有野心 12 、投机 13 、奸诈狡猾 14 、妄自尊大 15 、完美主义 纠正玩弄政治手腕的良药

? 形成一种开诚布公的组织气氛 ? 提供客观的绩效衡量

? 最高管理层采取的非策略指向的行为? 个人目标与组织目标相吻合 ? 工作轮换 三、如何使用权力 1、如何看待权力 权力是个好东西 权力是个坏东西 权力是个怪东西 分权与授权

大权独揽,小权分散 决策权 建议权 解释权 知情权 财务权 人事权

“有效的管理”标签 1、富有责任感 2 、建立工作关系 3 、表现忠诚 4 、分派职权 5 、为决策寻找充分证据 6 、鼓励改革和革新 7 、实行团队工作 8 、提高效率 9 、预先计划安排 10 、有才干,有魄力 11 、事业心强 12 、精明敏锐 13 、老练稳健 14 、胸有成竹 15 、细心周到

管辖权(流程)

指挥权

指导权

协助权

监督权

2、如何使用权力

不能滥用强制权

发展软权力做魅力型领导

1、明确的愿景

2、果断自信

3、高度洞察力

4、卓越的沟通力

5、谦卑的特质

3、学会授权

将某一任务的具体决策权和责任交予另一个人。

明确而舒心地将日常工作和决策权交与他人,共同分担责任和责任追究义务;信任别人能够做到;信任自己自始至终能够行使监督和管理的责任,而无须对过程、进展面面俱到地介入。

4、授权的方法

将目前负责的所有工作都列出来,再对每一项工作进行分类:

一是自己必须要做的(思考部门的战略规划、创造有利于工作的内外部环境)

二是必须要和别人分享的事

三是可以授权给你的人去做的事

授权艺术

5、 警惕下属“倒授权”:

即下级将自己职责范围内的工作和问题推给上级,“授权”上级为自己做事。

领导用人的艺术

一、识人

1、人才与人力资源

人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

—《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》

把每个人的潜能和价值都充分发挥出来,努力使每个人都成为对祖国、对人民、对民族的有用之才,不仅对实现我国发展战略目标具有重大意义,而且对提高全民素质、促进人的全面发展也具有重大意义。 ——胡锦涛

2、识人难

? 知人者智, 自知者明。 ——老子

? 我最担心的事情不是别人不了解我,而是自己不了解别人。 ——孔子

? 为治之要,莫先于用人。 而知人之道,圣贤所难也! ——司马光

——为什么知人如此之难呢?

2、量表法

(1)投射法.在心理学上的解释指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等,不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。此种内心深层的反应,实为人类行为的基本动力,而这种基本动力的探测,有赖于投射技术的应用。

? 统觉图、罗夏墨迹图、笔迹分析等。

测试中的媒介,可以是一些没有规则的线条;也可以是一些有意义的图片;也可以是一些只有头没尾的句子;也可是一个故事的开头,让被试来编故事的结尾。

? 识人的八看法

二、用人

千年的寺易见,百年的店难寻。

领导用人:

? ②是用人一时,还是用人一世?

? ②是用人智,还是用人心?

? ②是求暂时的同路,还是求永久的志同道合?

? ②用人中的“彼得原理”

? ②新人和老臣

领导用人力求:

第一:在求人与事的恰当配合,使事得其人,人尽其用

第二:在求人与人的协调合作,发挥团队力量,共赴事功

第三:在求各人都能忠于所任工作,发挥其潜力,作最有效的奉献

麦肯锡用人标准理论(二维)

? 智者取其谋,

? 愚者取其力,

? 勇者取其威,

? 怯者取其慎,

? 无智愚勇怯,兼而用之。

? 故良匠无弃材,明主无弃士,

? 勿以一恶忘其善,勿以小瑕掩其功。

-------唐太宗《帝苑》 松下用人:“百分之七十求才法”

? 松下的人才观是“主张吸收中上等人才,不选择顶尖人才,也不选用平庸的人”。松下这种与众

不同的见解,就是闻名的“百分之七十求才法”。之所以这样做是出于对一流人才的不信任。在他们的观念上,一流人才自负心强、不安心工作。但中上等人才,则会踏踏实实,兢兢业业的努力工作,这是松下的人才观。

? 王石以为,万科董事长需要做三件事:第一,战略;第二,用人;第三,担当。对于用人,他有

两点坚持:一是"用人不疑,疑人不用",因为每个人都是可疑的;二是少用能人,这种人作为发明家是好样的,作为创业家也会是好样的,但作为企业的管理者却不合适。

? 有德有才,成事, ? 有德有才,破格重用

? 有德无才,误事 ? 有德无才,培养使用

? 有才无德,坏事 ? 有才无德,限制使用

正品-次品 ? 无才无德,坚决不用

废品-危险品

3、容人之术:

? 容才,切忌疾贤妒能;

? 容言,兼听则明,偏听则暗;

? 容错;

下页更精彩: 1 2 3 4 5 下一页
上一篇: 胃药饭前吃还是饭后吃-胃药是饭前吃还是饭后吃好 下一篇: 马蹄莲的花语-Photoshop设计制作出漂亮的紫色3D马蹄莲花朵

优秀文章